论文部分内容阅读
任何一个企业组织，都会有内部矛盾、沟通不畅等问题存在。企业的管理者不可能杜绝企业内部冲突的发生，却可以通过各种措施和手段，建立内部冲突的规避和处理机制，降低内部冲突造成的不利影响。
【案例】半年前，A公司营销总监因病离职，营销中心群龙无首，公司将营销中心分为销售部和市场部，由两位总监助理分别担任部门经理。部门划分之后，财务年度并没有结束，所以两个部门的经费还是协商使用。上月末，两个经理在年终工作总结会上，针对2014年度的差旅和广告经费份额问题发生争执，顺带牵扯出两个部门配合不默契等问题，且言辞激烈、互相揭短、越吵越凶。让参会的其他中高层领导都很难堪。
两个部门的员工因为领导间的矛盾白热化，也开始互相找茬，导致整体工作效率迅速下降：这边销售部责怪市场部做的推广方案都是陈词滥调，投放出去根本没效果，还抱怨公司对市场部没有合理的考核标准；市场部责怪销售部对渠道管理过于宽松，导致串货、压价现象严重，甚至认为销售部的人对公司制度的挑战没有下限，公司对他们的零容忍就是对其他部门员工的不公平。总经理找到人力资源经理李杰，希望他能出面协调，尽快缓和双方关系。
面对这样一场企业内部冲突，李杰考虑到冲突双方都是公司业务发展的顶梁柱，连总经理都不想得罪任何一位，因此深感难以权衡，一时感到很茫然。
企业内部冲突的几种类型
企业内部冲突的表现形式是多样化的，根据参与冲突的当事人划分，可以大致分为以下几种：
●员工之间：执牛耳者是谁
员工之间的冲突，大致可分为利益冲突、性格冲突、思路冲突三大类。利益冲突主要体现在收入、待遇、岗位等利益相关资源的分配上；性格冲突则主要体现在员工间内向与外向、沉稳与活泼、严谨与冲动等不同的为人处世之道上；思路冲突则主要体现在看待和处理问题的角度上。
文章案例中市场部和营销部之间的员工冲突，导火线是利益冲突，本质上是思路冲突。起因只是因为两
个经理都不想在年度经费的份额上吃亏，问题真正闹大是由于两个部门的工作思路之争：市场部希望以全局的角度去看问题，一门心思想把企业的蛋糕做大；销售部则是从业绩达成的角度去考虑问题，认为市场份额就摆在那里，更多地考虑如何才能分到更多蛋糕。无论是把蛋糕做大之后再分，还是争取多分一些，归根结底，员工在企业内部的冲突点是由谁来主导事态发展趋势、谁执牛耳的问题。
面对有限的资源，每个人都希望自己可以获得更多的分配权限；面对同样的问题，每个人都希望可以按照自己的偏好和习惯予以解决，都希望有更多的表现机会。在权限和资源分配中，员工之间的长期冲突，极易影响到团队和组织的整体绩效，对企业的发展十分不利。
●上下级之间：搞不清，猜不透
上下级间的冲突，大致包括经验冲突、越级管理冲突、日常管理冲突等。经验冲突是指上下级之间对于同样问题的处理，上级通常希望下级执行自己的决定，而下级希望获得发挥的空间；越级管理冲突指下级在汇报工作、请示问题时出现越过直属上级找更高级别领导的行为；日常管理冲突指上下级之间在日常琐事上的零碎冲突，不断积累，不断深化，量变引发了质变。上级往往从部门利益出发，在处理上下级关系中掌握主导权，而下级的表现欲望或个人处事方式在遇到上级的掌控欲望时，往往会产生不和谐的反弹，反弹的次数多了，就会爆发。
其实，上下级关系之间的冲突点，表现最明显的是“猜不透”：上级与下级之间的关系到底是师还是友，对方的行为对自己是有利还是不利……种种猜测和怀疑都容易导致上下级关系的紧张。在处理上下级之间的关系时，上级的能力和态度都很重要。
上下级之间的冲突，相对于员工之间的冲突来说，尽管产生的负面影响相对较小，却是时刻考验组织架构合理性和人岗匹配正确性的关键因素。一个上级如果经常和下级发生冲突，则需考虑对其沟通及管理能力进行培训，必要时应重新评估其是否具备与该岗位匹配的能力。
