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摘要：直流输电工程设计项目较常规电网工程设计项目在管理方面具有工作量大、设计周期长、内外部接口多、技术复杂等特点，设计进度管理难度大，“赢得值”作为一种先进的项目管理技术，能够对项目的进度与成本做出有效的控制，同时还能直接反映工程进度的实际执行情况。P3E/C软件是美国Primarava公司研发的一种项目管理软件，在世界范围内得到了广泛应用，它使赢得值应用简单化，为工程提供全面的数据分析，从而使管理工程变得简单化，适合管理大型复杂项目，本文分析了P3E/C软件赢得值原理在云广特高压直流输电施工图设计项目中的应用。
关键词：赢得值，特高压，施工图设计
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
云南至广东±800kV特高压直流输电工程是南方电网“十一五”期间西电东送的重要项目，是贯彻落实西电东输以及西部大开发战略的重要载体。目前来看，该项目是我国自主研究设计、自主建设调试的技术水平要求最高的特高压直流输电工程，在世界范围内也是高标准的。该项目起点云南楚雄、终点广东增城。工程2006年获得国家核准并开工建设，2009年12月单极投运，2010年6月双极投运。
该工程的设计由广东省电力设计研究院和几家设计院共同完成，其中广东省电力设计研究院负责±800kV穗东换流站工程设计和部分成套设计工作、广东省境内的直流线路和接地极线路设计工作。
1．施工图阶段设计概况
云南至广东±800kV特高压直流输电工程2007年7月完成初步设计，2007年年底施工图设计启动；全部施工图2009年7月完成，设计周期21个月。
广东省电力设计院负责的工程范围内图纸共378册，包括：
±800kV穗东换流站项目施工图298册（含后续逐渐增加），其中总图15册，结构33册，建筑9册，水工11册，暖通3册，电气一次70册，电气二次134册，系统通信5册，系统远动1册，系统继保17册。
广东省内直流线路和接地极线路施工图80册，其中送电电气22册，送电结构48册，送电通信保护10册。
2．P3E/C软件在该施工图阶段应用流程
2.1赢得值原理介绍
“赢得值原理”指引入已完工作的预算费用（BCWP），用来对项目费用／进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算费用与该时刻此项工作任务的计划工作的预算费用(BCWS)进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算费用与实际费用消耗(ACWP)作对比，以评估和预测其费用的执行效果[1]。
赢值法分析法的主要参数有三个：计划工作量的预算成本（BCWS）、已完成工作量的预算成本（BCWP）和已完成工作量的实际成本（ACWP）。而赢得值分析法的指标有四个：项目进度差异是项目进度差异(SV)和项目成本差异(CV)以及相应的进度绩效指数(SPI)和成本绩效指数(CPI)（本文仅对SV和CV进行比较分析）。
（1）BCWS主要是经过批准认可或者是合同当中明确规定的进度与预算情况，计算得出累计投入成本的具体数量。BCWS能够作为衡量项目进度与费用的一个重要参数，而且在工程项目施工过程当中，只要合同没有出现变更，那么BCWS就要始终保持恒定。
（2）BCWP指已经批准认可的预算达到某一时间点的过程当中，需要累计投入的成本数量，这其实就是赢得值。BCWP能够反映出合同计划的实际进展情况，同时还能够反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效,体现了资源投入到工程成果的转化。
（3）ACWP指已经某时间点完成的工程项目实际支出的成本情况，也就是实耗值。ACWP能够反映出已经完成的工程任务的实际花费情况，所以在检查执行效果时能够作为一个关键指标。
（4）项目进度差异(SV)
指的是工程项目实施到某个时间点时，赢得值（BCWP）和计划值（BCWS）之间的差额。计算公式为SV=BCWP-BCWS。
SV=0时，意味着工程项目的实际进度能够和计划进度保持一致。
SV〉0时，意味着工程项目的实际进度提前于计划进度。
SV〈0时，意味着工程项目的实际进度落后于计划进度。
（5）项目成本差异(CV)
