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5月21日，联想集团发布了年报：在截至2009年3月31日的2008／2009财年，联想集团实现营业收入149亿美元，比上个财年下滑了9％；当年亏损2.26亿美元，这也是联想集团历史上最大的一次亏损。自2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC之后，经过4年多的时间，联想集团仍然陷于苦战之中，其在全球PC行业的市场份额从收购之初的第三名下降到了第四名，而且与前三名的差距在继续拉大。
而从今年2月开始，联想集团就进行了重大的组织和人事调整，核心内容就是重新起用原联想中国的高管团队。与此相对应的是担任了3年首席执行官的阿梅里奥因合同到期不再续约，他从戴尔带来的一批高管先后离职。
单纯从业务的角度来看，联想在短短的几年时间里已经成功地完成了对IBMPC的销售、渠道、品牌、研发和供应链的整合，自身也从一家只在中国运营、营收40亿美元的本土公司蜕变成了3／4的收入在海外、营收149亿美元的跨国公司。
但是，目前我们还很难说这是一次成功的收购。究其原因，就在于并购后的联想一度丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化，从而在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我。
成功的混血文化
在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。
在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。例如。联想最初的渠道管理和品牌管理很大程度上都是在学习惠普的成熟经验基础上演化而来，联想的信息化系统也是全盘照搬了SAP在海外的成熟经验。
这些西方管理体系中的文化强调制度和过程的控制。联想非常重视内部制度的建设，而且对所有员工一视同仁，一旦违反了“天条”，就必须承担相应的责任。在联想创业初期，就曾经定下了开会迟到要当众罚站一分钟的制度。当柳传志过去的领导开会迟到时，他仍然毫不犹豫地选择了执行制度。再比如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。这些更多来自西方的制度文化使联想的团队作战能力非常强，被称作“斯巴达克斯方阵”。反观联想当年众多的国内竞争对手们，由于疏于制度建设而被联想击败。
然而，当时的联想，骨子里渗透的仍然是一种东方式的家庭文化。联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新人职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。
原联想集团人力资源战略规划高级经理李国刚认为，联想的企业文化可以归纳为：既讲人情又讲体系，强调速度、执行和管理。这种独具特色的企业文化与联想的“贸工技”战略以及低成本高效率的竞争策略高度匹配。从1996年开始，联想率先在中国市场推出万元以下的装配英特尔奔腾处理器的电脑，依靠强大的品牌拉动能力和供应链管理能力，成为中国乃至亚太地区PC市场的第一品牌。
文化和战略适配性的挑战
然而，联想企业文化与战略方向的高度适配，在2000年遇到了挑战。2001年，联想被分拆成从事品牌运作的联想集团和从事代理分销业务的神州数码，提出了野心勃勃的发展计划，要成为“国际化的联想、服务的联想、高科技的联想”，开始大规模地进军手持设备、IT服务、互联网运营等多个领域。但是，联想集团的企业文化仍然是强调纪律、速度和效率的制造业文化，用做PC的思路去运作互联网和IT服务业务，结果遭受了惨重的失败。
2004年，大规模收缩战线的联想集团做了一次战略性的大裁员，这又让过去温情脉脉的家庭式文化发生了根本动摇。当时，联想在并未与员工进行充分沟通的情况下实行强制裁员，手段过于生硬，让员工失去了家的感觉，发出了“联想不是我的家”的感慨。
正在联想需要重新梳理企业文化、重构企业价值观的关键时刻，却又面临收购IBM PC的巨大挑战。除了在业务方面的挑战之外，企业文化融合的挑战更加艰巨。这种挑战与2000年联想做IT服务和互联网业务的文化挑战非常类似，也更加难以解决。
这是一次东方弱势文化对西方强势文化的整合。随着PC行业快速走向横向整合和模块化，行业竞争能力也转向了成本和效率的竞争，IBM原来的企业文化根本无法适应PC行业“高效率低毛利”的运营模式，以至于被柳传志称为“穿着西装炸油条”。在2004年IBM将PC业务转手给联想之时，其PC业务即便按照24％的毛利率运营仍然难以盈利，而联想只要有15％的毛利率就能有不错的利润。
可见，当企业文化与战略、运营模式出现严重不匹配的时候，企业必须做出改变。
被外部文化俘获
