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“即便自己做了5家创业公司也不能算作成功，建立一个
让公司精英都能进行创业创新的平台和机制才算成功。”
时间如齿轮般啮合。
梁建章匆匆开完电话会议、接受采访、见一个朋友、再赶去作一个演讲。采访迟到3分钟，他身体微躬，有点抱歉：“其实我现在不怎么接受采访了……”
“他确实不喜欢接受采访。”同事评价：“James（梁建章英文名）很不喜欢站在聚光灯下，就喜欢一个人待着思考问题。”
正是这个喜欢独处的、腼腆的人，2013～2015年，曾多次曝光于聚光灯前，不仅参加一些综艺节目，甚至还为某男性时尚杂志拍了一组华丽的时尚大片。那是携程跟对手打价格战最危急的时刻，为了携程，他狠得下心来做一些自己并不喜欢做的事情。
但是如今，他似乎又可以任性一些了。
2016年11月16日晚，携程宣布了一项重大人事变动，原CEO梁建章卸任，担任董事会主席。孙洁出任CEO。
外界普遍猜测，梁建章退居二线，将会放手携程的业务。毕竟以梁建章对于人口和创新研究的关注，甚至最近对“周有光版拼音”提出的思考和建议，他似乎更想做一个学者。他的搭档、曾经的携程创立者之一沈南鹏也曾说，“建章还是应该回到学校去，很多年后，人家说起梁建章，更有可能更记住他在经济学上的贡献。”
显然，梁建章自己却并不这么想。他没有放弃学术，更不会放弃携程。“我觉得你看一线二线怎么定义了，肯定要让新的人上来，承担更多的责任。”“自己会做一些更宏观一点的工作，国际化会是携程未来发展的一个新的增长点。” 對于如何评价此次退居二线，梁建章在接受《中国新闻周刊》专访如是说。
刚刚继任的孙洁也对媒体表示：“梁建章创建了携程网，所以他是董事会主席，我将向公司董事会汇报工作。很显然他是我的老板。”
这一次，从CEO位置上退下来的梁建章，又想在携程搞些什么呢？
从携程淡出，到美国读书，梁建章觉得，2007年做出这个决定并不困难。
携程是他1999年创办的，到2006年7年时间里，携程净营收7.8亿元，同比增长49%，占据56%的市场份额，排名第二的艺龙仅占18%。携程“打着望远镜也找不到对手”，他已经37岁了，他必须重新考虑如何规划自己的人生。
“做研究可以做到七八十岁，做公司不可能吧。”他挂着董事局主席的头衔，把CEO一职甩给当初一起创业的范敏，进入斯坦福大学攻读经济学博士。本质上看，他赴美求学，跟王石登山类似，都是在寻求人生的另一种挑战。
在斯坦福大学，他几乎是班上年龄最大的学生，企业成功后再读学术性博士的人，美国也极其少见，大抵因为企业做到这么大，总有太多事情放不下。梁建章不仅彻底放下，还过上了逍遥的日子：每天4点钟放学回家，给在上小学的儿子辅导功课，还会四处旅游，打高尔夫球。
千里之外的携程，更像是一个念想。每年暑假，梁建章回携程看看，之后又离开。大家都以为公司会按照既定轨道发展下去，什么都不会变。
公司确实没变，但对手变了。
当年携程成功的重要因素，是梁建章奠定的“鼠标加水泥”的工作模式，工作人员去机场给旅客们发卡，通过网络管理预订，网下建立呼叫中心，60%的交易通过电话完成。梁建章笃信这种模式的正确性，他自己曾亲自去机场发卡。他还早早为携程确定了精细化运营的体系，包括6西格玛、改造呼叫中心等，他不相信别人竞争得过携程。
他没想到的是，时代发生变化，以前过于依赖传统呼叫中心的沉重模式在移动互联网的冲击下已然落伍。
就在他去读书那段时间，艺龙削弱呼叫中心发展线上交易，大打价格战；去哪儿的搜索比价平台，让携程机票预订和酒店现付模式的价格劣势暴露；航空公司和酒店在内的业务支柱也开始重视自身渠道建设，试图从对OTA的依赖中脱开。携程的市场地位遭到了前所未有的挑战。
董事会几次三番要求梁建章回来，他拿不定主意，直到2012年初，一个老同学给梁建章打电话，说自己订了携程竞争对手的机票。“真的比你们便宜，服务也不错”，他才意识到问题的严重性。