●企业与员工之间：先有付出还是先有回报
企业与员工的冲突，大致有文化冲突、劳动关系冲突、制度执行冲突等。文化冲突指员工对于企业文化的认可度与接纳度不高而导致的冲突；劳动关系冲突指企业在用工过程中因薪资、待遇、作息、福利等因素产生的纠纷；制度执行冲突指上层制度在落实过程中出现的阻力，如：形式主义和矫枉过正等问题。
上述案例中提到的两个部门员工因工作矛盾而对企业制度的公平性和公正性产生质疑，其实是两个部门的员工都对公司的制度不满意，对于公司将营销中心一分为二的后续安抚工作不满意，进而对企业的劳动关系管理产生意见。如果企业管理者不及时加以疏通和引导，便有可能变质为劳动关系冲突，甚至企业文化冲突。
企业与员工之间的冲突点，往往是“努力才获得回报，还是获得多少报酬就付出多少努力”的问题，双方就像站在天平的两端，在冲突之间上上下下，起起伏伏。
企业与员工之间的冲突，是所有内部冲突中耗损最大、潜在危险最大的冲突，需要引起所有企业管理者足够的重视，并予以合理处置，否则，一不小心就会酿成大错，让企业遭受巨大损失。
建立企业内部冲突规避和处理机制
企业内部冲突的规避和处理，可以引入各种机制，从不同的角度获得答案。
●利益分配机制：员工职业发展规划
员工在一个企业内可以获得的最大直接利益，包括收入和晋升两个方面。然而，企业内部的资源是非常有限的，如何发挥有限资源的最大效用，就需要企业理顺现有的薪资体系和晋升体系，并且引入“员工职业发展规划”的概念。
所谓员工职业发展规划，是指企业在员工入职之初，就为员工量身定制职业规划，并根据员工年度绩效表现、个人家庭、生活客观情况变化的因素予以调整。员工职业发展规划让员工在企业内的成长富有意义，引导员工将注意力放在自身循序渐进的成长上，更多关注付出和收获的比例，而不是盲目和攀比，失去自我成长的稳健性。
【案例】半年前，A公司营销总监因病离职，营销中心群龙无首，公司将营销中心分为销售部和市场部，由两位总监助理分别担任部门经理。部门划分之后，财务年度并没有结束，所以两个部门的经费还是协商使用。上月末，两个经理在年终工作总结会上，针对2014年度的差旅和广告经费份额问题发生争执，顺带牵扯出两个部门配合不默契等问题，且言辞激烈、互相揭短、越吵越凶。让参会的其他中高层领导都很难堪。
两个部门的员工因为领导间的矛盾白热化，也开始互相找茬，导致整体工作效率迅速下降：这边销售部责怪市场部做的推广方案都是陈词滥调，投放出去根本没效果，还抱怨公司对市场部没有合理的考核标准；市场部责怪销售部对渠道管理过于宽松，导致串货、压价现象严重，甚至认为销售部的人对公司制度的挑战没有下限，公司对他们的零容忍就是对其他部门员工的不公平。总经理找到人力资源经理李杰，希望他能出面协调，尽快缓和双方关系。
面对这样一场企业内部冲突，李杰考虑到冲突双方都是公司业务发展的顶梁柱，连总经理都不想得罪任何一位，因此深感难以权衡，一时感到很茫然。
企业内部冲突的几种类型
企业内部冲突的表现形式是多样化的，根据参与冲突的当事人划分，可以大致分为以下几种：
●员工之间：执牛耳者是谁
员工之间的冲突，大致可分为利益冲突、性格冲突、思路冲突三大类。利益冲突主要体现在收入、待遇、岗位等利益相关资源的分配上；性格冲突则主要体现在员工间内向与外向、沉稳与活泼、严谨与冲动等不同的为人处世之道上；思路冲突则主要体现在看待和处理问题的角度上。
文章案例中市场部和营销部之间的员工冲突，导火线是利益冲突，本质上是思路冲突。起因只是因为两