以一般的收购而言，收购方会以自己的企业文化为主，向被收购方灌输自己的企业文化，但联想却很难具备这样的条件。首先，联想收购了一家规模远大于自己的跨国企业；其次，这家企业有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化；最后，联想的中国员工中，缺乏能够在全球推广联想企业文化的人才。打个不恰当的比方：中国历史上北方游牧民族和南方农耕民族的战争，即便北方游牧民族依靠战争征服了农耕民族，但一旦他们进入中原文明腹地，其文化很快就会被更先进的农耕文化所吸收，最后丧失自己的独特性。
从收购IBM PC的那一天起，联想原有的企业文化就和IBM那种非常包容、强调沟通的企业文化格格不入，它们就像是来自不同星球。据说，在得知即将被联想收购之后，原IBM PC大中华区总裁洪月霞曾经大哭了一场，此前向洪月霞直接汇报的分管销售、市场、财务的三位总监全部离职。洪月霞到了联想之后也不再分管具体业务，后来又回到了IBM担任高管。
一位已经离开联想的IBM PC老员工刚到联想上地总部上班的时候，就对联想严格的上班打卡制度非常不理解。而老联想员工则看不惯IBM员工的贵族作派。在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强努的联想文化所同化的员工。
但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只 能保持联想中国和联想国际(原IBM PC)两家公司各自独立经营，无法形成合力。
经过了一年过渡期之后的2005年12月，联想果断换掉来自IBM的CEO沃德，引进原戴尔亚太区总裁阿梅里奥以及大批来自戴尔的高管。相对于IBM来说，戴尔那种高效、直接、讲求绩效、快速和执行的问题更能适应PC行业，也与联想原有的企业文化有着更高的匹配度。李国刚认为，如果能够将老联想和戴尔两种文化完美地结合起来，将是最为适合PC的企业文化。
然而，文化的融合不是简单的相加，还要解决以哪种文化为主体的问题。遗憾的是，由于自身能力的局限，联想过早放弃了已经形成了多年的老联想文化，被外来文化所俘获。戴尔文化中过于强调短期绩效的缺点充分暴露出来。在战略方向上，阿梅里奥固执地坚持以商用大客户和ThinkPad产品为主的策略，对已经到来的PC消费化趋势视而不见；在市场策略上，阿梅里奥对联想的北京奥运营销并不热心，认为这会影响联想的短期业绩，这客观上造成了奥运期间联想在海外的市场推广收效甚微。
文化上的“排异性”严重影响了联想的人力资源储备。在全球层面的高管中，老联想人逐渐被边缘化：收购IBM PC之初，老联想人在19人的高管团队中占据9席；而到2008年3月，他们只能在23人中占据6人。出于对前途的绝望，一些刚刚培养出来的中层国际化人才也纷纷离开——北京奥运会之后，包括营销总监谢龙在内的联想奥运营销团队多名成员离开，曾经参与了德国消费业务试点的原联想中国商用台式机总经理刘旦另谋高就，这反过来使得中方员工更难以进入联想全球的高管团队。
一直在老联想、IBM和戴尔三种企业文化中苦苦挣扎的联想，直到2006年才提出了全新的企业文化和价值观，但连中层员工这个层面都没有能够灌输下去。不少联想中国的中层反映，他们根本不知道新的联想文化到底意味着什么。最终，文化上处于迷航状态的联想集团收获了巨额亏损的苦果。
反思联想文化迷航
反思近年来中国企业的多次收购，无论是联想对IBM PC业务的收购，还是TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务的收购，抑或是明基对西门子手机业务的收购，目前都很难谈得上成功。
从企业文化的角度看，这些收购都是一种“低成本、高效率”模式对“高成本、高利润、低效率”模式的整合，也是一种“草根”的本土企业文化对“贵族”的国际企业文化的整合。对于正在国际化的中国企业来说，如何才能更好地完成企业文化层面上的整合?中国企业可以从以下几个方面作好准备：
第一，慎言大规模并购。无论是国外还是国内发生的收购，能够取得成功的多半是规模不对等的并购。也只有不对等的收购，规模较大的收购方才得以从容地将自己的企业文化灌输到被收购企业之中。网络巨头思科每年都会做非常多的收购，但从来都是选择一些规模较小的技术类企业作为并购对象。相反，收购了康柏的惠普由于违背了惠普之道而受到了广泛质疑，与康柏的整合也一直不太顺利。
第二，保持企业文化和战略的高度匹配。无论是进行收购还是自主发展，如果企业文化和战略发生冲突，这就好像是人的左脑和右脑发生冲突，必然会造成混乱。完成收购法律程序的同时，企业就必须确定未来的企业文化，看其与企业的战略是否匹配。如果不能够匹配，企业必须改变其中的一个方面。例如，在低成本高效率的“新经销模式”在意大利取得成功之后，宏基立刻将其复制成全球的发展战略，并在2002年6月将企业的核心价值观修订为更加匹配宏碁未来发展战略的“获利、服务、专业、效率、活力”。丰田在发现公司的大规模扩张已经偏离了“以客户为中心，向生产要效益，向人(组织)要效益”的“丰田之道”时，立即中止了全球扩张策略并进行了大规模的人员调整。
第三，必须重视人力资源在企业文化中的重要作用。随着时间的推移，联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。国际化取得成功的亚洲企业，无论是索尼、三星还是宏碁，都有一大批经过国际化考验的本土中高层管理人才，正是依靠他们，这些企业才能够在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。对于中国企业来说，必须尽快培养出一批既有国际化视野，同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才，将他们像种子一样撒向全球各地。