几个月后，携程发起了一轮价值5亿美元的价格战，幕后操控者就是梁建章。2013年2月，梁建章宣布正式“复出”，重新担任公司CEO。他说，我回携程，不是为了名，也不是为了利，就是要和携程的同事们一起体验二次创业的艰辛、激情和成功的快感。
梁建章回来了。他不再有娱乐活动。他总是在每天早上6点第一个到达单位，很多会议早上6点就开始了。
开弓没有回头箭。梁建章回来要打的第一个目标，就是艺龙。
在梁建章回归前，艺龙酒店订单速度连续七个季度领先携程；如果按照这个速度，再有三四个季度，艺龙就和携程就打平了。
2012年7月，梁建章召开携程董事会，传达出一条震动业内的消息，携程将投入5亿美元，开展低价促销。梁建章将价格战的战火，径直烧到艺龙的优势阵营——中低端酒店市场。然而，5亿美元，这是携程2011年的总营收，甚至超过了当时艺龙整家公司的市值。
很快，艺龙CEO崔广福公开叫板携程“三分之二酒店比艺龙贵10%”，并向携程CEO梁建章“约架”，要求比促销力度和价格。
尽管咄咄逼人，但艺龙CEO崔广福的连番放炮却令业内感觉到一种壮士断腕的悲壮。崔广福别无退路，他不止一次对记者表示：“不惜付出连续亏损的代价，坐上行业老大的交椅……在酒店预订领域必须要做行业第一，行业第二没有未来。”
携程方面，更是持续放话：“打价格战，携程更有优势”，并表示在手机客户端已完全做好长期零利润准备。 这场战斗更像一场心理战，意志再坚定的人，无论怎么虚张声势，这么多真金白银砸下去，难免不会心慌。
但梁建章继续保有了他理工男的理性、冷静、不动声色。一开始，公司内部被跟进价格战这种玩法“吓了一跳”，但分裂的声音被小胜的果实渐渐弥合。2012年，艺龙的损失突破千亿，而在2011年市场份额从52%下降至41%的携程，2012年价格战开始后，反而回升至47%。一位在携程效力多年的高管说：“有James在，我们的心定了很多。”
紧接着，梁建章又把战争的矛头指向去哪儿，他在2014年公开表示，携程将拿出10亿打价格战，推出不同档次和领域的零利润旅游产品。去哪兒网CEO庄辰超则硬气地隔空喊话：“去哪儿不怕打价格战，而且可以旷日持久地竞争下去！”
又是同样的故事。也重复了同样的结局。
2015年，艺龙全年净亏损同比扩大近4倍达10.2亿元，去哪儿网全年净亏损73.4亿元。当然，携程自己也从最高有10亿运营利润到亏损1.5亿元。
正当人们还在好奇这场价格战到底会以什么样的形式收场时，当年5月，携程联合腾讯、铂涛投资艺龙；2015年10月，携程投资去哪儿，携程拥有45%的去哪儿股份；百度则出售去哪儿股份，拥有携程25%的股份。OTA混战局面戛然而止，在线旅游在机票、酒店这两大标品的血腥竞争走向尾声。
时至今日，依然有很多人在抱怨：“梁建章，你为什么要回来呢？”
只是因为这一个人，业内无数公司与个人的命运全被改写。
重新回归的梁建章，想在携程实践的，并不是几场价格战而已。他同时还推进了好几项创新，而这些是保证携程持续盈利的重要原因。
另一方面，他认为如果想抓住移动互联网的机会、保持高速增长和领先地位，就必须进行大刀阔斧的改革。“如果你不想被小公司颠覆，先来颠覆自己”，换句话说，得革自己的命。
他的第一个方向，是发力移动端，努力把酒店、机票、火车票全部统一在一个APP里，提升用户粘性。“虽然花了很多钱，但也是比较幸运抓住了这样一个机会，赢得了和跟竞争对手赛跑的时间。”他说。
携程的对手们未必没有意识到大潮将至。百场汇CEO沈巍曾经是艺龙负责无线业务的高级副总裁，他对几年前移动端的争夺颇有印象：“我们当时有两次比较经典的战役，一是在2012年将无线的业务量的占比推升到25%，同时期携程的数字可能是10%；二是2013年将在线订单量当做核心KPI，实现了订单的10倍增长，一度酒店的订单量达到了携程的70%。”
