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随着报业市场竞争的日趋激烈以及以产品和价格为竞争焦点的传统竞争方式向TQSC（T：时间；Q：质量；C：成本；S：服务）多层面竞争方式的转变，管理规模大、经营多元化的报业实体越来越需要更有效的战略管理工具和完备的战略管理体系。正如广州日报报业集团董事长戴玉庆所说：在报业竞争中，“模式关系成败，战略决定生死”。
的确，只有通过有效的战略管理，报业集团管理者才能改进业务流程，完善绩效管理，发掘最具潜力的业务领域，稳定并拓展市场份额，实现集团价值的最大化。所以，成功的战略管理是报业集团在报业竞争中引领市场并保持优势的源泉。
平衡计分卡正是这样一种强大的战略管理工具，而战略图是平衡计分卡提供的用来描述战略的地图。它是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S·Kaplan）创建。因其在战略管理方面的独特视角和可操作性，全球各行各业的大集团公司对它推崇备至，早在2003年，美国就有约60%的组织运用了平衡计分卡，Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果显示平衡计分卡在全球的使用还在不断攀升，近两年来平衡计分卡特别是其战略图工具引起了中国大的集团公司的相当关注，有些已经开始使用并受益匪浅。
何为平衡计分卡战略图
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素（CSF），并从财务、顾客、内部运营及学习与发展四个方面建立与关键成功因素具有密切联系的关键指标体系，通过对关键指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，实现企业战略的成功实施及价值的持续增长。简而言之，平衡计分卡能告诉我们：“员工需要什么样的知识与技能（学习与成长角度），来获得适当的工作效率（内部流程角度），以更好地满足市场（客户角度），最终为集团创造更大的价值（财务角度）。”
平衡计分卡战略图解决了战略的描述问题，它将抽象的战略用精辟有效的指标分解出来，以便于度量，而只有能度量的东西才能够进行管理。卡普兰称其“形象地表明了企业战略的重要因素和它们之间的联系”。平衡计分卡的战略图也包含财务、客户、流程、学习与成长这四个角度。
下面，笔者大胆提出平衡计分卡战略图在报业集团中使用的设想。
运用平衡计分卡战略图的意义
平衡计分卡战略图能让集团决策者发掘并有效利用无形资产的价值。不知道报业集团的决策者是否关注过以下的问题：我们仅仅是利用资金、设备等有形资产在创造报业集团的价值么？恐怕不全是，在今天的信息社会，实现报业集团价值最大化愈来愈倚重于信息技术、读者和其他客户关系、员工技能等无形资产。但这些无形资产往往自身不能直接地创造价值，它们需要与有形资产结合才能放射光芒；它们也不能直接影响报业集团的收益，而是通过复杂的因果链间接地影响集团效益。正因为如此，集团决策者往往不能全面透彻地审视到它们的作用，科学地分配资源，在重要因素方面资源投入不足，显然容易导致战略的失败。而通过战略图的分解我们很容易关注到这些无形资产。
平衡计分卡战略图有助于员工了解集团战略并积极执行。没有战略图，试问决策者怎样向员工阐述制订的战略？为了契合集团战略，员工又需要在日常流程中做什么？有时候报业集团即便公布了战略目标，但模糊的总战略指标会让不同的人有不同的理解。另外，由于战略未层层分解到部门甚至个人，致使个人考评指标与集团战略之间没有清晰的链接，这势必导致员工对集团事务积极性不高，缺乏创新精神。而平衡计分卡战略图能帮助集团打破部门壁垒，加强部门协作，并激发员工的主动性。
平衡计分卡战略图的运用
究竟怎样使用平衡计分卡制作战略图？正确的思路是：首先，对集团内部条件和外部环境进行SWOT（劣势、优势、机会和威胁）分析。其次，确定明晰的战略。再次，利用战略图工具，找到推动战略成功的关键因素，设定财务、客户、流程、学习与成长四个角度的指标（总战略图指标一般不超过20个）。
基于报业集团外部及内部的战略要素，确定战略目标
外部条件：要全面分析行业前景、对手情况、顾客偏好、供应商等外界因素。
内部条件：包括营销职能、财务、生产经营及技术职能、人员、管理等方面的因素。
SWOT分析法：是将对报业实体经营活动和发展有重大影响的以上内、外部因素列在一张表中，通过分析评价，判别出本报的优势、劣势、机会与威胁的战略分析方法。企业可以结合战略地位评估矩阵决定应采取的战略。
表1是报业SWOT分析图的例子：