成本偏差(CV)是指项目进行某一时间点赢得值（BCWP）与实际值（ACWP）之间的差额[30]，计算公式为CV=BCWP-ACWP
CV=0时，意味着工程项目的实际消耗成本能够和预算的消耗成本保持一致。
CV〉0時，意味着工程项目的实际消耗成本低于预算的消耗成本。
CV〈0时，意味着工程项目的实际消耗成本高于预算的消耗成本。
2.2P3E/C软件介绍
P3E/C软件是美国Primarava公司编制的项目管理软件，是目前国际上应用最广的管理工具。它实现了以编制及优化进度计划、协同行进、过程跟踪、动态控制、经验积累等为主线的项目管理方式，P3E/C软件有精深的编码体系，在组织结构、项目结构、工作分解结构、计划编制、资源分配加载、计划更新、统计分析等方面操作简单、明了，使赢得值原理应用得以简单化，为工程提供全面的数据分析，从而使管理工程变得简单化，适合管理大型的复杂项目，目前各大工程项目企业都开始应用[2]。
2.3应用流程
在项目管理中引入“赢值法”的管理方法需要对我们熟悉的管理方法做一些改变，主要是编制一些符合项目集成管理规则的报告和计划。要想顺利推行新的管理方法，一是要尽可能使改变的内容减少，二是让项目管理和设计人员认同付出的代价是有价值的。
本项目采用P3E/C软件，应用赢得值对设计进度进行管理和控制，主要控制流程如下：
（1）设计任务按照专业、卷、册进行WBS划分。
（2）施工图卷册的设计人工时的预算，由各专业科室根据具体情况提出人工时估算，经项目设总、主管总工审批修订后形成项目的设计人工时，最终形成批准的项目人工时预算值。
（3）施工图的出图计划务必与业主、监理、施工单位、各出图专业共同协商确定，确保计划符合现场施工进展并符合设计出图流程。
（4）各专业主设人定期填报《施工图实耗工日表》，控制工程师根据主设人填报跟踪控制施工图进度，并更新更新P3E/C软件。
（5）控制工程师根据赢值法，运用P3E/C软件对施工图的进度和工日（通过累计完成百分比核算）进行综合分析。绘出赢得值曲线，计算出赢得值，对进度进行定性和定量分析。
（6）控制工程师通过定性和定量分析，发现设计进度中存在的问题，及时向设总汇报并协助采取措施解决，必要时上报上级领导，并通过每月的设计月报反映存在的问题和提出解决的措施建议。
（7）控制工程师要将下月的工作计划安排及时反映给设总和各专业主设人，起到对主设人的工作提醒作用，同时控制工程师要能提前10天提醒具体卷册的完成时间，做到及时跟踪、及时提醒、及时反映并能及时或提前解决。
3．P3E/C软件赢得值原理在该施工图阶段应用分析
3.1项目工作分解结构
在项目的工作分解过程当中，需要确保整体项目结构的完整性，然后以此为基础来协调各个任务目标，构建起来一整套完善的责任体系，这样不仅方便分析，同时有利于项目进度控制。在具体结合了根据云南至广东±800kV特高压直流输电工程设计项目的特点的基础上，以施工图阶段的交付物为工作包，依据广东省电力设计研究院专业间分工，项目WBS编码的编制原则如下。
第一层：工程项目
第二层：子工程
第三层：专业
第四层：卷
3.2施工图设计阶段进度计划横道图
根据WBS分解、与业主、施工单位讨论制定的施工图设计出图计划，利用P3E/C软件对该项目进行管理，输入各卷册的预算工日，按照软件的操作方法，得到该项目的控制基准。见下图：±800kV穗东换流站施工图设计进度计划横道图（以±800kV穗东换流站为例，页数偏多，仅列举部分）。
±800kV穗东换流站施工图设计进度计划横道图
3.3赢得值数据分析及调控措施
依上述计划进度，各专业主设每月填报设计人工日，将各卷册的进展情况填报，控制工程师利用P3E/C软件将各卷册实际数据录入，进行“进度更新”后，可以得出完整的各项赢得值数据，主要有BCWS（人工时的总计划值）、BCWS＇（截至到报告日期的人工时计划值）、BCWP（赢得值）、ACWP（实耗值）、（进度偏差）SV、CV（费用偏差）、BCWS＇/BCWS（计划进度完成百分比）和实际进度完成百分比（BCWP/BCWS）。
3.3.12009年7月赢得值数据分析（如下表）
2009年7月赢得值数据统计表
3.3.22009年7月赢得值曲线如下图
表4-142009年7月赢得值曲线图
3.3.3项目整体进度分析与偏差报告总结如下：
2009年7月，该项目施工图全部完成，结合项目进行阶段的执行情况，±800kV穗东换流站施工图总体进展前期稍有滞后，随着设备资料逐步提供和加大人员投入，总体设计情况良好，满足现场进度对施工图的需要。