但梁建章的回归让局势急转直下。在梁建章的主导下，携程把移动业务单独分出去，作为独立的事业部运营，无线事业部的总经理带着800人的团队，拿着高于平常的股权激励跟艺龙和去哪儿网开战。
其次，开放平台。换句话说，让所有具备合法资质的供应商加入携程平台，目标是让用户在携程平台上找到所有的产品，并由携程统一提供预订与售后服务。
最后，也是梁建章最为看重的，是小团队化创新。
2015年，创办了15年、员工数达3万之多的携程，主动把自己的大公司“拆散”，划分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（Business Unit，大事业部），向下再分出火车票、团购、攻略社区、用车、邮轮等SBU（Small Business Unit，事业部）和更小的创业单位EU（Entrepreneurship Unit，现有汽车票业务等EU），让各大事业部更像一个实质上独立运作的公司，SBU、EU则进行内部创业，并设立估值、期权等激励方式，始终保持员工的创业激情，避免大企业病。
“当然，我们携程自己还要刷一下存在感嘛，也会说给各个团队评估一下这个东西到底前景怎么样，但最终我会尊重他们。”实际上，小的创业单位具有很强的激励机制，他们做好可以获得很多钱，做差会倾家荡产，而携程不会倾家荡产。
一个成功的例子，就是携程的火车票业务，常人看来，这个项目并不好开展，梁建章一开始也是这么评估的。
但火车票团队的员工坚持了下来，带来了巨大的业务流量和客户黏性。现在每天能出售几十万张火车票。最近，这些人又开始涉及汽车票项目，最高峰时每天卖出上万张汽车票。
“这说明我们自上而下的决策也不一定对。”梁建章笑说。
携程还投资了很多新公司——包括同程、途牛及快捷酒店管家这样有“纯正移动血液”的创业公司。这是梁建章的一个小策略。这些公司与携程各部门保持一定的竞争关系，可以刺激他们的活力。
梁建章深知创新的重要性，在他的人生理想中，“即便自己做了5家创业公司也不能算作成功，建立一个让公司精英都能进行创业创新的平台和机制才算成功”。毕竟，在这个互联网时代，一切都变化得太快。没有哪种模式可以一劳永逸。
被问及学者和企业家的身份更喜欢哪一个，梁建章没有作出选择。他承认时间上有些冲突，但是自己可以牺牲业余时间。
赴美读书时，他师从有经济学管理之父的爱德华·拉泽尔和诺贝尔经济学奖得主瑞·贝克，研究重点是从经济学领域出发研究创新、创业和人口结构之间的关系。“像携程这样的大企业要培育创新，跟一个城市或者国家培育创新，其实有很多可以互相借鉴。”
梁建章先是关注日本的企业创新为何会停滞，他发现，一个国家人口结构老化后，其创业和创新活力会随之衰退。国家从财政的角度考虑，为减轻养老负担，延迟退休是最好的解决方式，如此企业的老年人会更多。
“我又回过头看中国。拿到一些数据后发现，中国的人口问题很严重，人口减少得厉害。城市妇女平均每人只生不到一个孩子，农村1.5个，平均下来每一代人比上一代减少40%。”梁建章说。
为了佐证自己的观点，梁建章率领携程高管拜访了一些日本企业，发现其高层都是中老年人，年轻人则被压在底层，几乎没有上升通道。“创业需要年轻有冲劲，也需要人脉和资金等资源。在日本，年轻人都被压在了下面，熬到有社会地位和资源了，人也老了，所以日本社会缺乏创业精神。” 这大概是梁建章再次退位，把CEO之位让给孙洁的原因。他希望给更年轻的人机会，至少能在自己的企业内实践自己的理论。携程员工的平均年龄只有26岁，而80后和90后的总监级员工数占比总监级以上的整体员工数达到了1/3以上。
为了鼓励多生，携程还为员工提供了很多生孩子福利，“怀孕了上班报销车费，还费力办了一个托儿所。”企业开办托儿所十分不易，梁建章亲自督促这件事，最终还是成了。