如表2中所示的报业实体，内部劣势与优势并存，外部面临较大威胁，报业实体没有实力过度消耗有限资源来实施大规模扩张战略，可考虑采取防御型结合适当多元化经营战略。一是报业应果断关闭长期运营欠佳亏损严重的子公司或项目，压缩成本，以保存实力做精做强自己有优势的业务。二是凸显品质化、特色化、差异化，不主张对市场领先报业正面挑战及盲目跟风扩版，应加强内容创新，适度改版；三是注意提升顾客价值，如对老顾客可赠予其最喜欢栏目编辑签名的栏目丛书，让读者为本报忠诚度而骄傲；按订阅年限对老订户赠予不同礼品，提高订户的转换成本；四是为分散风险，可任用相关经营人才，充分利用现有已较为完善成熟的资源，如发展物流、旅行社及承接其他印刷业务，建立完善网站等。若个别子公司有较好发展前景，而资金奇缺，可以考虑在绝对控股的前提下，将其剥离，合资经营。总之，要通过强化客户服务，优化流程运作，大胆创新，充分利用现有资源来实现收益的增长，在稳健中求发展。
借助战略图制定与分解战略目标
滞后指标：衡量某目标过去业绩的指标，如利润额，广告收入增长率，市场份额等。
领先指标：即驱动指标，是对滞后指标起驱动作用的指标。
滞后指标是“果”，领先指标是“因”。
根据以上SWOT分析绘制报业集团战略地图见：
财务角度:强调广告收入现金回收率；考虑了改版后零售发行收入的增加率；单张报纸成本可以衡量报业集团供应链的环节控制情况；资产现金回收率可以考察充分利用资产对现金流的贡献。
客户角度：要维持并进一步拓展市场份额，需要提高客户满意度。而通过提升顾客价值，适度改版，做精栏目，可以提高客户满意度，留住老读者，并增加新读者获得率。
流程角度：改版也不能过于频繁,这样不利于形成稳定的读者群，所以要设置改版周期；其余几个指标印刷设备利用率和整合后成本降低率考察流程改革后集团成本是否明显降低；加强客户流程管理，第一时间处理投诉；专业、友善的服务质量也是必不可少的。
学习与成长角度:本角度是战略地图的基础，精准的分析需要强大的信息技术的支撑；而优秀员工给集团创造的价值更是不可估量。
使用中应注意两个问题
1.使用战略图描绘战略只是用平衡计分卡构建战略体系的一部分，之后还要将指标分解到部门甚至关键的个人，设置各个指标的权重，并且要与绩效考评结合，定期汇报执行结果，以便调整战略。
2.执行战略的人员素质和信息化的辅助非常重要。人员执行战略不到位，整个平衡计分卡战略图会“有其形而无其神”；而大量分解的指标跟踪与分析也需要有强大的信息化支持才能实现。所以，在报业集团使用平衡计分卡对信息化水平和人员素质方面有一定要求。
“工欲善其事，必先利其器”，平衡计分卡作为战略管理的利器能帮助报业实体准确地确定市场定位，激发高层管理者对今后战略形态的设想。它通过分解的因果关系让战略决策呈现出从未有过的直观，报业决策者更清晰直观地看到了集团未来的位置，调整集团的资源与之协调并带领员工更坚决地向前迈进。
（作者单位：长江日报报业集团）
责任编辑 庞春燕
的确，只有通过有效的战略管理，报业集团管理者才能改进业务流程，完善绩效管理，发掘最具潜力的业务领域，稳定并拓展市场份额，实现集团价值的最大化。所以，成功的战略管理是报业集团在报业竞争中引领市场并保持优势的源泉。
平衡计分卡正是这样一种强大的战略管理工具，而战略图是平衡计分卡提供的用来描述战略的地图。它是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S·Kaplan）创建。因其在战略管理方面的独特视角和可操作性，全球各行各业的大集团公司对它推崇备至，早在2003年，美国就有约60%的组织运用了平衡计分卡，Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果显示平衡计分卡在全球的使用还在不断攀升，近两年来平衡计分卡特别是其战略图工具引起了中国大的集团公司的相当关注，有些已经开始使用并受益匪浅。
何为平衡计分卡战略图
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素（CSF），并从财务、顾客、内部运营及学习与发展四个方面建立与关键成功因素具有密切联系的关键指标体系，通过对关键指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，实现企业战略的成功实施及价值的持续增长。简而言之，平衡计分卡能告诉我们：“员工需要什么样的知识与技能（学习与成长角度），来获得适当的工作效率（内部流程角度），以更好地满足市场（客户角度），最终为集团创造更大的价值（财务角度）。”
平衡计分卡战略图解决了战略的描述问题，它将抽象的战略用精辟有效的指标分解出来，以便于度量，而只有能度量的东西才能够进行管理。卡普兰称其“形象地表明了企业战略的重要因素和它们之间的联系”。平衡计分卡的战略图也包含财务、客户、流程、学习与成长这四个角度。
下面，笔者大胆提出平衡计分卡战略图在报业集团中使用的设想。
运用平衡计分卡战略图的意义
