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TOP集团是我国西部一家以高科技医药产业为主体、在我国医药行业内具有一定影响力的大型集团化企业，营销网络和生产基础遍及全国各地。面对医药行业日渐激烈的竞争，该企业近几年通过一系列的资产重组，在国内并购了近20多家知名企业，形成了医药研发、生产和营销的强大优势。在企业快速发展的过程中，作为企业核心竞争力的销售领域对于人力资源的数量和质量方面都提出了较高的要求，企业每年都需要招聘近百名大学生充实到集团销售一线，在校园招聘和大学生培养初期，企业人力资源工作者面临着如何有效地吸引、筛选和培养大学生等诸多问题。经过几年的探索，他们积累了不少成功的实践经验，概括说就是认真做好“三个核心工作”。
第一个核心工作：雏鹰是什么，衡量大学生的标准是什么？
企业招聘和培养大学生的标准是什么？这个问题涉及到企业人力资源的核心问题：企业的人才标准。它是企业使用和培养人才所应遵守的标准，即什么样的人是我们所需要的人才。我们如何招聘和筛选这些人才，如何培养和使用人才。因为所从事的岗位的工作不一样，对于岗位上的人要求也不一样，人才标准是基于对不同岗位中的人所共有的一些特征所制定的。如摩托罗拉的人才标准是“四个e和永恒的E”标准，四个e分别是“前瞻” (Envision)、“实施” (Execute)、“激励”(Energize)和“果断”(Edge)的英文首字，E是“道德”(Ethics)的英文首字。根据医药企业的行业特点及人才所从事职业的特点，企业所建立的能力素质模型的人才标准落实到大学生的标准具体为：勤奋、责任心、坚韧、执行。
根据大学生群体的特点，近年大学生毕业生都是上世纪80年代出生人员，绝大多数是独生子女，自身存在一些比较明显的缺陷，如：责任心比较缺乏、自我价值较为突出等，这些缺陷会影响到对大学生的培养和使用，企业清楚地认识到人的改变是一个艰巨和漫长的过程，面对严峻的挑战，公司人力资源部门采用了较为先进的以能力素质为基础的人力资源管理平台，结合企业战略目标制定了一套行之有效的招聘与培养工具和方法，边实践边探索。
第二个核心工作：如何培养雏鹰，雏鹰成长计划是什么？
通过特别传帮带，引导和帮助新入职大学生尽快适应公司环境，提高技能，认同公司，坚定与公司一起成长的信心，并做好自身职业发展规划，力争在1～ 2年之内成为公司销售队伍的中坚力量，为公司的可持续发展提供人力资源支持。在2～ 3年之内成长为公司在销售管理方面的骨干力量。综合对公司往届大学生和相关销售人员的访谈以及公司的实际情况，参照其他公司的成功经验，对大学生的培养划分为三个阶段：学徒期（1 ～3月）、实践期（4 ～ 6月）、能力发展期（7 ～ 18月）。
第一阶段：学徒期（1 ～ 3个月）主要任务：了解公司发展历史，发展目标及前景规划，企业文化，规章制度等，使学生意识到公司是一家可以长期为之服务的有前途的公司。培养在大公司工作所必须具备的团队意识和组织纪律意识。熟悉基本业务流程和销售技巧基本知识。具体措施：企业高管做公司发展远景报告；入司培训；指定培养人；本期结束由人力资源部统一组织考试，并由培养人写出书面鉴定。
第二阶段：实践期（4 ～ 6个月）主要任务：指导学生养成科学正规的销售技能及遵守客户拜访程序的习惯。具体措施：进行销售技巧培训，时间管理培训等；培养人定期对其工作进行随访，并随时纠正其不良习惯；填写工作日志，并由培养人定期对工作进行具体的指导；人力资源部培训师给予随时的咨询指导；本期结束统一考试，并由培养人给出书面鉴定。
第三阶段：能力发展期（7～18个月）主要任务：稳定学生思想，进一步强化为修企业长期服务的意识。具体措施：以职业发展、企业与员工双赢为主题开展活动；人力资源部与每一位大学生进行一次正式的沟通，确定其在公司的职业发展度划；本阶段主要从销售业绩方面进行能力评价。
