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在许多单位里面，经常听到这样的抱怨：在单位里办事比在外面还要难，单位里人难求、脸难看、事难办。究其原因，可以归纳出许多，诸如程序烦琐、人浮于事、推诿扯皮、管理混乱、效率低下等，但有一种情况即职位垄断的问题却经常被管理层忽视，这甚至可以成为这种现象的症结所在。那么，职位垄断是什么呢？
职位垄断及其成因
职位垄断，也叫岗位垄断，是指员工长期任职某岗位，熟悉该岗位的业务流程，掌握该岗位全部资源和信息，不管内部的组织还是外部的协调都由他一个人负责，甚至直接主管都无法插手，而且“往往县官不如现管”，主管领导的协调仅仅是扬汤止沸，不能彻底解决问题。这种人往往是单位的元老级员工，最起码也是为单位贡献多年的“老资格”。
垄断职位多具有下面几个特点：
职位技术含量比较高，如掌握企业核心生产、科研技术的高级技术人、掌握独特技术的少数技工人员等；职位的变换成本高，交接难度大，如主管会计、某一地区的市场专员等；该职位比较独特，如办公室主任、秘书、人力资源的社保专员、市场部门的数据统计员等；该类职位数量少，常常为一人长期从事、如出纳员、档案管理员等；任职人员多为具有人、财、物等资源分配权力的决策人员，如单位一把手、采购部长、总务部长、各部门主管等。
垄断职位的形成有多种原因。
垄断职位多出现在企业的发展初期、上升期，在中小民企、国企里面普遍存在，是管理不规范的一种典型症状，其形成原因大致有下列几项；
一是老板或领导层对某些员工钟爱有加，企业中存在个人英雄主义文化。
处于垄断职位的员工多为老板或单位某领导倚重、信任的“红人”，有一定的专家权或组织权，或者具有可影响组织资源的内、外部社会关系，因而身价倍增。既然是关系人物，甚至老板都可能让他三分，那他在工作上的“垄断”也就不奇怪了。
企业广大员工虽然对垄断职位颇有微词，这种职位上的员工能力超强，业务方面一枝独秀，办事让人放心，可以在一个领域独当一面，深得老板賞识，被赋予很大的权限，承担较多的责任，获得比别人更为优厚的报酬，比如功绩显赫的地区业务经理。但是，当这些“顶梁柱”做到一定程度的时候，麻烦和风险也悄然而至，英国巴林银行的倒闭就是这种情况。
二是过分强调控制成本，经常将效率作为弱化或逾越内部控制的理由。
实施内部控制无疑需要成本，并且在一定程度上会影响到运行效率。于是，一些单位管理人员便常常以影响效率为由，反对内部控制措施的推行。诚然，为了节约人工成本，提高单位人工的劳动生产率，有些单位不愿意在一个职位上安置太多的人，他们提倡“一个萝卜一个坑”的用人哲学，如果可能的话，他们巴不得自己的员工能成为多面手，一专多能，最好一个人能同时做好几个职位的工作。事实上，如果将各项职能都交给某一个人去执行，没有必要的授权批准和审核，在效率上可能会很高，但由此产生的风险也急剧上升。
三是有关工作传承的制度缺失。
工作传承需要采取一系列政策措施，并应形成制度化，至少应包括下列制度：
（1）交、接班制度。任何一个岗位，总会出现员工因急事、生病或出差等原因不能正常上班的情形，那么，在临时工作缺位的这段时间，工作由谁负责，应该向什么职位交接，交接什么内容。如果工作没有规范性的交接，交接的细节、程序没有量化，交接的质量无法保证，就失去了打破工作垄断的绝好机会。
（2）详细具体的工作说明书和工作流程。员工在某个岗位工作久了后变得驾轻就熟，经验老到，工作起来游刃有余，但他随时都有可能调离、辞职或其他原因不能继续从事这项工作，而一旦这种情况不期而至，企业可能短时期内找不到合适的人来填补职位真空，即使能找到，后面接替的人员也需要花很长时间来熟悉情况，重新摸索工作方法，组织要重新培训、辅导、建立相应的信息系统，这势必造成组织的被动和资源的浪费。导致这种现象的原因是企业缺乏清晰的岗位说明和工作流程图。