第一，土建施工图出图中期稍有落后。一方面由于业主设备招投标原因，设备资料收到滞后影响，另一方面也有专业室人力紧张导致，但项目组成员整体效率较高。
第二，电气一次施工图总体稍有滞后。主要是由于设备招投标滞后，设备资料迟迟不能收到造成，但项目组成员整体效率较高。
第三，电气二次施工图总体完成比较满意。前期由于电气二次图纸多是成套设计范围内图纸，广东省电力设计研究院完成后需西门子审核，而西门子迟迟没来审核造成；后期随着加大投入，进度执行良好，项目组成员也随着后期调整，人员投入较前期较好。
第四，通信和继电保护同样由于设备资料的滞后存在施工图前期滞后，后期超前的情况，项目组成员整体效率适中。
4．总体控制情况分析
从本项目的应用情况可以得出，项目在执行初期即进行了精心策划，利用P3E/C软件赢值法的管理流程，通过对项目的BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV等参数和指标的分析，对项目整体的进度和人工投入进行了预警和趋势分析，有力于项目投入的及时调整和补救，项目基本处于可控范围内，执行效果良好，得到了业主和参与单位的一致好评。从赢得值数据分析可以得到项目执行结果数据如表4-4：
表4-4项目执行结果数据
以中国电力规划设计协会2003年7月出版的《电力工程专业设计工日定额—变电部分500kV（换流站）》来看，施工图阶段预算人工时12600（天），经广东省电力设计院根据多年管理经验，批准的预算人工时为5563（天），项目执行结果，人工时实际值5220（天）。相对于中国电力规划设计协会定额节约59%，相对于内部预算节约9.4%。取得时间和经济效益是明显的。
从云南至广东±800kV特高压直流输电工程的管理来看，项目执行初期的管理策划工作是整个项目能否顺利执行的基础，建立一套科学可行的项目管理体系，对项目的成功实施具有决定性作用。应用赢得值原理能够在控制过程中提出预警，为我们提供决策依据，通过及时采取纠偏措施，本项目基本可以按照既定计划顺利进行。合理的利用赢得值进行项目进度、成本控制，可以有效避免单纯的利用进度和成本的偏差进行项目状态预测而产生的不合理性；通过赢得值也可以动态监控项目状态，及时发现存在问题及其预测发展趋势，并以之作为依据有效地调配资源进行纠偏或者准备预防措施。
参考文献：
[1]刘亚丽.赢得值定量評估原理应用新探[J].化工建设工程，2002,24(4)
[2]刘国冬.工程项目组织与管理[M].北京：中国计划出版社，2007
关键词：赢得值，特高压，施工图设计
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
云南至广东±800kV特高压直流输电工程是南方电网“十一五”期间西电东送的重要项目，是贯彻落实西电东输以及西部大开发战略的重要载体。目前来看，该项目是我国自主研究设计、自主建设调试的技术水平要求最高的特高压直流输电工程，在世界范围内也是高标准的。该项目起点云南楚雄、终点广东增城。工程2006年获得国家核准并开工建设，2009年12月单极投运，2010年6月双极投运。
该工程的设计由广东省电力设计研究院和几家设计院共同完成，其中广东省电力设计研究院负责±800kV穗东换流站工程设计和部分成套设计工作、广东省境内的直流线路和接地极线路设计工作。
1．施工图阶段设计概况
云南至广东±800kV特高压直流输电工程2007年7月完成初步设计，2007年年底施工图设计启动；全部施工图2009年7月完成，设计周期21个月。
广东省电力设计院负责的工程范围内图纸共378册，包括：
±800kV穗东换流站项目施工图298册（含后续逐渐增加），其中总图15册，结构33册，建筑9册，水工11册，暖通3册，电气一次70册，电气二次134册，系统通信5册，系统远动1册，系统继保17册。
广东省内直流线路和接地极线路施工图80册，其中送电电气22册，送电结构48册，送电通信保护10册。
2．P3E/C软件在该施工图阶段应用流程
2.1赢得值原理介绍
“赢得值原理”指引入已完工作的预算费用（BCWP），用来对项目费用／进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算费用与该时刻此项工作任务的计划工作的预算费用(BCWS)进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算费用与实际费用消耗(ACWP)作对比，以评估和预测其费用的执行效果[1]。