有一年携程举办了一个33节，广告海报的上面是邓超的照片，旁边写：說走就走。下面是梁建章的照片，旁边写：想生就生。活动内容充满了魔幻色彩：只要定了携程的产品，出去旅游生了孩子，回来就可以送奖品。
显然，梁建章更纯真的一面，在于他不仅希望在企业内部实践自己的所言，更希望在整个社会范围内实现自己的家国情怀。
财新网人口专栏作家黄文政对《中国新闻周刊》表示，还在美国念博士时，梁建章就根据自己数年研究人口问题的感悟和心得，亲自策划导演，拍摄了一部关于中国人口危机的短片，片中充满数字、图表和逻辑分析，在2011年投放网络播出。
2010年，梁建章与北京大学社会学系、社会学人类学研究所教授李建新结识，2012年合作出版了《中国人太多了吗？》 一书，从经济发展、创业创新、大国竞争的视角，直言 “只有尽快放开生育，中国的发展才能持续”。后来，这本书又加上了黄文政的观点，改名为《中国人可以多生》。
最让黄文政感慨的，是梁建章会持续运用自己在商界和学界的人脉，说服一些朋友传播自己的人口观点。他将自己的微博名改为“梁建章-关注人口问题”，以便网友通过醒目的标签意识到人口问题的重要性。如今，这个微博拥有67万粉丝。
最近，梁建章又开始关注周有光版拼音，他建议随着时代发展，拼音也应该有更与时俱进的微调，比如，把q改为chy，x改为shy，c改为ts，ü改为yu，用更亲近现代英语的标注方式让外国人易懂，方便老外到中国旅游，也让中国和世界的交流变得更容易。
没有人会否认，梁建章是一个天才。
16岁就读复旦大学第一届少年班，20岁获得美国乔治亚理工学院电脑系硕士学位，28岁担任Oracle的中国区技术总监，30岁创立携程。梁建章的步伐无疑是紧凑的。
对梁建章最为普遍的评价，是冷静、理性、崇尚数据和逻辑。首席运营官孙茂华曾经如此描述：“就好像下棋，我们一般只能想到下一步，他能考虑到后面两三步。这可能还是和他早年的思维训练有关。”
这样一个梁建章，留给继任者孙洁的，是一个怎样的携程？
目前看来，尽管行业整合尚未完全结束，但携程投资艺龙，与万达腾讯共投同程，和皇家加勒比共同成立天海游轮，联合首旅共同私有化如家，参股首旅酒店、众信、东航，携程已经用资本方式勾画出一幅庞大的版图。
接下来，携程将进军国际市场，而进军的先头炮，就是投资14亿英镑收购英国最大在线机票订购系统天巡（Skyscanner）、投资印度最大旅游在线企业Make My Trip，投资美国三家地接社，让携程成为覆盖全球一半人口的大平台。
对天巡的收购是梁建章的得意之笔，他认为，如果天巡能够跟携程强大的产品和服务能力对接，将提升携程的全球竞争力。可以推断，梁建章的野心已经不局限于国内，他已经把目标设定为世界级的OTA巨头。
刚刚过去的2016年携程年会，梁建章说：人的物质需求总会饱和，精神需求则不会，旅游就是一种精神需求，而且是人类“唯一昂贵的精神需求”，而他“要让携程为全世界人民带来更幸福的旅行”。
梁建章有这个底气，毕竟，国内已无对手，很多业务也都实现了国际领先。“从市值到市占率、研发投入上，我们都是世界前三，即使有业务跟国际一流有差距，但总体也是亚洲领先的。”梁建章说。
为了实现这个目标，他还不能太过随心所欲。
以前，很多媒体都觉得梁建章是个很难搞的采访对象，经常会有这样的声音出现“为什么我采访梁总的时候，总觉得他在走神？”最终大家达成了共识：因为梁建章太聪明，所以普通人很难跟上他的思维。
携程创始人之一季琦评价他：木木的，讷讷的，就像个书呆子。一起出去吃饭，一会包丢了，一会衣服丢了，都是我帮他捡东西、找东西。
这大概是天才的通病，对于琐事和人际关系漠不关心。
但47岁的他，明显增加了处事的智慧，他深知要实现自己最宏伟的目标，不是靠天赋就足够。
比如，尽管他自己更想逐渐淡出公众视野，但一些场合需要他刷脸时，他愿意出现在公众面前，哪怕只说几句话。
采访过程中他不仅会主动开几个玩笑，还会在采访意犹未尽但必须离开时，很耐心地说：“要不我再让你问最后三个问题吧。”
