近年来，攀钢(集团)公司(以下简称攀钢）在不断加大结构调整力度、积极整合内外部资源的进程中，高度重视集团管理模式下母子公司之间，尤其是与兼并重组企业之间客观存在的文化差异，积极审慎地采取一系列化解文化冲突、消除文化障碍、推动文化融合的举措，用文化纽带把攀钢联结成一个统一的整体，为推动企业和谐发展提供了重要保障。
　　
　　始终坚持一个原则
　　
　　集团管理模式下母子公司之间文化融合的目的不仅是要解决二者之间因文化传统、文化思维、文化实践等的不同而引发的文化碰撞与冲突，更重要的是通过文化的深度融合实现文化的创新与再造，以引领和保证集团化企业沿着既定的战略目标前进。在此过程中，母公司文化要成为主导文化、主流文化，就必须与时俱进地丰富和发展新的文化内涵，才能增强母公司文化的感召力和影响力。同时，各分子公司尤其是被并购重组的分子公司既不能一味排斥母公司文化，也不能简单照搬照抄母公司文化，全盘否定原有文化的合理因素，应该做到兼收并蓄，共同创新。
　　2002年，攀钢在已经形成的一整套比较成熟、比较规范的企业理念系统的基础上，深入开展了“发展观、创新观、生存观、动力观、团队观”等“五观”大讨论，确立了以“攀钢精神”为核心的攀钢七大理念，并将攀钢精神中的“勇”改为“永”，变“敢于”为“永远”，一字之改，体现了攀钢人不断追求卓越的精神风貌。2003年，攀钢进一步将攀钢精神的内涵拓展为“与时俱进，奋发有为的精神状态；不畏艰难，百折不挠的思想品格；追求卓越，造福社会的价值取向；实干进取，敬业奉献的工作态度；团结协作，忠诚攀钢的团队意识；勤俭节约，艰苦朴素的生活作风”。2005年，攀钢又组织开展了“攀钢精神与时俱进”专题研究，在充分提炼、借鉴、吸收各下属企业，特别是并购重组企业优秀文化因子的基础上，提出新的历史时期弘扬攀钢精神要突出“奋斗、进取、创新、诚信、和谐”五大时代内涵，进一步增强了攀钢精神的包容性、涵盖面和影响力，实现了企业核心价值理念的与时俱进。
　　与此同时，攀钢各下属企业，特别是并购重组企业在接受攀钢文化的同时，也很好地继承和发展了原有企业的优秀文化。如攀成钢公司，自兼并重组以来，自觉接受攀钢文化的指导，认真研究攀钢和原成都无缝、成钢文化底蕴，全面整合文化资源，努力将攀钢文化、原成都无缝文化和成都钢铁厂文化融为一体，总结提炼了以攀钢精神为核心的、具有攀成钢特色的、代表广大职工共同意愿的企业价值理念体系和行为规范，对全体员工思想和行为起到了极强的凝聚和导向作用，既为企业的深度融合提供了保证，也为公司的发展注入了新的活力。
　　
　　注重协调二者关系
　　
　　集团管理模式下母子公司之间的文化融合，必然涉及(集团)公司母文化与下属企业子文化之间的关系问题。注重协调二者关系，就是要在保持母文化严肃性和统一性前提之下，充分发展子文化的独特型和创造性，即坚持集团共性化基础上的个性化，从而实现母子文化之间的良性互动。
　　首先要保持(集团)公司企业文化的严肃性和统一性，保持母文化的共性特征。(集团)公司文化的一致性是企业的灵魂，是企业发展的重要纽带。没有统一的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。因此，企业核心理念、行为准则和视觉形象等企业文化建设的主体部分一定要由(集团)公司统一规划、决定，集团下属企业必须贯彻执行和落实集团母文化的基本要求。
　　其次要充分发展子文化的独特性和创造性，凸现子文化的鲜明个性。集团下属各成员企业应根据自身实际，在集团母文化的基础上，全面开展子文化建设，深入挖掘本企业文化积淀和地域文化特点，提炼总结本企业使命、经营管理原则、员工守则等，积极开展员工喜闻乐见的文化建设与推广活动，不断探索和培育更具操作性和适应性、各具特色的子文化。
　　2002年，攀钢成立了由(集团)公司党政主要领导为组长，有关职能部门为成员的企业文化建设领导小组，形成了党委统一领导，党政共同负责，职能部门齐抓共管的工作局面和统一策划，周密部署，精心组织，分步实施的工作思路。成立了统筹策划、组织、实施攀钢企业文化建设的企业文化部。提炼统一了攀钢核心价值理念体系、行为规范体系和形象识别体系。将企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分，定期制定企业文化建设的中长期规划，坚持每年制定企业文化建设安排意见，做到了年初部署、年中检查和年底总结。着眼于企业文化建设的长效化、规范化和制度化，颁布了《攀钢企业文化建设管理标准》、《攀钢企业标识管理标准》、《攀钢网站管理标准》等企业文化建设的一系列标准制度，并将其纳入了企业经营管理的基本制度体系。