四是缺乏系统的知识积累管理体制。
一个员工在走上某岗位后，对岗位的程序运行、操作感悟、培训心得、经验积累等都应是组织投资产生的知识效益，这种收益应该由组织和员工共享。但实际情况是，员工如果继续在此岗位上工作，组织的投资还在继续得到回报。一旦该员工离岗，由于缺乏职位知识的积累管理体制，在此之前组织在此岗位花费的所有知识性投资都将结束产出，等新员工走上岗位，组织不得不重新投资，重新培养。所以，组织的知识是一次一次地重复性归零，在这种恶性循环的状态下，组织要发展谈何容易？
五是内部控制制度不能有效执行。
很多出问题的案例往往不是因为缺乏制度规定，而恰恰是有明文规定却未能遵照执行。内部控制制度不能有效执行原因主要有二：一是制度本身制定得不合理，或过于理想化，或随着新情况出现，原有制度已不能适应却没有及时修改，从而使得制度不具可操作性；二是缺乏保证制度执行的机制，一些单位对内部控制执行情况既没有检查监督，又沒有相应的奖惩措施，内部控制制度成为墙上摆设和一纸空文。
六是垄断职位员工缺乏大局观念和团体意识。
因为职位上的人员少、转换成本高昂，组织又没有打破垄断职位的机制，垄断职位上的员工难以替代，极容易形成他们舍我其谁、唯我独尊的心理，缺乏大局观念和团体意识，难以形成工作上的竞争。我们鼓励杰出的个体最大限度地释放能量，但这种释放不能是孤立的，必须成为集体创新的常态，使企业创新超越“个人英雄主义”的雷区。
上述导致垄断职位产生的原因根据产生的主导因素类型还可以划分为两大类型，一是由组织的因素产生的，如体制僵化、制度缺失等；另一原因是员工自身利益的因素所致，如掌握组织的资源、利益黑洞等方面考虑。但不管哪种原因，组织都应该设法破解垄断职位，最大限度地消除垄断职位带来的不利影响。
垄断职位存在的危害性 一是工作审美疲劳，工作积极性下降；二是滋生部门或局部腐败，形成内部黑洞；三是养虎为患，组织陷于被动；四是形成工作依赖和业务瓶颈，降低组织的工作效率；五是影响内部人际关系，不利于团队精神的培育；六是不利于其他人员健康成长。
纵容一个部门或个人就会打击其他部门经理及员工的工作积极性，不利于锻炼和培养其他有发展潜力的员工，不利于企业整体协调发展。
打破职位垄断的具体措施
一是岗位轮换。
在许多大公司，定期轮换岗位已成为一种制度，岗位轮换不仅可以防止岗位垄断，更有不少积极影响：解除职业疲劳，提高员工工作的新鲜感和积极性；消除误解，增进部门或岗位之间的相互理解和合作；多岗锻炼，使员工全面了解企业业务，开拓视野，培养复合型人才和后备人才，做到岗位工作一个人做，两个人会，三个人知道；同时，岗位轮换还能有效避免思维僵化，给团队带来新鲜血液，利于创新。
岗位轮换，可以在分公司之间、各部门之间以及本部门各岗位之间；可以先在相似岗位之间轮换，再在不同岗位之间轮换；可以开放式轮岗，不再循环回来，也可以封闭式轮岗，一定周期后再轮回来。
岗位轮换应遵循用人所长、充分沟通、合理流向的原则，保持业务发展的连贯性与稳定性，并注意转换过程中员工待遇的调整和沟通。
二是做好职业生涯规划、接班人计划和关键岗位工作交接设计。
根据组织发展和员工需要，对员工的岗位晋升路径图作详细说明，明确岗位晋升的标准和条件，形成岗位与岗位之间的交叉渗透，构建员工之间的绩效合作伙伴关系和岗位之间的管理链，鼓励相关职位的员工互相合作，互相帮助。同时，组织员工进行职业生涯规划，把晋升路径及工作标准告诉员工，可以让员工对自己更加了解，对未来更有信心，确定未来努力的方向。这样一来，员工相互之间会主动交流工作，自然会根据晋升路径图主动与上一职位的员工搞好关系，积极获取上一职位的信息。同时，上级也会注意培养自己的继任者，将本岗位的相关信息与他人分享，为自己的晋升做好各种准备。