而从今年2月开始，联想集团就进行了重大的组织和人事调整，核心内容就是重新起用原联想中国的高管团队。与此相对应的是担任了3年首席执行官的阿梅里奥因合同到期不再续约，他从戴尔带来的一批高管先后离职。
单纯从业务的角度来看，联想在短短的几年时间里已经成功地完成了对IBMPC的销售、渠道、品牌、研发和供应链的整合，自身也从一家只在中国运营、营收40亿美元的本土公司蜕变成了3／4的收入在海外、营收149亿美元的跨国公司。
但是，目前我们还很难说这是一次成功的收购。究其原因，就在于并购后的联想一度丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化，从而在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我。
成功的混血文化
在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。
在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。例如。联想最初的渠道管理和品牌管理很大程度上都是在学习惠普的成熟经验基础上演化而来，联想的信息化系统也是全盘照搬了SAP在海外的成熟经验。
这些西方管理体系中的文化强调制度和过程的控制。联想非常重视内部制度的建设，而且对所有员工一视同仁，一旦违反了“天条”，就必须承担相应的责任。在联想创业初期，就曾经定下了开会迟到要当众罚站一分钟的制度。当柳传志过去的领导开会迟到时，他仍然毫不犹豫地选择了执行制度。再比如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。这些更多来自西方的制度文化使联想的团队作战能力非常强，被称作“斯巴达克斯方阵”。反观联想当年众多的国内竞争对手们，由于疏于制度建设而被联想击败。
然而，当时的联想，骨子里渗透的仍然是一种东方式的家庭文化。联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新人职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。
原联想集团人力资源战略规划高级经理李国刚认为，联想的企业文化可以归纳为：既讲人情又讲体系，强调速度、执行和管理。这种独具特色的企业文化与联想的“贸工技”战略以及低成本高效率的竞争策略高度匹配。从1996年开始，联想率先在中国市场推出万元以下的装配英特尔奔腾处理器的电脑，依靠强大的品牌拉动能力和供应链管理能力，成为中国乃至亚太地区PC市场的第一品牌。
文化和战略适配性的挑战
然而，联想企业文化与战略方向的高度适配，在2000年遇到了挑战。2001年，联想被分拆成从事品牌运作的联想集团和从事代理分销业务的神州数码，提出了野心勃勃的发展计划，要成为“国际化的联想、服务的联想、高科技的联想”，开始大规模地进军手持设备、IT服务、互联网运营等多个领域。但是，联想集团的企业文化仍然是强调纪律、速度和效率的制造业文化，用做PC的思路去运作互联网和IT服务业务，结果遭受了惨重的失败。
2004年，大规模收缩战线的联想集团做了一次战略性的大裁员，这又让过去温情脉脉的家庭式文化发生了根本动摇。当时，联想在并未与员工进行充分沟通的情况下实行强制裁员，手段过于生硬，让员工失去了家的感觉，发出了“联想不是我的家”的感慨。
正在联想需要重新梳理企业文化、重构企业价值观的关键时刻，却又面临收购IBM PC的巨大挑战。除了在业务方面的挑战之外，企业文化融合的挑战更加艰巨。这种挑战与2000年联想做IT服务和互联网业务的文化挑战非常类似，也更加难以解决。
这是一次东方弱势文化对西方强势文化的整合。随着PC行业快速走向横向整合和模块化，行业竞争能力也转向了成本和效率的竞争，IBM原来的企业文化根本无法适应PC行业“高效率低毛利”的运营模式，以至于被柳传志称为“穿着西装炸油条”。在2004年IBM将PC业务转手给联想之时，其PC业务即便按照24％的毛利率运营仍然难以盈利，而联想只要有15％的毛利率就能有不错的利润。
可见，当企业文化与战略、运营模式出现严重不匹配的时候，企业必须做出改变。
被外部文化俘获
以一般的收购而言，收购方会以自己的企业文化为主，向被收购方灌输自己的企业文化，但联想却很难具备这样的条件。首先，联想收购了一家规模远大于自己的跨国企业；其次，这家企业有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化；最后，联想的中国员工中，缺乏能够在全球推广联想企业文化的人才。打个不恰当的比方：中国历史上北方游牧民族和南方农耕民族的战争，即便北方游牧民族依靠战争征服了农耕民族，但一旦他们进入中原文明腹地，其文化很快就会被更先进的农耕文化所吸收，最后丧失自己的独特性。