个经理都不想在年度经费的份额上吃亏，问题真正闹大是由于两个部门的工作思路之争：市场部希望以全局的角度去看问题，一门心思想把企业的蛋糕做大；销售部则是从业绩达成的角度去考虑问题，认为市场份额就摆在那里，更多地考虑如何才能分到更多蛋糕。无论是把蛋糕做大之后再分，还是争取多分一些，归根结底，员工在企业内部的冲突点是由谁来主导事态发展趋势、谁执牛耳的问题。
面对有限的资源，每个人都希望自己可以获得更多的分配权限；面对同样的问题，每个人都希望可以按照自己的偏好和习惯予以解决，都希望有更多的表现机会。在权限和资源分配中，员工之间的长期冲突，极易影响到团队和组织的整体绩效，对企业的发展十分不利。
●上下级之间：搞不清，猜不透
上下级间的冲突，大致包括经验冲突、越级管理冲突、日常管理冲突等。经验冲突是指上下级之间对于同样问题的处理，上级通常希望下级执行自己的决定，而下级希望获得发挥的空间；越级管理冲突指下级在汇报工作、请示问题时出现越过直属上级找更高级别领导的行为；日常管理冲突指上下级之间在日常琐事上的零碎冲突，不断积累，不断深化，量变引发了质变。上级往往从部门利益出发，在处理上下级关系中掌握主导权，而下级的表现欲望或个人处事方式在遇到上级的掌控欲望时，往往会产生不和谐的反弹，反弹的次数多了，就会爆发。
其实，上下级关系之间的冲突点，表现最明显的是“猜不透”：上级与下级之间的关系到底是师还是友，对方的行为对自己是有利还是不利……种种猜测和怀疑都容易导致上下级关系的紧张。在处理上下级之间的关系时，上级的能力和态度都很重要。
上下级之间的冲突，相对于员工之间的冲突来说，尽管产生的负面影响相对较小，却是时刻考验组织架构合理性和人岗匹配正确性的关键因素。一个上级如果经常和下级发生冲突，则需考虑对其沟通及管理能力进行培训，必要时应重新评估其是否具备与该岗位匹配的能力。
●企业与员工之间：先有付出还是先有回报
企业与员工的冲突，大致有文化冲突、劳动关系冲突、制度执行冲突等。文化冲突指员工对于企业文化的认可度与接纳度不高而导致的冲突；劳动关系冲突指企业在用工过程中因薪资、待遇、作息、福利等因素产生的纠纷；制度执行冲突指上层制度在落实过程中出现的阻力，如：形式主义和矫枉过正等问题。
上述案例中提到的两个部门员工因工作矛盾而对企业制度的公平性和公正性产生质疑，其实是两个部门的员工都对公司的制度不满意，对于公司将营销中心一分为二的后续安抚工作不满意，进而对企业的劳动关系管理产生意见。如果企业管理者不及时加以疏通和引导，便有可能变质为劳动关系冲突，甚至企业文化冲突。
企业与员工之间的冲突点，往往是“努力才获得回报，还是获得多少报酬就付出多少努力”的问题，双方就像站在天平的两端，在冲突之间上上下下，起起伏伏。
企业与员工之间的冲突，是所有内部冲突中耗损最大、潜在危险最大的冲突，需要引起所有企业管理者足够的重视，并予以合理处置，否则，一不小心就会酿成大错，让企业遭受巨大损失。
建立企业内部冲突规避和处理机制
企业内部冲突的规避和处理，可以引入各种机制，从不同的角度获得答案。
●利益分配机制：员工职业发展规划
员工在一个企业内可以获得的最大直接利益，包括收入和晋升两个方面。然而，企业内部的资源是非常有限的，如何发挥有限资源的最大效用，就需要企业理顺现有的薪资体系和晋升体系，并且引入“员工职业发展规划”的概念。
所谓员工职业发展规划，是指企业在员工入职之初，就为员工量身定制职业规划，并根据员工年度绩效表现、个人家庭、生活客观情况变化的因素予以调整。员工职业发展规划让员工在企业内的成长富有意义，引导员工将注意力放在自身循序渐进的成长上，更多关注付出和收获的比例，而不是盲目和攀比，失去自我成长的稳健性。