十年的时间，梁建章颠覆的不仅是携程，也包括他自己。
让公司精英都能进行创业创新的平台和机制才算成功。”
时间如齿轮般啮合。
梁建章匆匆开完电话会议、接受采访、见一个朋友、再赶去作一个演讲。采访迟到3分钟，他身体微躬，有点抱歉：“其实我现在不怎么接受采访了……”
“他确实不喜欢接受采访。”同事评价：“James（梁建章英文名）很不喜欢站在聚光灯下，就喜欢一个人待着思考问题。”
正是这个喜欢独处的、腼腆的人，2013～2015年，曾多次曝光于聚光灯前，不仅参加一些综艺节目，甚至还为某男性时尚杂志拍了一组华丽的时尚大片。那是携程跟对手打价格战最危急的时刻，为了携程，他狠得下心来做一些自己并不喜欢做的事情。
但是如今，他似乎又可以任性一些了。
2016年11月16日晚，携程宣布了一项重大人事变动，原CEO梁建章卸任，担任董事会主席。孙洁出任CEO。
外界普遍猜测，梁建章退居二线，将会放手携程的业务。毕竟以梁建章对于人口和创新研究的关注，甚至最近对“周有光版拼音”提出的思考和建议，他似乎更想做一个学者。他的搭档、曾经的携程创立者之一沈南鹏也曾说，“建章还是应该回到学校去，很多年后，人家说起梁建章，更有可能更记住他在经济学上的贡献。”
显然，梁建章自己却并不这么想。他没有放弃学术，更不会放弃携程。“我觉得你看一线二线怎么定义了，肯定要让新的人上来，承担更多的责任。”“自己会做一些更宏观一点的工作，国际化会是携程未来发展的一个新的增长点。” 對于如何评价此次退居二线，梁建章在接受《中国新闻周刊》专访如是说。
刚刚继任的孙洁也对媒体表示：“梁建章创建了携程网，所以他是董事会主席，我将向公司董事会汇报工作。很显然他是我的老板。”
这一次，从CEO位置上退下来的梁建章，又想在携程搞些什么呢？
退隐
从携程淡出，到美国读书，梁建章觉得，2007年做出这个决定并不困难。
携程是他1999年创办的，到2006年7年时间里，携程净营收7.8亿元，同比增长49%，占据56%的市场份额，排名第二的艺龙仅占18%。携程“打着望远镜也找不到对手”，他已经37岁了，他必须重新考虑如何规划自己的人生。
“做研究可以做到七八十岁，做公司不可能吧。”他挂着董事局主席的头衔，把CEO一职甩给当初一起创业的范敏，进入斯坦福大学攻读经济学博士。本质上看，他赴美求学，跟王石登山类似，都是在寻求人生的另一种挑战。
在斯坦福大学，他几乎是班上年龄最大的学生，企业成功后再读学术性博士的人，美国也极其少见，大抵因为企业做到这么大，总有太多事情放不下。梁建章不仅彻底放下，还过上了逍遥的日子：每天4点钟放学回家，给在上小学的儿子辅导功课，还会四处旅游，打高尔夫球。
千里之外的携程，更像是一个念想。每年暑假，梁建章回携程看看，之后又离开。大家都以为公司会按照既定轨道发展下去，什么都不会变。
公司确实没变，但对手变了。
当年携程成功的重要因素，是梁建章奠定的“鼠标加水泥”的工作模式，工作人员去机场给旅客们发卡，通过网络管理预订，网下建立呼叫中心，60%的交易通过电话完成。梁建章笃信这种模式的正确性，他自己曾亲自去机场发卡。他还早早为携程确定了精细化运营的体系，包括6西格玛、改造呼叫中心等，他不相信别人竞争得过携程。
他没想到的是，时代发生变化，以前过于依赖传统呼叫中心的沉重模式在移动互联网的冲击下已然落伍。
就在他去读书那段时间，艺龙削弱呼叫中心发展线上交易，大打价格战；去哪儿的搜索比价平台，让携程机票预订和酒店现付模式的价格劣势暴露；航空公司和酒店在内的业务支柱也开始重视自身渠道建设，试图从对OTA的依赖中脱开。携程的市场地位遭到了前所未有的挑战。
董事会几次三番要求梁建章回来，他拿不定主意，直到2012年初，一个老同学给梁建章打电话，说自己订了携程竞争对手的机票。“真的比你们便宜，服务也不错”，他才意识到问题的严重性。
