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或许只有在轮岗中，你才会明白：原来兄弟部门否定你的大部分动议，确实不是针对你个人的。
有一家著名的连锁企业，在进行内部管理提升项目后，就外聘“神秘顾客”到门店进行严格的考察。几位神秘客工作很努力，但越干心里越没底，因为每次到店里都发现很多问题，每次都要记下几个不达标一线员工的名字，每次都要面临一些“最后的争吵”。到最后，大家都明白，实际上是那些店的中层经理出了问题——都是公司的老人，自认为经验很丰富了，根本不接受新的管理技术和理念。
国内连锁企业从开始起步到快速发展期，都躲不开“缺乏优秀中层管理人才”这个梦魇。要解决这个问题，需要全面地考虑企业的具体情况，但从目前的实战经验看，依靠有计划的内部轮岗可以解决一部分现实问题。
MT的轮岗实践
如果我们留意近几年外资连锁企业的人力资源运作，就会发现有个名词上镜率特别高——MT，全称为Management Trainee，就是管理培训生。
MT的生源一般从高校应届生中直接招聘，以“培养公司未来领导者”为主要培训目标。在有些连锁企业中，MT被称为“储备干部”。MT在公司中所接受的教育项目不仅包括大量的课堂学习，更重要的是，他们还将在公司的多个部门多个岗位进行学习，以全面掌握公司的业务特性和专业知识。之后，MT多被委任为部门或者团队主管。
可以说，MT的精髓就在于“轮岗”——让这些新人在短时期内熟悉公司的整体运作，并成就管理者所该拥有的视野和合作心态，同时也能清晰地认识到自己最适合的岗位，从而为自己的职业生涯提高做好打算，这将有利于他们的工作心理的稳定。
为什么要招应届生来做MT?一般人力资源专家给出的理由是：大学生是张白纸，企业很容易给他们灌输自己的理念，很快就能塑造成自己需要的人才。
但问题也出在这些应届生身上。
首先，他们是新人，但其培训目标却隐含着“替代老人”、“快速升迁”，这很容易引起企业内部人士的抗拒；
其次，人学生的培训岗位就在各个老人占据的部门里，人力资源部门可以给他们最好的培训，但岗位上的“师傅们”却可能怀着报复和打击的心理去“培训”，这就是很多连锁企业的MT提早离职的原因；
最后，再怎么说，人学生对行业和企业管理的理解都很肤浅，他们即使暂时熟悉了各个岗位的运作，但那只是动作而已，其背后的岗位特点和内在文化都难以很快熟悉，这将大大妨碍他们今后的管理效率。
对于一线员工知识背景较差的连锁企业来说，MT的这种弊病更容易显现。如果你的连锁体系中，员工素质普遍较高，那可以尝试实施MT项目。
不过，无论如何，轮岗的威力还是在MT项目上有所体现，而且有很多人在实践。
轮岗的目的
沃尔玛其实就是实施轮岗的高手。
和宝洁等公司一样，沃尔玛特别相信内部提拔的优势，并刻意从基层开始培育中层干部。例如，目前有些沃尔玛门店的管理者，甚至是来自生鲜部门的切肉工。
不经过沃尔玛的轮岗，就不可能达到职位的任何更高点。表1的资料显示了沃尔玛经验的4大目标。
其实，轮岗最大的目标是寻找和培养合适的中层管理者，并为高层管理者提供可借鉴的考评内容。员工在实现下表培养目标的过程中，同时就显现出他们自己的工作心态、学习能力、交流能力和解决实际问题的能力。
那么，根据这些国际大连锁的运作经验，轮岗在具体实施中都要注意哪些问题?毕竟，轮岗不是“调换岗位”那么简单。
轮岗要则
分阶段，分步骤
不能有些时候做轮岗，有时又不做了，这会打乱管理层梯队的培养，并让渴望轮岗的员工灰心丧气。也不能老板拍脑袋，叫谁轮岗就谁去，必须要经过一定的步骤，不然会带来新的内部矛盾。
