有收获就好
　　
　　一次，美国通用电气公司一位年轻工程师在进行新技术研究时，研究设备突然爆炸，几千万美元的实验设备化为灰烬。
　　面对一片狼藉的现场，这个年轻人濒临崩溃，这个实验是他到通用公司后的第一项工作。
　　他忐忑不安地接受了总部派来的高级官员的询问。调查官员并没责问损失了什么，而是问道：“我们从中得到了什么？”
　　年轻人先是一惊，然后答道：“这说明这个方法走不通，只能重新换一种方法。”
　　调查官员说道：“那就好，只要有收获就好。”
　　一场重大事故就这样结束了，公司又重新购置设备让他进行实验。
　　一句“有收获就好”，让没受任何惩罚的年轻人倍受感动和鼓舞，最终成就斐然。
　　他就是日后带领通用电气实现２０年高速增长的杰克·韦尔奇。
　　（摘自《风流一代》郭 龙／文）
　　
　　帮助下属树立自信
　　
　　松下电器公司拟生产收音机时，公司还没有专门设计收音机的人员。公司“掌门人”松下幸之助便指定中尾哲二郎负责研制。可中尾哲二郎不愿担此重任。
　　松下幸之助找其谈话：“业余工人都能装配收音机，你属优秀电视机技术人员，电视机和收音机一脉相通，而且你可拿市场上性能比较好的收音机作参考。只要下决心，你完全可以研制出超市场水平的产品。希望你能担此重任。”
　　三个月内，中尾哲二郎果然设计出了新收音机，并在日本广播协会的评选中获了一等奖。
　　对于中尾哲二郎的不服从行为，松下幸之助既没有横加指责，也没动用手中的权力横加强迫。一句“业余工人都能装配，你属优秀电视机技术人员……”巧布“棋局”，把中尾哲二郎逼上“梁山”；随即的“可拿市场上性能好的收音机作参考”，无异于给茫然的下属指明了方向；接着一针见血地指出中尾哲二郎不缺技术缺信心，帮其重树自信，“希望你能担此重任”，语气委婉，把任务又重新交给了中尾哲二郎。
　　话已至此，中尾哲二郎已没理由再拒绝，只有服从。
　　（摘自《中国青年》起 文／文）
　　
　　增加三个储备人员
　　
　　一家民營企业的老板说：“公司最大的问题就是员工办事拖拉，一件要求达到十分的事情，通常只能办成八分。”
　　这是管理者普遍面临的问题。解决的途径不是换掉员工，而是在员工被换掉之前，让他感到有被换掉的危机。
　　因此，在必要的３０个员工之外，再加三个储备人员，这是一件十分必要的事情。增加的这三个人，能够让其他３０个员工随时感到有被换掉的压力，虽然会增加１０％的成本，却能让那３０个人产生１５０％的动力。
　　管理者对员工没有选择权，就没有权力可言。
　　（摘自《领导文萃》 李泽尧／文）
　　
　　让最重要的目标发光
　　
　　美国陆军士兵在采取行动之前，都要遵从相当多的计划方案。总统指派一项任务后，参谋长官们就会为这项任务设定一些具体的计划，然后这些计划就开始逐级向下贯彻——从上将到上校再到上尉。
　　这些计划都极其详尽地规定了“行动步骤”——每个阶段将做什么，将会使用什么设备，将如何取得军需品等。命令越来越多，直到能够具体地指导每一个步兵采取行动。
　　美军在计划阶段投入了大量的精力，而它通常只有一个结局：一旦接触敌人，计划就失效。
　　问题出在哪里？答案是计划具体规定了很多细节，而细节往往会因为意料之外的事件而变得无效。
　　如果我们想获得成功，第一步就是丢弃各种见解，用一句话表达一项行动最重要的目标，让最重要的目标发光。
　　 （摘自《商界评论》奇普·希思／文）