几个月后，携程发起了一轮价值5亿美元的价格战，幕后操控者就是梁建章。2013年2月，梁建章宣布正式“复出”，重新担任公司CEO。他说，我回携程，不是为了名，也不是为了利，就是要和携程的同事们一起体验二次创业的艰辛、激情和成功的快感。
梁建章回来了。他不再有娱乐活动。他总是在每天早上6点第一个到达单位，很多会议早上6点就开始了。
对峙
开弓没有回头箭。梁建章回来要打的第一个目标，就是艺龙。
在梁建章回归前，艺龙酒店订单速度连续七个季度领先携程；如果按照这个速度，再有三四个季度，艺龙就和携程就打平了。
2012年7月，梁建章召开携程董事会，传达出一条震动业内的消息，携程将投入5亿美元，开展低价促销。梁建章将价格战的战火，径直烧到艺龙的优势阵营——中低端酒店市场。然而，5亿美元，这是携程2011年的总营收，甚至超过了当时艺龙整家公司的市值。
很快，艺龙CEO崔广福公开叫板携程“三分之二酒店比艺龙贵10%”，并向携程CEO梁建章“约架”，要求比促销力度和价格。
尽管咄咄逼人，但艺龙CEO崔广福的连番放炮却令业内感觉到一种壮士断腕的悲壮。崔广福别无退路，他不止一次对记者表示：“不惜付出连续亏损的代价，坐上行业老大的交椅……在酒店预订领域必须要做行业第一，行业第二没有未来。”
携程方面，更是持续放话：“打价格战，携程更有优势”，并表示在手机客户端已完全做好长期零利润准备。 这场战斗更像一场心理战，意志再坚定的人，无论怎么虚张声势，这么多真金白银砸下去，难免不会心慌。
但梁建章继续保有了他理工男的理性、冷静、不动声色。一开始，公司内部被跟进价格战这种玩法“吓了一跳”，但分裂的声音被小胜的果实渐渐弥合。2012年，艺龙的损失突破千亿，而在2011年市场份额从52%下降至41%的携程，2012年价格战开始后，反而回升至47%。一位在携程效力多年的高管说：“有James在，我们的心定了很多。”
紧接着，梁建章又把战争的矛头指向去哪儿，他在2014年公开表示，携程将拿出10亿打价格战，推出不同档次和领域的零利润旅游产品。去哪兒网CEO庄辰超则硬气地隔空喊话：“去哪儿不怕打价格战，而且可以旷日持久地竞争下去！”
又是同样的故事。也重复了同样的结局。
2015年，艺龙全年净亏损同比扩大近4倍达10.2亿元，去哪儿网全年净亏损73.4亿元。当然，携程自己也从最高有10亿运营利润到亏损1.5亿元。
正当人们还在好奇这场价格战到底会以什么样的形式收场时，当年5月，携程联合腾讯、铂涛投资艺龙；2015年10月，携程投资去哪儿，携程拥有45%的去哪儿股份；百度则出售去哪儿股份，拥有携程25%的股份。OTA混战局面戛然而止，在线旅游在机票、酒店这两大标品的血腥竞争走向尾声。
时至今日，依然有很多人在抱怨：“梁建章，你为什么要回来呢？”
只是因为这一个人，业内无数公司与个人的命运全被改写。
颠覆
重新回归的梁建章，想在携程实践的，并不是几场价格战而已。他同时还推进了好几项创新，而这些是保证携程持续盈利的重要原因。
另一方面，他认为如果想抓住移动互联网的机会、保持高速增长和领先地位，就必须进行大刀阔斧的改革。“如果你不想被小公司颠覆，先来颠覆自己”，换句话说，得革自己的命。
他的第一个方向，是发力移动端，努力把酒店、机票、火车票全部统一在一个APP里，提升用户粘性。“虽然花了很多钱，但也是比较幸运抓住了这样一个机会，赢得了和跟竞争对手赛跑的时间。”他说。
携程的对手们未必没有意识到大潮将至。百场汇CEO沈巍曾经是艺龙负责无线业务的高级副总裁，他对几年前移动端的争夺颇有印象：“我们当时有两次比较经典的战役，一是在2012年将无线的业务量的占比推升到25%，同时期携程的数字可能是10%；二是2013年将在线订单量当做核心KPI，实现了订单的10倍增长，一度酒店的订单量达到了携程的70%。”