灵活使用轮岗模式
一般轮岗可分为体验式轮岗(3个月以内)、助理式轮岗(6个月到1年)、挂职式轮岗(1年到3年)、项目参与制轮岗(不定)。对不同的岗位和不同的人才，应采用不同模式。比如对于物流配送线，跟车配送去体验一个月就够了；但如果做调度工作，则需要至少6个月的助理岗位学习。
注意轮岗的四个利益相关方
轮岗并非只牵涉个人，轮岗员工、原来部门、轮岗部门和企业四方其实都对轮岗效果负有责任，并需从中获利。因此在企业发展目标要求下，对各方在轮岗前后的支出和收益都要进行评定。
筛审轮岗人
“筛”就是要选择合适的人进行轮岗，比如其自身工作已很完美，人很敬业，口碑很好；“审”就是要对即将去轮岗的人进行离岗审计，不仅是看财务问题，还要看他交接时，工作内容是否交接得条理清晰，这是其能力的基本体现。
适当地指导和监督轮岗部门
轮岗效果好不好，轮岗部门也是关键之一。首先这个部门要选好，确实值得轮岗人去学习；其次该部门应有完善的培养计划，如带岗师傅、培训课程、经验交流会、岗位考核细则、对新人的授权范围等，而且该部门对新人应有适合本岗位特色的评估表。
原部门不能毫无作为
原部门的领导应多询问轮岗人员的表现和状况，与轮岗人和轮岗部门经理多沟通，以助于后两者更快地互相适应，发挥所长。
鼓励部门高层轮岗
不能光让优秀的新人或基层员工轮岗，各部门的经理、副经理也必须参与轮岗学习，以帮助他们开阔思路，积极与其他部门配合。轮岗应成为这些经理往上走的必经之路。
给予轮岗人员充分的时间去适应
岗位和部门更换，不仅影响轮岗人的工作内容，还影响其心理，因此需要时间来调整和适应。一般适应时间应在整个轮岗时间的1／3左右。不能凭其开始的一两个不良表现，就把轮岗人员贬得一钱不值。
编辑：张斌yamantaka@vip．sina.com
有一家著名的连锁企业，在进行内部管理提升项目后，就外聘“神秘顾客”到门店进行严格的考察。几位神秘客工作很努力，但越干心里越没底，因为每次到店里都发现很多问题，每次都要记下几个不达标一线员工的名字，每次都要面临一些“最后的争吵”。到最后，大家都明白，实际上是那些店的中层经理出了问题——都是公司的老人，自认为经验很丰富了，根本不接受新的管理技术和理念。
国内连锁企业从开始起步到快速发展期，都躲不开“缺乏优秀中层管理人才”这个梦魇。要解决这个问题，需要全面地考虑企业的具体情况，但从目前的实战经验看，依靠有计划的内部轮岗可以解决一部分现实问题。
MT的轮岗实践
如果我们留意近几年外资连锁企业的人力资源运作，就会发现有个名词上镜率特别高——MT，全称为Management Trainee，就是管理培训生。
MT的生源一般从高校应届生中直接招聘，以“培养公司未来领导者”为主要培训目标。在有些连锁企业中，MT被称为“储备干部”。MT在公司中所接受的教育项目不仅包括大量的课堂学习，更重要的是，他们还将在公司的多个部门多个岗位进行学习，以全面掌握公司的业务特性和专业知识。之后，MT多被委任为部门或者团队主管。
可以说，MT的精髓就在于“轮岗”——让这些新人在短时期内熟悉公司的整体运作，并成就管理者所该拥有的视野和合作心态，同时也能清晰地认识到自己最适合的岗位，从而为自己的职业生涯提高做好打算，这将有利于他们的工作心理的稳定。
为什么要招应届生来做MT?一般人力资源专家给出的理由是：大学生是张白纸，企业很容易给他们灌输自己的理念，很快就能塑造成自己需要的人才。
但问题也出在这些应届生身上。