赢值法分析法的主要参数有三个：计划工作量的预算成本（BCWS）、已完成工作量的预算成本（BCWP）和已完成工作量的实际成本（ACWP）。而赢得值分析法的指标有四个：项目进度差异是项目进度差异(SV)和项目成本差异(CV)以及相应的进度绩效指数(SPI)和成本绩效指数(CPI)（本文仅对SV和CV进行比较分析）。
（1）BCWS主要是经过批准认可或者是合同当中明确规定的进度与预算情况，计算得出累计投入成本的具体数量。BCWS能够作为衡量项目进度与费用的一个重要参数，而且在工程项目施工过程当中，只要合同没有出现变更，那么BCWS就要始终保持恒定。
（2）BCWP指已经批准认可的预算达到某一时间点的过程当中，需要累计投入的成本数量，这其实就是赢得值。BCWP能够反映出合同计划的实际进展情况，同时还能够反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效,体现了资源投入到工程成果的转化。
（3）ACWP指已经某时间点完成的工程项目实际支出的成本情况，也就是实耗值。ACWP能够反映出已经完成的工程任务的实际花费情况，所以在检查执行效果时能够作为一个关键指标。
（4）项目进度差异(SV)
指的是工程项目实施到某个时间点时，赢得值（BCWP）和计划值（BCWS）之间的差额。计算公式为SV=BCWP-BCWS。
SV=0时，意味着工程项目的实际进度能够和计划进度保持一致。
SV〉0时，意味着工程项目的实际进度提前于计划进度。
SV〈0时，意味着工程项目的实际进度落后于计划进度。
（5）项目成本差异(CV)
成本偏差(CV)是指项目进行某一时间点赢得值（BCWP）与实际值（ACWP）之间的差额[30]，计算公式为CV=BCWP-ACWP
CV=0时，意味着工程项目的实际消耗成本能够和预算的消耗成本保持一致。
CV〉0時，意味着工程项目的实际消耗成本低于预算的消耗成本。
CV〈0时，意味着工程项目的实际消耗成本高于预算的消耗成本。
2.2P3E/C软件介绍
P3E/C软件是美国Primarava公司编制的项目管理软件，是目前国际上应用最广的管理工具。它实现了以编制及优化进度计划、协同行进、过程跟踪、动态控制、经验积累等为主线的项目管理方式，P3E/C软件有精深的编码体系，在组织结构、项目结构、工作分解结构、计划编制、资源分配加载、计划更新、统计分析等方面操作简单、明了，使赢得值原理应用得以简单化，为工程提供全面的数据分析，从而使管理工程变得简单化，适合管理大型的复杂项目，目前各大工程项目企业都开始应用[2]。
2.3应用流程
在项目管理中引入“赢值法”的管理方法需要对我们熟悉的管理方法做一些改变，主要是编制一些符合项目集成管理规则的报告和计划。要想顺利推行新的管理方法，一是要尽可能使改变的内容减少，二是让项目管理和设计人员认同付出的代价是有价值的。
本项目采用P3E/C软件，应用赢得值对设计进度进行管理和控制，主要控制流程如下：
（1）设计任务按照专业、卷、册进行WBS划分。
（2）施工图卷册的设计人工时的预算，由各专业科室根据具体情况提出人工时估算，经项目设总、主管总工审批修订后形成项目的设计人工时，最终形成批准的项目人工时预算值。
（3）施工图的出图计划务必与业主、监理、施工单位、各出图专业共同协商确定，确保计划符合现场施工进展并符合设计出图流程。
（4）各专业主设人定期填报《施工图实耗工日表》，控制工程师根据主设人填报跟踪控制施工图进度，并更新更新P3E/C软件。
（5）控制工程师根据赢值法，运用P3E/C软件对施工图的进度和工日（通过累计完成百分比核算）进行综合分析。绘出赢得值曲线，计算出赢得值，对进度进行定性和定量分析。
（6）控制工程师通过定性和定量分析，发现设计进度中存在的问题，及时向设总汇报并协助采取措施解决，必要时上报上级领导，并通过每月的设计月报反映存在的问题和提出解决的措施建议。
（7）控制工程师要将下月的工作计划安排及时反映给设总和各专业主设人，起到对主设人的工作提醒作用，同时控制工程师要能提前10天提醒具体卷册的完成时间，做到及时跟踪、及时提醒、及时反映并能及时或提前解决。
3．P3E/C软件赢得值原理在该施工图阶段应用分析
3.1项目工作分解结构