近来年，高管突然离职或暴病身亡现象越来越多，给企业经营管理带来危机重重，引起很多企业重视接班人计划。对企业总裁及其他关键岗位进行接班人储备或配备副手的同时，可以将后备人才的培养纳入主管的绩效指标，或作为其本人晋升的必要条件，或通过设立“伯乐奖”等办法进行鼓励，确立上级对下级的培养责任，将培养责任融入到日常的工作当中，使绩效合作伙伴关系得到稳固和发展。这样，一方面使更多的员工参与到重要职位的工作中去，化解顶梁柱岗位垄断的危机，便于继任者顺利接手工作；另一方面也便于员工提前做好晋升准备，使得职位晋升顺其自然。
企业正常的工作安排中通常会将不相容职务由两个以上的人来担任，以便相互牵制，而临时指派某人兼任做法，可能会导致不相容职务由同一人担任。例如支票印鑒平常一般都由两人分别保管，如果因其中一人临时有事而指派另一人暂时兼任，由一人掌握所有空白支票和印鉴的话，盗用支票的风险就会大大增加。因此，企业有必要明确规定一些重要岗位的工作交接制度，防止员工临时休假或出差时留下内部控制“真空”的现象。
这样，一个方面使更多的员工参与重要职位的工作，化解了“顶梁柱”独揽大权的危机，便于继任者顺利交接工作并能迅速上手，另一个方面也便于员工提前做好晋升的准备，使得职位晋升变得顺其自然。
三是多进行团队作业，培养团队意识。
团队作业是指由数人组成一个项目小组，共同完成一项工作的作业方式。相互协助的团队作业，最大的优点是尊重人、信任人，鼓励更多的人参与到工作中来，出谋划策，自主管理。团队作业，不仅可以吸引更多员工关心、理解、支持某项工作，更充分发挥每一个参与者的特长及能力；而且可以使员工相互了解各岗位的工作内容，培养员工一专多能；同时还可培养员工团队合作的习惯，增强团队合作意识。尤其在某一部门内部，有更多的机会和条件开展团队作业，组织全员有意识地参与到与本部门其他工作中去，了解本部门所有岗位的工作内容和信息，掌握相关的工作技能，并可以藉此培养员工团队意识。
四是知识管理。
知識管理是对企业管理过程中显性知识和隐性知识的学习、沉淀、分享与运用，知识管理涉及到企业生存发展的所有方面：供应商、客户、生产、运营、营销、财务、人力资源等等，内容包括工作笔记、文件档案、制度流程、成功与失败的案例等各类与工作相关的信息。工作笔记应该作为一项重要的工作得到全体员工的重视，并作为一个考核项目纳入绩效考评之中。工作笔记的重要作用是可以使工作交接有章可循、加快新人对工作的熟悉速度，保证工作的稳定衔接。
五是工作轮训和定期带薪休假制度。
通过岗位培训，或者带薪休假，在短期离岗期间工作由别人暂时接替，由于员工离岗时的工作交接会受到他人监督，那么他实施并掩盖舞弊的机会将大大减少。这样既可以提升员工的工作能力，同时也是震慑、防范和发现工作舞弊的一项有效措施。
六是建立健全规范化的企业制度，形成内部监督、控制机制。
一套完整的企业制度应包括三部分：（1）文字描述的支撑制度文件；（2）工作流程图或流程的文字描述；（3）相关凭证、表单、文件的样式汇总。通过绘制清晰的工作流程图，可以让每个人都能一目了然地知道办事程序、涉及的部门、人员和规章制度，而且能够将工作形成的好经验固化下来，并且通过流程图能比较容易发现内部控制中的不足之处和风险点，从而有助于企业内部控制的持续改进。为此，企业一方面需要提高制度可操作性，另一方面要加强制度执行力和监督机制。