首先，他们是新人，但其培训目标却隐含着“替代老人”、“快速升迁”，这很容易引起企业内部人士的抗拒；
其次，人学生的培训岗位就在各个老人占据的部门里，人力资源部门可以给他们最好的培训，但岗位上的“师傅们”却可能怀着报复和打击的心理去“培训”，这就是很多连锁企业的MT提早离职的原因；
最后，再怎么说，人学生对行业和企业管理的理解都很肤浅，他们即使暂时熟悉了各个岗位的运作，但那只是动作而已，其背后的岗位特点和内在文化都难以很快熟悉，这将大大妨碍他们今后的管理效率。
对于一线员工知识背景较差的连锁企业来说，MT的这种弊病更容易显现。如果你的连锁体系中，员工素质普遍较高，那可以尝试实施MT项目。
不过，无论如何，轮岗的威力还是在MT项目上有所体现，而且有很多人在实践。
轮岗的目的
沃尔玛其实就是实施轮岗的高手。
和宝洁等公司一样，沃尔玛特别相信内部提拔的优势，并刻意从基层开始培育中层干部。例如，目前有些沃尔玛门店的管理者，甚至是来自生鲜部门的切肉工。
不经过沃尔玛的轮岗，就不可能达到职位的任何更高点。表1的资料显示了沃尔玛经验的4大目标。
其实，轮岗最大的目标是寻找和培养合适的中层管理者，并为高层管理者提供可借鉴的考评内容。员工在实现下表培养目标的过程中，同时就显现出他们自己的工作心态、学习能力、交流能力和解决实际问题的能力。
那么，根据这些国际大连锁的运作经验，轮岗在具体实施中都要注意哪些问题?毕竟，轮岗不是“调换岗位”那么简单。
轮岗要则
分阶段，分步骤
不能有些时候做轮岗，有时又不做了，这会打乱管理层梯队的培养，并让渴望轮岗的员工灰心丧气。也不能老板拍脑袋，叫谁轮岗就谁去，必须要经过一定的步骤，不然会带来新的内部矛盾。
灵活使用轮岗模式
一般轮岗可分为体验式轮岗(3个月以内)、助理式轮岗(6个月到1年)、挂职式轮岗(1年到3年)、项目参与制轮岗(不定)。对不同的岗位和不同的人才，应采用不同模式。比如对于物流配送线，跟车配送去体验一个月就够了；但如果做调度工作，则需要至少6个月的助理岗位学习。
注意轮岗的四个利益相关方
轮岗并非只牵涉个人，轮岗员工、原来部门、轮岗部门和企业四方其实都对轮岗效果负有责任，并需从中获利。因此在企业发展目标要求下，对各方在轮岗前后的支出和收益都要进行评定。
筛审轮岗人
“筛”就是要选择合适的人进行轮岗，比如其自身工作已很完美，人很敬业，口碑很好；“审”就是要对即将去轮岗的人进行离岗审计，不仅是看财务问题，还要看他交接时，工作内容是否交接得条理清晰，这是其能力的基本体现。
适当地指导和监督轮岗部门
轮岗效果好不好，轮岗部门也是关键之一。首先这个部门要选好，确实值得轮岗人去学习；其次该部门应有完善的培养计划，如带岗师傅、培训课程、经验交流会、岗位考核细则、对新人的授权范围等，而且该部门对新人应有适合本岗位特色的评估表。
原部门不能毫无作为
原部门的领导应多询问轮岗人员的表现和状况，与轮岗人和轮岗部门经理多沟通，以助于后两者更快地互相适应，发挥所长。
鼓励部门高层轮岗
不能光让优秀的新人或基层员工轮岗，各部门的经理、副经理也必须参与轮岗学习，以帮助他们开阔思路，积极与其他部门配合。轮岗应成为这些经理往上走的必经之路。
给予轮岗人员充分的时间去适应
岗位和部门更换，不仅影响轮岗人的工作内容，还影响其心理，因此需要时间来调整和适应。一般适应时间应在整个轮岗时间的1／3左右。不能凭其开始的一两个不良表现，就把轮岗人员贬得一钱不值。
编辑：张斌yamantaka@vip．sina.com