　　与此同时，集团各下属子企业在攀钢文化的旗帜下，在坚持理念统一、标识统一、行为规范统一的同时，积极进行文化实践，形成了各具特色的子文化形态。如新钢钒公司的诚信文化、攀成钢公司的精品文化、攀长钢公司的安全文化、矿业公司的学习型组织文化、钢研院的创新文化、冶建公司的法制文化等等，极大地丰富了攀钢文化的内涵。
　　
　　
　　坚持“三化”实践模式
　　
　　集团管理模式下母子公司之间的文化融合不是覆盖、不是取代、更不是统治，而是充分梳理，整合优势文化资源、先进文化要素之后的深度融合与再造。因此，必须要在认真梳理、审计母子公司双方文化资源的基础上，根据企业发展战略和企业文化战略选择符合企业实际、适合企业发展的融合模式。
　　经过多年的实践探索，攀钢提炼形成了并始终坚持了独具个性特征的文化融合实践模式，即“一线三化”。
　　“一线三化”即以弘扬攀钢精神为主线，努力实现文化理念的“内化于心、固化于制、外化于行”。内化于心就是通过理念故事化、理念人格化和理念自觉化，在充分尊重和引导并购重组企业员工文化心理差异的基础上，用企业倡导的观念、意识和原则武装职工头脑，转化为员工的共同认识，并进而转化为员工的自觉行动；固化于制就是通过文化管理化、制度文化化和建设项目化，将企业的基本理念体现到各项规章制度中去，促进企业管理升级；外化于行就是通过具化于行为、美化于形象和物化于产品，将企业的文化理念和价值观通过职工的实践行为和企业形象展示表现出来，实现企业形神的高度统一。
　　
　　强化四项具体措施
　　
　　一是“融景”，即确立发展愿景，以共同的发展目标凝聚人心。
　　集团管理模式下母子公司文化融合的首要任务就是尽快明确并广为宣传符合企业发展实际和员工根本利益的发展目标。尤其是对并购重组企业而言，用切合实际、符合集团发展战略的美好的发展愿景聚合人心、凝聚力量是推动融合的重中之重。
　　2002年，在完成对攀成钢公司的重组之初，攀钢就高度重视用企业美好的发展愿景凝聚人心，大讲攀钢的资源优势和市场优势，大讲攀钢美好的发展前景。与此同时，重组后的攀成钢很快确立了“三个一流”即“把攀成钢建设成为世界一流的无缝钢管精品基地、国内一流的建材精品基地和攀钢产品深加工基地，年销售收入150亿元以上，具有核心竞争力的现代化钢铁企业”的战略目标。在共同愿景的激励下，攀成钢干部职工迅速克服了失落感，增强了对企业未来发展的信心，更加奋发图强、努力工作，推动了企业生产经营迅速走入正轨，当年就实现扭亏为赢，第二年即一跃成为成都市工业企业排头兵。
　　二是“融脑”，即沟通思想感情，做到“心相通、情相融、力相合”。
　　思想与感情的交融是文化融合的基础，其过程是润物无声、春风化雨似的潜移默化，其目标是价值观念和行为规范的统一。这种融合能有效地将下属企业员工对过去企业的情感和怀念转化为对新文化的认同和为新目标奋斗的动力，最大限度地调动起员工的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，促进生产力的发展。通过思想感情的融合，推动并最终实现制度融合、管理融合、行为融合是集团管理模式下母子公司文化融合的必由之路。
　　在这一进程中，应始终把实现价值认同、达成价值共识摆在突出位置，致力于用整合创新后的企业核心价值观统一员工思想，用文化把员工熏陶、培育成既有共同行为特征，又具独特个性气质的“一家人”。
　　从2003年至今，攀钢文化宣讲团每年都要深入攀成钢、攀长钢等下属企业，通过文化调研座谈会、文化宣讲主题报告会、“英雄攀钢”文艺晚会等形式广泛宣传攀钢文化理念，全面介绍攀钢的整体概貌和发展构想，逐步强化下属企业员工对攀钢和攀钢文化的认知和认同，增强对企业发展的信心，为文化融合、整体发展奠定了坚实的思想基础。
　　截至2004年9月，攀钢内部媒体——《攀钢日报》和攀钢电视台均已成功延伸至攀成钢、攀长钢等外埠子分公司，《攀钢日报》发行到了每个班组，攀钢电视台的节目进入了职工家庭，搭建了外埠企业员工对攀钢最便捷、最直观的了解沟通平台，极大地增强了外埠企业员工的“攀钢人”意识。
