智业的话语权变小
　　
　　中国酒类咨询业自上世纪90年代后期发端至今,已初步完成了从单项收费服务为主(如卖点子、单项策划)到全程年度服务为主流的发展过程。现在,大量咨询公司又开始分化:一方面许多企业更加追求专业化,在行业细分。服务目标区域细分的同时,力求在某一或某几个单项领域争做先锋;另一方面许多公司则追求与服务对象的更紧密结合,要么阶段性代管企业的营销板块,要么干脆以智力入股企业,和原来的资本服务对象结盟。
　　值得注意的是,这一轮专业化并非反映咨询公司专业水准的大幅度提升,更主要的是折射出咨询公司人力资源短缺、全程服务链难以为继的困境;而与厂家(服务对象)的紧密结盟体现的也是在智力与资本的相对地位中,智业的话语权反而变小了。
　　总体来说,咨询业是提供思路、方法、方案的,是“智本家”,但又是具有对市场和资本有很强影响力的“知本家”。当今咨询公司要发展壮大,在提高自身综合素养的前提下深刻研究企业经营和市场,拿出自己被证明是行之有效的方法和工具是必要的。这方面,咨询公司还需要大练内功。
　　
　　沟通不畅是主因
　　
　　近年来,酒水行业实际上已经开始大调整(金融危机加剧了这一调整进程)。许多企业和咨询公司都没有做好准备,导致了合作失败率的提高——医生和病人都还在希望用老药方治病,肯定会导致结果不理想。另外,酒水行业本身是个竞争过度的行业,所以对企业在渠道、团队、品牌等方面的要求越来越高,这对咨询公司也就意味着必须提高综合素养,才能尽可能满足企业需求。
　　咨询公司和企业的对接、联手存在着天然的障碍,比如企业需要实绩,而咨询公司侧重于概念或模型。企业希望步步为营,而咨询公司总在提醒企业注重全局和宏观,但是这些障碍是可以通过沟通磨合来逾越的。咨询公司最主要的问题就在于缺乏具有丰富的企业实操细节认知并因此十分善于和企业沟通,进而善于真正为企业提供有效服务的人才。许多咨询公司的从业者根本不了解或没有在大中型企业实际工作的经验,所以和企业的沟通互动很不顺畅,导致产生误解甚至项目失败。
　　
　　被整合是一种幸运
　　
　　金融危机对于所有咨询企业来说首先是机遇。因为需要“解惑”的企业更多了。但是危机时期,企业一方面对咨询服务的要求会更高;另一方面因为要降低成本,可能支付的服务费用会降低。所以,危机时期咨询业的竞争也会更加激烈。危机时期企业更需要咨询业提供很多“解困”帮助,也需要行业未来趋势的提示。这就需要咨询公司具备宏观战略方面的服务能力。由于酒类已经是过度竞争行业,所以酒类的营销咨询服务往往立足于区域竞争战略和策略,更加注重渠道策略,注重实战,注重团队执行力。
　　咨询企业被实业、金融整合,或主动整合进实业、金融企业是正常现象。许多创业者选择咨询业,本身就是在为未来进入某行业的实业做准备,搭跳板。当前许多咨询公司没有形成自己的核心竞争优势,被整合倒是一种幸运。