平衡计分卡战略图能让集团决策者发掘并有效利用无形资产的价值。不知道报业集团的决策者是否关注过以下的问题：我们仅仅是利用资金、设备等有形资产在创造报业集团的价值么？恐怕不全是，在今天的信息社会，实现报业集团价值最大化愈来愈倚重于信息技术、读者和其他客户关系、员工技能等无形资产。但这些无形资产往往自身不能直接地创造价值，它们需要与有形资产结合才能放射光芒；它们也不能直接影响报业集团的收益，而是通过复杂的因果链间接地影响集团效益。正因为如此，集团决策者往往不能全面透彻地审视到它们的作用，科学地分配资源，在重要因素方面资源投入不足，显然容易导致战略的失败。而通过战略图的分解我们很容易关注到这些无形资产。
平衡计分卡战略图有助于员工了解集团战略并积极执行。没有战略图，试问决策者怎样向员工阐述制订的战略？为了契合集团战略，员工又需要在日常流程中做什么？有时候报业集团即便公布了战略目标，但模糊的总战略指标会让不同的人有不同的理解。另外，由于战略未层层分解到部门甚至个人，致使个人考评指标与集团战略之间没有清晰的链接，这势必导致员工对集团事务积极性不高，缺乏创新精神。而平衡计分卡战略图能帮助集团打破部门壁垒，加强部门协作，并激发员工的主动性。
平衡计分卡战略图的运用
究竟怎样使用平衡计分卡制作战略图？正确的思路是：首先，对集团内部条件和外部环境进行SWOT（劣势、优势、机会和威胁）分析。其次，确定明晰的战略。再次，利用战略图工具，找到推动战略成功的关键因素，设定财务、客户、流程、学习与成长四个角度的指标（总战略图指标一般不超过20个）。
基于报业集团外部及内部的战略要素，确定战略目标
外部条件：要全面分析行业前景、对手情况、顾客偏好、供应商等外界因素。
内部条件：包括营销职能、财务、生产经营及技术职能、人员、管理等方面的因素。
SWOT分析法：是将对报业实体经营活动和发展有重大影响的以上内、外部因素列在一张表中，通过分析评价，判别出本报的优势、劣势、机会与威胁的战略分析方法。企业可以结合战略地位评估矩阵决定应采取的战略。
表1是报业SWOT分析图的例子：
如表2中所示的报业实体，内部劣势与优势并存，外部面临较大威胁，报业实体没有实力过度消耗有限资源来实施大规模扩张战略，可考虑采取防御型结合适当多元化经营战略。一是报业应果断关闭长期运营欠佳亏损严重的子公司或项目，压缩成本，以保存实力做精做强自己有优势的业务。二是凸显品质化、特色化、差异化，不主张对市场领先报业正面挑战及盲目跟风扩版，应加强内容创新，适度改版；三是注意提升顾客价值，如对老顾客可赠予其最喜欢栏目编辑签名的栏目丛书，让读者为本报忠诚度而骄傲；按订阅年限对老订户赠予不同礼品，提高订户的转换成本；四是为分散风险，可任用相关经营人才，充分利用现有已较为完善成熟的资源，如发展物流、旅行社及承接其他印刷业务，建立完善网站等。若个别子公司有较好发展前景，而资金奇缺，可以考虑在绝对控股的前提下，将其剥离，合资经营。总之，要通过强化客户服务，优化流程运作，大胆创新，充分利用现有资源来实现收益的增长，在稳健中求发展。
借助战略图制定与分解战略目标
滞后指标：衡量某目标过去业绩的指标，如利润额，广告收入增长率，市场份额等。
领先指标：即驱动指标，是对滞后指标起驱动作用的指标。
滞后指标是“果”，领先指标是“因”。
根据以上SWOT分析绘制报业集团战略地图见：
财务角度:强调广告收入现金回收率；考虑了改版后零售发行收入的增加率；单张报纸成本可以衡量报业集团供应链的环节控制情况；资产现金回收率可以考察充分利用资产对现金流的贡献。
客户角度：要维持并进一步拓展市场份额，需要提高客户满意度。而通过提升顾客价值，适度改版，做精栏目，可以提高客户满意度，留住老读者，并增加新读者获得率。
流程角度：改版也不能过于频繁,这样不利于形成稳定的读者群，所以要设置改版周期；其余几个指标印刷设备利用率和整合后成本降低率考察流程改革后集团成本是否明显降低；加强客户流程管理，第一时间处理投诉；专业、友善的服务质量也是必不可少的。
学习与成长角度:本角度是战略地图的基础，精准的分析需要强大的信息技术的支撑；而优秀员工给集团创造的价值更是不可估量。
使用中应注意两个问题
1.使用战略图描绘战略只是用平衡计分卡构建战略体系的一部分，之后还要将指标分解到部门甚至关键的个人，设置各个指标的权重，并且要与绩效考评结合，定期汇报执行结果，以便调整战略。
2.执行战略的人员素质和信息化的辅助非常重要。人员执行战略不到位，整个平衡计分卡战略图会“有其形而无其神”；而大量分解的指标跟踪与分析也需要有强大的信息化支持才能实现。所以，在报业集团使用平衡计分卡对信息化水平和人员素质方面有一定要求。
“工欲善其事，必先利其器”，平衡计分卡作为战略管理的利器能帮助报业实体准确地确定市场定位，激发高层管理者对今后战略形态的设想。它通过分解的因果关系让战略决策呈现出从未有过的直观，报业决策者更清晰直观地看到了集团未来的位置，调整集团的资源与之协调并带领员工更坚决地向前迈进。
（作者单位：长江日报报业集团）
责任编辑 庞春燕