总之，职位是为工作流程服务的，不应成为少数人的私有资源，企业领导人应警惕职位垄断的问题，对此做出深入思考并想办法加以解决，为员工营造流畅的工作流程和舒心的工作氛围，以增强组织活力。
（责任编辑：罗志荣）
职位垄断及其成因
职位垄断，也叫岗位垄断，是指员工长期任职某岗位，熟悉该岗位的业务流程，掌握该岗位全部资源和信息，不管内部的组织还是外部的协调都由他一个人负责，甚至直接主管都无法插手，而且“往往县官不如现管”，主管领导的协调仅仅是扬汤止沸，不能彻底解决问题。这种人往往是单位的元老级员工，最起码也是为单位贡献多年的“老资格”。
垄断职位多具有下面几个特点：
职位技术含量比较高，如掌握企业核心生产、科研技术的高级技术人、掌握独特技术的少数技工人员等；职位的变换成本高，交接难度大，如主管会计、某一地区的市场专员等；该职位比较独特，如办公室主任、秘书、人力资源的社保专员、市场部门的数据统计员等；该类职位数量少，常常为一人长期从事、如出纳员、档案管理员等；任职人员多为具有人、财、物等资源分配权力的决策人员，如单位一把手、采购部长、总务部长、各部门主管等。
垄断职位的形成有多种原因。
垄断职位多出现在企业的发展初期、上升期，在中小民企、国企里面普遍存在，是管理不规范的一种典型症状，其形成原因大致有下列几项；
一是老板或领导层对某些员工钟爱有加，企业中存在个人英雄主义文化。
处于垄断职位的员工多为老板或单位某领导倚重、信任的“红人”，有一定的专家权或组织权，或者具有可影响组织资源的内、外部社会关系，因而身价倍增。既然是关系人物，甚至老板都可能让他三分，那他在工作上的“垄断”也就不奇怪了。
企业广大员工虽然对垄断职位颇有微词，这种职位上的员工能力超强，业务方面一枝独秀，办事让人放心，可以在一个领域独当一面，深得老板賞识，被赋予很大的权限，承担较多的责任，获得比别人更为优厚的报酬，比如功绩显赫的地区业务经理。但是，当这些“顶梁柱”做到一定程度的时候，麻烦和风险也悄然而至，英国巴林银行的倒闭就是这种情况。
二是过分强调控制成本，经常将效率作为弱化或逾越内部控制的理由。
实施内部控制无疑需要成本，并且在一定程度上会影响到运行效率。于是，一些单位管理人员便常常以影响效率为由，反对内部控制措施的推行。诚然，为了节约人工成本，提高单位人工的劳动生产率，有些单位不愿意在一个职位上安置太多的人，他们提倡“一个萝卜一个坑”的用人哲学，如果可能的话，他们巴不得自己的员工能成为多面手，一专多能，最好一个人能同时做好几个职位的工作。事实上，如果将各项职能都交给某一个人去执行，没有必要的授权批准和审核，在效率上可能会很高，但由此产生的风险也急剧上升。
三是有关工作传承的制度缺失。
工作传承需要采取一系列政策措施，并应形成制度化，至少应包括下列制度：
（1）交、接班制度。任何一个岗位，总会出现员工因急事、生病或出差等原因不能正常上班的情形，那么，在临时工作缺位的这段时间，工作由谁负责，应该向什么职位交接，交接什么内容。如果工作没有规范性的交接，交接的细节、程序没有量化，交接的质量无法保证，就失去了打破工作垄断的绝好机会。
（2）详细具体的工作说明书和工作流程。员工在某个岗位工作久了后变得驾轻就熟，经验老到，工作起来游刃有余，但他随时都有可能调离、辞职或其他原因不能继续从事这项工作，而一旦这种情况不期而至，企业可能短时期内找不到合适的人来填补职位真空，即使能找到，后面接替的人员也需要花很长时间来熟悉情况，重新摸索工作方法，组织要重新培训、辅导、建立相应的信息系统，这势必造成组织的被动和资源的浪费。导致这种现象的原因是企业缺乏清晰的岗位说明和工作流程图。
四是缺乏系统的知识积累管理体制。