但梁建章的回归让局势急转直下。在梁建章的主导下，携程把移动业务单独分出去，作为独立的事业部运营，无线事业部的总经理带着800人的团队，拿着高于平常的股权激励跟艺龙和去哪儿网开战。
其次，开放平台。换句话说，让所有具备合法资质的供应商加入携程平台，目标是让用户在携程平台上找到所有的产品，并由携程统一提供预订与售后服务。
最后，也是梁建章最为看重的，是小团队化创新。
2015年，创办了15年、员工数达3万之多的携程，主动把自己的大公司“拆散”，划分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（Business Unit，大事业部），向下再分出火车票、团购、攻略社区、用车、邮轮等SBU（Small Business Unit，事业部）和更小的创业单位EU（Entrepreneurship Unit，现有汽车票业务等EU），让各大事业部更像一个实质上独立运作的公司，SBU、EU则进行内部创业，并设立估值、期权等激励方式，始终保持员工的创业激情，避免大企业病。
“当然，我们携程自己还要刷一下存在感嘛，也会说给各个团队评估一下这个东西到底前景怎么样，但最终我会尊重他们。”实际上，小的创业单位具有很强的激励机制，他们做好可以获得很多钱，做差会倾家荡产，而携程不会倾家荡产。
一个成功的例子，就是携程的火车票业务，常人看来，这个项目并不好开展，梁建章一开始也是这么评估的。
但火车票团队的员工坚持了下来，带来了巨大的业务流量和客户黏性。现在每天能出售几十万张火车票。最近，这些人又开始涉及汽车票项目，最高峰时每天卖出上万张汽车票。
“这说明我们自上而下的决策也不一定对。”梁建章笑说。
携程还投资了很多新公司——包括同程、途牛及快捷酒店管家这样有“纯正移动血液”的创业公司。这是梁建章的一个小策略。这些公司与携程各部门保持一定的竞争关系，可以刺激他们的活力。
梁建章深知创新的重要性，在他的人生理想中，“即便自己做了5家创业公司也不能算作成功，建立一个让公司精英都能进行创业创新的平台和机制才算成功”。毕竟，在这个互联网时代，一切都变化得太快。没有哪种模式可以一劳永逸。
情怀
被问及学者和企业家的身份更喜欢哪一个，梁建章没有作出选择。他承认时间上有些冲突，但是自己可以牺牲业余时间。
赴美读书时，他师从有经济学管理之父的爱德华·拉泽尔和诺贝尔经济学奖得主瑞·贝克，研究重点是从经济学领域出发研究创新、创业和人口结构之间的关系。“像携程这样的大企业要培育创新，跟一个城市或者国家培育创新，其实有很多可以互相借鉴。”
梁建章先是关注日本的企业创新为何会停滞，他发现，一个国家人口结构老化后，其创业和创新活力会随之衰退。国家从财政的角度考虑，为减轻养老负担，延迟退休是最好的解决方式，如此企业的老年人会更多。
“我又回过头看中国。拿到一些数据后发现，中国的人口问题很严重，人口减少得厉害。城市妇女平均每人只生不到一个孩子，农村1.5个，平均下来每一代人比上一代减少40%。”梁建章说。
为了佐证自己的观点，梁建章率领携程高管拜访了一些日本企业，发现其高层都是中老年人，年轻人则被压在底层，几乎没有上升通道。“创业需要年轻有冲劲，也需要人脉和资金等资源。在日本，年轻人都被压在了下面，熬到有社会地位和资源了，人也老了，所以日本社会缺乏创业精神。” 这大概是梁建章再次退位，把CEO之位让给孙洁的原因。他希望给更年轻的人机会，至少能在自己的企业内实践自己的理论。携程员工的平均年龄只有26岁，而80后和90后的总监级员工数占比总监级以上的整体员工数达到了1/3以上。
为了鼓励多生，携程还为员工提供了很多生孩子福利，“怀孕了上班报销车费，还费力办了一个托儿所。”企业开办托儿所十分不易，梁建章亲自督促这件事，最终还是成了。
有一年携程举办了一个33节，广告海报的上面是邓超的照片，旁边写：說走就走。下面是梁建章的照片，旁边写：想生就生。活动内容充满了魔幻色彩：只要定了携程的产品，出去旅游生了孩子，回来就可以送奖品。