从收购IBM PC的那一天起，联想原有的企业文化就和IBM那种非常包容、强调沟通的企业文化格格不入，它们就像是来自不同星球。据说，在得知即将被联想收购之后，原IBM PC大中华区总裁洪月霞曾经大哭了一场，此前向洪月霞直接汇报的分管销售、市场、财务的三位总监全部离职。洪月霞到了联想之后也不再分管具体业务，后来又回到了IBM担任高管。
一位已经离开联想的IBM PC老员工刚到联想上地总部上班的时候，就对联想严格的上班打卡制度非常不理解。而老联想员工则看不惯IBM员工的贵族作派。在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强努的联想文化所同化的员工。
但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只 能保持联想中国和联想国际(原IBM PC)两家公司各自独立经营，无法形成合力。
经过了一年过渡期之后的2005年12月，联想果断换掉来自IBM的CEO沃德，引进原戴尔亚太区总裁阿梅里奥以及大批来自戴尔的高管。相对于IBM来说，戴尔那种高效、直接、讲求绩效、快速和执行的问题更能适应PC行业，也与联想原有的企业文化有着更高的匹配度。李国刚认为，如果能够将老联想和戴尔两种文化完美地结合起来，将是最为适合PC的企业文化。
然而，文化的融合不是简单的相加，还要解决以哪种文化为主体的问题。遗憾的是，由于自身能力的局限，联想过早放弃了已经形成了多年的老联想文化，被外来文化所俘获。戴尔文化中过于强调短期绩效的缺点充分暴露出来。在战略方向上，阿梅里奥固执地坚持以商用大客户和ThinkPad产品为主的策略，对已经到来的PC消费化趋势视而不见；在市场策略上，阿梅里奥对联想的北京奥运营销并不热心，认为这会影响联想的短期业绩，这客观上造成了奥运期间联想在海外的市场推广收效甚微。
文化上的“排异性”严重影响了联想的人力资源储备。在全球层面的高管中，老联想人逐渐被边缘化：收购IBM PC之初，老联想人在19人的高管团队中占据9席；而到2008年3月，他们只能在23人中占据6人。出于对前途的绝望，一些刚刚培养出来的中层国际化人才也纷纷离开——北京奥运会之后，包括营销总监谢龙在内的联想奥运营销团队多名成员离开，曾经参与了德国消费业务试点的原联想中国商用台式机总经理刘旦另谋高就，这反过来使得中方员工更难以进入联想全球的高管团队。
一直在老联想、IBM和戴尔三种企业文化中苦苦挣扎的联想，直到2006年才提出了全新的企业文化和价值观，但连中层员工这个层面都没有能够灌输下去。不少联想中国的中层反映，他们根本不知道新的联想文化到底意味着什么。最终，文化上处于迷航状态的联想集团收获了巨额亏损的苦果。
反思联想文化迷航
反思近年来中国企业的多次收购，无论是联想对IBM PC业务的收购，还是TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务的收购，抑或是明基对西门子手机业务的收购，目前都很难谈得上成功。
从企业文化的角度看，这些收购都是一种“低成本、高效率”模式对“高成本、高利润、低效率”模式的整合，也是一种“草根”的本土企业文化对“贵族”的国际企业文化的整合。对于正在国际化的中国企业来说，如何才能更好地完成企业文化层面上的整合?中国企业可以从以下几个方面作好准备：
第一，慎言大规模并购。无论是国外还是国内发生的收购，能够取得成功的多半是规模不对等的并购。也只有不对等的收购，规模较大的收购方才得以从容地将自己的企业文化灌输到被收购企业之中。网络巨头思科每年都会做非常多的收购，但从来都是选择一些规模较小的技术类企业作为并购对象。相反，收购了康柏的惠普由于违背了惠普之道而受到了广泛质疑，与康柏的整合也一直不太顺利。
第二，保持企业文化和战略的高度匹配。无论是进行收购还是自主发展，如果企业文化和战略发生冲突，这就好像是人的左脑和右脑发生冲突，必然会造成混乱。完成收购法律程序的同时，企业就必须确定未来的企业文化，看其与企业的战略是否匹配。如果不能够匹配，企业必须改变其中的一个方面。例如，在低成本高效率的“新经销模式”在意大利取得成功之后，宏基立刻将其复制成全球的发展战略，并在2002年6月将企业的核心价值观修订为更加匹配宏碁未来发展战略的“获利、服务、专业、效率、活力”。丰田在发现公司的大规模扩张已经偏离了“以客户为中心，向生产要效益，向人(组织)要效益”的“丰田之道”时，立即中止了全球扩张策略并进行了大规模的人员调整。
第三，必须重视人力资源在企业文化中的重要作用。随着时间的推移，联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。国际化取得成功的亚洲企业，无论是索尼、三星还是宏碁，都有一大批经过国际化考验的本土中高层管理人才，正是依靠他们，这些企业才能够在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。对于中国企业来说，必须尽快培养出一批既有国际化视野，同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才，将他们像种子一样撒向全球各地。