　　与此同时，攀钢还坚持定期组织各子分公司，包括外埠企业干部到本部参加集中轮训，到相关岗位对口挂职锻炼，使其在学习具体业务和先进经验的同时，亲身体验和感受攀钢文化，加深对攀钢价值理念的理解和认同，成为传播攀钢文化的“种子”，成为践行攀钢文化的示范者和先行者，并进而对本企业员工产生强烈的影响。
　　三是“融制”，即统一母子公司管理理念和管理制度，实现流程再造。
　　攀成钢重组之初，攀钢就对其明确地提出了“新的企业要有新的观念、新的组织结构、新的管理制度和新的激励机制”的要求。在(集团)公司的支持和指导下，攀成钢公司不断加大管理整合力度，以建立现代企业制度为目标，实施了组织扁平化改革，优化了工艺流程，对机关部室业务重新整合、职能重新划分，对原成都无缝和成钢两公司经营业务、工作性质相近或者相同的单位进行了整合归并，减少了管理环节，提高了管理效能。遵循(集团)公司的管理理念和准则，对原两公司的1000多项管理制度进行了认真的审查、整合与修订，重新规范形成了375个管理制度，使公司管理更加明细、规范、简洁，初步建立起了符合现代企业制度要求的管理体系。同时，逐步健全了人才激励机制，广泛推行干部公开招聘制、员工竞聘上岗制和集中学习、人才循环等办法，逐步搭建起了培养、吸引人才的平台，在较短时间内实现了人员统一指挥调动，资金统一筹措调配，生产统一组织调度，工程项目统一规划实施，原燃材料、备品备件统一采购，钢管、建材等产品统一销售的管理格局，使管理经验、科研力量、技术骨干、设备资源在企业内部实现了充分交流、借鉴和利用，迅速扭转了企业经营管理的被动局面。
　　四是“融行”，即规范员工行为，不断提升员工队伍整体素质。
　　在抓行为融合的过程中，攀钢一方面长期坚持不懈地在全体员工中开展“爱岗敬业、争创一流”岗位实践活动和“诚信为本、忠诚攀钢”主题教育活动，编制和颁布了《攀钢职工行为规范》和《攀钢职工岗位职业道德规范》，着力引导全体员工珍惜、热爱本职工作岗位，干一行、爱一行、钻一行、精一行，培育形成良好的职业道德习惯，努力塑造“遵章守纪，行为端庄，实干进取，忠诚攀钢”的攀钢人形象。
　　另一方面，高度重视员工综合素质的培养和提高，建立了“以文化素质教育为基础，以技能培训和继续教育为主要内容，以提高工作能力和生产技能为核心，以培养和造就高层次、复合型、紧缺性、多元化人才为重点”的科学的职工教育培训格局，着力提升全体职工基本道德素养、文化理论素养和专业技能素养。
　　与此同时，各下属企业与(集团)公司同频共振，按照(集团)公司统一要求和部署，积极采取多种措施规范员工行为，提升员工素质。以攀成钢为例，自2002年重组整合以来，连续举办了8期中层干部高级工商管理培训班，培训185人；推荐了6名中层干部赴美国培训，学习西方大型企业先进的管理经验和理念；与重庆大学材料科学与工程学院联合开办冶金及材料领域工程硕士研究生班培养研究生60人，在职攻读工程硕士35人，攻读MBA10人；与成都市党校和重庆科技学院联合开办学历提升班，在读员工超过1000人；开办各种职业技能培训班近100期，员工参与培训13000余名。这些举措，不仅培育了员工浓厚的学习氛围，而且极大地提高了企业员工的整体素质，为企业科学发展奠定了坚实的人才基础。
　　近几年来，由于母子公司之间文化融合工作的深入开展，“1+1>2”的聚合效应在攀钢已经初步显现：2006年，攀钢实现主营业务收入336亿元，利税31.5亿元；下属新钢钒公司实现销售收入157亿元，净利润8.15亿元，入选“中国上市公司50强、最有投资价值上市公司30强以及沪深300统一指数股”；攀成钢公司实现销售收入77.25亿元，利润4.03亿元，连续4年名列成都市工业企业榜首位，成为中国西部最大最强的管材和建材生产企业；攀渝钛业公司钛白粉产量达到3.77万吨，实现销售收入6.16亿元，利税6930万元；攀长钢公司生产经营也正逐步向好的方向发展，2006年钢材产量达到50.84万吨，实现主营业务收入31.1亿元。
　　实践证明，在企业集团的发展进程中，只要秉承“资金和技术有限注入的同时无限投入文化建设”的思路，以“理念同一化，行为规范化，形象标准化、实践个性化”为目标，大力加强母子公司之间文化融合，不断创新企业文化，就能构建企业命运共同体，就能促进和保证企业集团的科学发展和不断壮大。
　　（责任编辑：罗志荣）