显然，梁建章更纯真的一面，在于他不仅希望在企业内部实践自己的所言，更希望在整个社会范围内实现自己的家国情怀。
财新网人口专栏作家黄文政对《中国新闻周刊》表示，还在美国念博士时，梁建章就根据自己数年研究人口问题的感悟和心得，亲自策划导演，拍摄了一部关于中国人口危机的短片，片中充满数字、图表和逻辑分析，在2011年投放网络播出。
2010年，梁建章与北京大学社会学系、社会学人类学研究所教授李建新结识，2012年合作出版了《中国人太多了吗？》 一书，从经济发展、创业创新、大国竞争的视角，直言 “只有尽快放开生育，中国的发展才能持续”。后来，这本书又加上了黄文政的观点，改名为《中国人可以多生》。
最让黄文政感慨的，是梁建章会持续运用自己在商界和学界的人脉，说服一些朋友传播自己的人口观点。他将自己的微博名改为“梁建章-关注人口问题”，以便网友通过醒目的标签意识到人口问题的重要性。如今，这个微博拥有67万粉丝。
最近，梁建章又开始关注周有光版拼音，他建议随着时代发展，拼音也应该有更与时俱进的微调，比如，把q改为chy，x改为shy，c改为ts，ü改为yu，用更亲近现代英语的标注方式让外国人易懂，方便老外到中国旅游，也让中国和世界的交流变得更容易。
筹谋
没有人会否认，梁建章是一个天才。
16岁就读复旦大学第一届少年班，20岁获得美国乔治亚理工学院电脑系硕士学位，28岁担任Oracle的中国区技术总监，30岁创立携程。梁建章的步伐无疑是紧凑的。
对梁建章最为普遍的评价，是冷静、理性、崇尚数据和逻辑。首席运营官孙茂华曾经如此描述：“就好像下棋，我们一般只能想到下一步，他能考虑到后面两三步。这可能还是和他早年的思维训练有关。”
这样一个梁建章，留给继任者孙洁的，是一个怎样的携程？
目前看来，尽管行业整合尚未完全结束，但携程投资艺龙，与万达腾讯共投同程，和皇家加勒比共同成立天海游轮，联合首旅共同私有化如家，参股首旅酒店、众信、东航，携程已经用资本方式勾画出一幅庞大的版图。
接下来，携程将进军国际市场，而进军的先头炮，就是投资14亿英镑收购英国最大在线机票订购系统天巡（Skyscanner）、投资印度最大旅游在线企业Make My Trip，投资美国三家地接社，让携程成为覆盖全球一半人口的大平台。
对天巡的收购是梁建章的得意之笔，他认为，如果天巡能够跟携程强大的产品和服务能力对接，将提升携程的全球竞争力。可以推断，梁建章的野心已经不局限于国内，他已经把目标设定为世界级的OTA巨头。
刚刚过去的2016年携程年会，梁建章说：人的物质需求总会饱和，精神需求则不会，旅游就是一种精神需求，而且是人类“唯一昂贵的精神需求”，而他“要让携程为全世界人民带来更幸福的旅行”。
梁建章有这个底气，毕竟，国内已无对手，很多业务也都实现了国际领先。“从市值到市占率、研发投入上，我们都是世界前三，即使有业务跟国际一流有差距，但总体也是亚洲领先的。”梁建章说。
为了实现这个目标，他还不能太过随心所欲。
以前，很多媒体都觉得梁建章是个很难搞的采访对象，经常会有这样的声音出现“为什么我采访梁总的时候，总觉得他在走神？”最终大家达成了共识：因为梁建章太聪明，所以普通人很难跟上他的思维。
携程创始人之一季琦评价他：木木的，讷讷的，就像个书呆子。一起出去吃饭，一会包丢了，一会衣服丢了，都是我帮他捡东西、找东西。
这大概是天才的通病，对于琐事和人际关系漠不关心。
但47岁的他，明显增加了处事的智慧，他深知要实现自己最宏伟的目标，不是靠天赋就足够。
比如，尽管他自己更想逐渐淡出公众视野，但一些场合需要他刷脸时，他愿意出现在公众面前，哪怕只说几句话。
采访过程中他不仅会主动开几个玩笑，还会在采访意犹未尽但必须离开时，很耐心地说：“要不我再让你问最后三个问题吧。”
十年的时间，梁建章颠覆的不仅是携程，也包括他自己。