一个员工在走上某岗位后，对岗位的程序运行、操作感悟、培训心得、经验积累等都应是组织投资产生的知识效益，这种收益应该由组织和员工共享。但实际情况是，员工如果继续在此岗位上工作，组织的投资还在继续得到回报。一旦该员工离岗，由于缺乏职位知识的积累管理体制，在此之前组织在此岗位花费的所有知识性投资都将结束产出，等新员工走上岗位，组织不得不重新投资，重新培养。所以，组织的知识是一次一次地重复性归零，在这种恶性循环的状态下，组织要发展谈何容易？
五是内部控制制度不能有效执行。
很多出问题的案例往往不是因为缺乏制度规定，而恰恰是有明文规定却未能遵照执行。内部控制制度不能有效执行原因主要有二：一是制度本身制定得不合理，或过于理想化，或随着新情况出现，原有制度已不能适应却没有及时修改，从而使得制度不具可操作性；二是缺乏保证制度执行的机制，一些单位对内部控制执行情况既没有检查监督，又沒有相应的奖惩措施，内部控制制度成为墙上摆设和一纸空文。
六是垄断职位员工缺乏大局观念和团体意识。
因为职位上的人员少、转换成本高昂，组织又没有打破垄断职位的机制，垄断职位上的员工难以替代，极容易形成他们舍我其谁、唯我独尊的心理，缺乏大局观念和团体意识，难以形成工作上的竞争。我们鼓励杰出的个体最大限度地释放能量，但这种释放不能是孤立的，必须成为集体创新的常态，使企业创新超越“个人英雄主义”的雷区。
上述导致垄断职位产生的原因根据产生的主导因素类型还可以划分为两大类型，一是由组织的因素产生的，如体制僵化、制度缺失等；另一原因是员工自身利益的因素所致，如掌握组织的资源、利益黑洞等方面考虑。但不管哪种原因，组织都应该设法破解垄断职位，最大限度地消除垄断职位带来的不利影响。
垄断职位存在的危害性 一是工作审美疲劳，工作积极性下降；二是滋生部门或局部腐败，形成内部黑洞；三是养虎为患，组织陷于被动；四是形成工作依赖和业务瓶颈，降低组织的工作效率；五是影响内部人际关系，不利于团队精神的培育；六是不利于其他人员健康成长。
纵容一个部门或个人就会打击其他部门经理及员工的工作积极性，不利于锻炼和培养其他有发展潜力的员工，不利于企业整体协调发展。
打破职位垄断的具体措施
一是岗位轮换。
在许多大公司，定期轮换岗位已成为一种制度，岗位轮换不仅可以防止岗位垄断，更有不少积极影响：解除职业疲劳，提高员工工作的新鲜感和积极性；消除误解，增进部门或岗位之间的相互理解和合作；多岗锻炼，使员工全面了解企业业务，开拓视野，培养复合型人才和后备人才，做到岗位工作一个人做，两个人会，三个人知道；同时，岗位轮换还能有效避免思维僵化，给团队带来新鲜血液，利于创新。
岗位轮换，可以在分公司之间、各部门之间以及本部门各岗位之间；可以先在相似岗位之间轮换，再在不同岗位之间轮换；可以开放式轮岗，不再循环回来，也可以封闭式轮岗，一定周期后再轮回来。
岗位轮换应遵循用人所长、充分沟通、合理流向的原则，保持业务发展的连贯性与稳定性，并注意转换过程中员工待遇的调整和沟通。
二是做好职业生涯规划、接班人计划和关键岗位工作交接设计。
根据组织发展和员工需要，对员工的岗位晋升路径图作详细说明，明确岗位晋升的标准和条件，形成岗位与岗位之间的交叉渗透，构建员工之间的绩效合作伙伴关系和岗位之间的管理链，鼓励相关职位的员工互相合作，互相帮助。同时，组织员工进行职业生涯规划，把晋升路径及工作标准告诉员工，可以让员工对自己更加了解，对未来更有信心，确定未来努力的方向。这样一来，员工相互之间会主动交流工作，自然会根据晋升路径图主动与上一职位的员工搞好关系，积极获取上一职位的信息。同时，上级也会注意培养自己的继任者，将本岗位的相关信息与他人分享，为自己的晋升做好各种准备。