在项目的工作分解过程当中，需要确保整体项目结构的完整性，然后以此为基础来协调各个任务目标，构建起来一整套完善的责任体系，这样不仅方便分析，同时有利于项目进度控制。在具体结合了根据云南至广东±800kV特高压直流输电工程设计项目的特点的基础上，以施工图阶段的交付物为工作包，依据广东省电力设计研究院专业间分工，项目WBS编码的编制原则如下。
第一层：工程项目
第二层：子工程
第三层：专业
第四层：卷
3.2施工图设计阶段进度计划横道图
根据WBS分解、与业主、施工单位讨论制定的施工图设计出图计划，利用P3E/C软件对该项目进行管理，输入各卷册的预算工日，按照软件的操作方法，得到该项目的控制基准。见下图：±800kV穗东换流站施工图设计进度计划横道图（以±800kV穗东换流站为例，页数偏多，仅列举部分）。
±800kV穗东换流站施工图设计进度计划横道图
3.3赢得值数据分析及调控措施
依上述计划进度，各专业主设每月填报设计人工日，将各卷册的进展情况填报，控制工程师利用P3E/C软件将各卷册实际数据录入，进行“进度更新”后，可以得出完整的各项赢得值数据，主要有BCWS（人工时的总计划值）、BCWS＇（截至到报告日期的人工时计划值）、BCWP（赢得值）、ACWP（实耗值）、（进度偏差）SV、CV（费用偏差）、BCWS＇/BCWS（计划进度完成百分比）和实际进度完成百分比（BCWP/BCWS）。
3.3.12009年7月赢得值数据分析（如下表）
2009年7月赢得值数据统计表
3.3.22009年7月赢得值曲线如下图
表4-142009年7月赢得值曲线图
3.3.3项目整体进度分析与偏差报告总结如下：
2009年7月，该项目施工图全部完成，结合项目进行阶段的执行情况，±800kV穗东换流站施工图总体进展前期稍有滞后，随着设备资料逐步提供和加大人员投入，总体设计情况良好，满足现场进度对施工图的需要。
第一，土建施工图出图中期稍有落后。一方面由于业主设备招投标原因，设备资料收到滞后影响，另一方面也有专业室人力紧张导致，但项目组成员整体效率较高。
第二，电气一次施工图总体稍有滞后。主要是由于设备招投标滞后，设备资料迟迟不能收到造成，但项目组成员整体效率较高。
第三，电气二次施工图总体完成比较满意。前期由于电气二次图纸多是成套设计范围内图纸，广东省电力设计研究院完成后需西门子审核，而西门子迟迟没来审核造成；后期随着加大投入，进度执行良好，项目组成员也随着后期调整，人员投入较前期较好。
第四，通信和继电保护同样由于设备资料的滞后存在施工图前期滞后，后期超前的情况，项目组成员整体效率适中。
4．总体控制情况分析
从本项目的应用情况可以得出，项目在执行初期即进行了精心策划，利用P3E/C软件赢值法的管理流程，通过对项目的BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV等参数和指标的分析，对项目整体的进度和人工投入进行了预警和趋势分析，有力于项目投入的及时调整和补救，项目基本处于可控范围内，执行效果良好，得到了业主和参与单位的一致好评。从赢得值数据分析可以得到项目执行结果数据如表4-4：
表4-4项目执行结果数据
以中国电力规划设计协会2003年7月出版的《电力工程专业设计工日定额—变电部分500kV（换流站）》来看，施工图阶段预算人工时12600（天），经广东省电力设计院根据多年管理经验，批准的预算人工时为5563（天），项目执行结果，人工时实际值5220（天）。相对于中国电力规划设计协会定额节约59%，相对于内部预算节约9.4%。取得时间和经济效益是明显的。
从云南至广东±800kV特高压直流输电工程的管理来看，项目执行初期的管理策划工作是整个项目能否顺利执行的基础，建立一套科学可行的项目管理体系，对项目的成功实施具有决定性作用。应用赢得值原理能够在控制过程中提出预警，为我们提供决策依据，通过及时采取纠偏措施，本项目基本可以按照既定计划顺利进行。合理的利用赢得值进行项目进度、成本控制，可以有效避免单纯的利用进度和成本的偏差进行项目状态预测而产生的不合理性；通过赢得值也可以动态监控项目状态，及时发现存在问题及其预测发展趋势，并以之作为依据有效地调配资源进行纠偏或者准备预防措施。
参考文献：
[1]刘亚丽.赢得值定量評估原理应用新探[J].化工建设工程，2002,24(4)
[2]刘国冬.工程项目组织与管理[M].北京：中国计划出版社，2007