近来年，高管突然离职或暴病身亡现象越来越多，给企业经营管理带来危机重重，引起很多企业重视接班人计划。对企业总裁及其他关键岗位进行接班人储备或配备副手的同时，可以将后备人才的培养纳入主管的绩效指标，或作为其本人晋升的必要条件，或通过设立“伯乐奖”等办法进行鼓励，确立上级对下级的培养责任，将培养责任融入到日常的工作当中，使绩效合作伙伴关系得到稳固和发展。这样，一方面使更多的员工参与到重要职位的工作中去，化解顶梁柱岗位垄断的危机，便于继任者顺利接手工作；另一方面也便于员工提前做好晋升准备，使得职位晋升顺其自然。
企业正常的工作安排中通常会将不相容职务由两个以上的人来担任，以便相互牵制，而临时指派某人兼任做法，可能会导致不相容职务由同一人担任。例如支票印鑒平常一般都由两人分别保管，如果因其中一人临时有事而指派另一人暂时兼任，由一人掌握所有空白支票和印鉴的话，盗用支票的风险就会大大增加。因此，企业有必要明确规定一些重要岗位的工作交接制度，防止员工临时休假或出差时留下内部控制“真空”的现象。
这样，一个方面使更多的员工参与重要职位的工作，化解了“顶梁柱”独揽大权的危机，便于继任者顺利交接工作并能迅速上手，另一个方面也便于员工提前做好晋升的准备，使得职位晋升变得顺其自然。
三是多进行团队作业，培养团队意识。
团队作业是指由数人组成一个项目小组，共同完成一项工作的作业方式。相互协助的团队作业，最大的优点是尊重人、信任人，鼓励更多的人参与到工作中来，出谋划策，自主管理。团队作业，不仅可以吸引更多员工关心、理解、支持某项工作，更充分发挥每一个参与者的特长及能力；而且可以使员工相互了解各岗位的工作内容，培养员工一专多能；同时还可培养员工团队合作的习惯，增强团队合作意识。尤其在某一部门内部，有更多的机会和条件开展团队作业，组织全员有意识地参与到与本部门其他工作中去，了解本部门所有岗位的工作内容和信息，掌握相关的工作技能，并可以藉此培养员工团队意识。
四是知识管理。
知識管理是对企业管理过程中显性知识和隐性知识的学习、沉淀、分享与运用，知识管理涉及到企业生存发展的所有方面：供应商、客户、生产、运营、营销、财务、人力资源等等，内容包括工作笔记、文件档案、制度流程、成功与失败的案例等各类与工作相关的信息。工作笔记应该作为一项重要的工作得到全体员工的重视，并作为一个考核项目纳入绩效考评之中。工作笔记的重要作用是可以使工作交接有章可循、加快新人对工作的熟悉速度，保证工作的稳定衔接。
五是工作轮训和定期带薪休假制度。
通过岗位培训，或者带薪休假，在短期离岗期间工作由别人暂时接替，由于员工离岗时的工作交接会受到他人监督，那么他实施并掩盖舞弊的机会将大大减少。这样既可以提升员工的工作能力，同时也是震慑、防范和发现工作舞弊的一项有效措施。
六是建立健全规范化的企业制度，形成内部监督、控制机制。
一套完整的企业制度应包括三部分：（1）文字描述的支撑制度文件；（2）工作流程图或流程的文字描述；（3）相关凭证、表单、文件的样式汇总。通过绘制清晰的工作流程图，可以让每个人都能一目了然地知道办事程序、涉及的部门、人员和规章制度，而且能够将工作形成的好经验固化下来，并且通过流程图能比较容易发现内部控制中的不足之处和风险点，从而有助于企业内部控制的持续改进。为此，企业一方面需要提高制度可操作性，另一方面要加强制度执行力和监督机制。
总之，职位是为工作流程服务的，不应成为少数人的私有资源，企业领导人应警惕职位垄断的问题，对此做出深入思考并想办法加以解决，为员工营造流畅的工作流程和舒心的工作氛围，以增强组织活力。
（责任编辑：罗志荣）