对大学生的培养方案以特定的传帮带为措施，省区经理和区域人力资源总监共同负责制，以《大学生培养手册》和《工作日志》为基础做好培养工作。具体如下：培养人根据培养阶段及其主要任务，针对学生的具体情况，制定月培养计划，并对培养计划进行分解、落实。培养人需对培养计划的实施情况进行周小结、月评估，并在次季度首月5日前向人力资源部形成季度书面汇报。大学生根据公司要求建立《工作日志》，围绕月培养计划的实施，对每天的工作情况进行记录和小结。《工作日志》将成为培养人对学生进行考核、评估的依据之一；人力资源部将对《工作日志》进行不定期抽查，抽查结果将纳入考核、评估。
人力资源部将针对培养阶段和培养过程中存在的问题，集中或分区域给新入职大学生提供相应系统性培训。培训成绩将纳入考核、评估。人力资源区域总监将对培养计划的执行情况进行持续跟进。每月30日前与培养人进行定期沟通，了解学生表现和培养计划的执行情况，对学生进行会诊，及时调整培养计划。每月30日前与大学生进行定期访谈，了解学生思想动态，肯定成绩，指出不足，明确绩效改进计划；并将访谈中发现的问题及时反馈培养人。每季度会同专业培训经理对学生的工作技能进行评估，并将评估结果反馈培养人。每半年对大学生进行至少一次的持续至少2天的工作现场考察，在实际工作中深入观察了解学生的行为和表现，并与学生和培养人进行现场交流。实践期结束后，人力资源部将组织相关人员对学生的综合表现进行评估，优秀者将纳入后备人才库，进入后备人才培养体系。
第三个核心工作：如何管理激励雏鹰，使鹰击长空？
在对大学生培养的管理过程中充分体现了：关注、耐心、沟通、评估、调整。
人力资源部协同省区持续跟进培养计划的实施：不定期抽查工作日志；每月分别与学生和培养人访谈沟通一次；每季度会同专业培训经理对学生的工作技能进行评估；每半年对大学生进行至少一次的工作现场考察。人力资源部会同专业培训经理，针对不同培养阶段，对学生进行集中或分区域的系统性培训及考评。新入职大学生参加岗前培训，内容包括：企业发展与文化、产品知识、初级销售技能、团队建设与训练、职业引导—职业与职业人基本素养等内容，并与往届优秀大学生、公司领导等进行了沟通和交流。人力资源区域总监全程跟进，对学生的培训情况进行总结与评估，并向省区予以反馈。人力资源部为每位新入职的大学生建立成长档案，包括：《大学生培养手册》，工作日志等。大学生转正原则：不以业绩的好坏作为是否转正的主要依据。而以员工知识、技能、态度方面的考评分作为转正的主要依据。同时对大学生培养的重视度，培养效果也已纳入今年的省区经理绩效考评中。
为了在全公司营造培养人才，发展人才的良好氛围，对培养人将进行奖励。学徒期培养人的奖励内容：所培养的大学生在实践期所拿季度奖金的20%。实践期培养人的奖励内容：授予荣誉称号；大学生培养优秀省区经理或主管。为充分发挥新参加工作大学生的工作积极性，体现他们的价值及成就感，为大学生成长创造有利的环境，开展实践期大学生top10竞赛
活动。
人才培养工作是一项长期系统的工作，需要公司各方面从思想上重视，态度上关注，行为上坚持，通过几年的实践，一些优秀的大学生已经成为省区的管理岗位的骨干，绝大多数大学生成为销售骨干和精英，雏鹰初步孵化成功，在企业未来的发展中，这些雏鹰一定会鹰击长空，展翅飞翔。
（作者单位：西安工业大学经济管理学院）
第一个核心工作：雏鹰是什么，衡量大学生的标准是什么？
企业招聘和培养大学生的标准是什么？这个问题涉及到企业人力资源的核心问题：企业的人才标准。它是企业使用和培养人才所应遵守的标准，即什么样的人是我们所需要的人才。我们如何招聘和筛选这些人才，如何培养和使用人才。因为所从事的岗位的工作不一样，对于岗位上的人要求也不一样，人才标准是基于对不同岗位中的人所共有的一些特征所制定的。如摩托罗拉的人才标准是“四个e和永恒的E”标准，四个e分别是“前瞻” (Envision)、“实施” (Execute)、“激励”(Energize)和“果断”(Edge)的英文首字，E是“道德”(Ethics)的英文首字。根据医药企业的行业特点及人才所从事职业的特点，企业所建立的能力素质模型的人才标准落实到大学生的标准具体为：勤奋、责任心、坚韧、执行。
根据大学生群体的特点，近年大学生毕业生都是上世纪80年代出生人员，绝大多数是独生子女，自身存在一些比较明显的缺陷，如：责任心比较缺乏、自我价值较为突出等，这些缺陷会影响到对大学生的培养和使用，企业清楚地认识到人的改变是一个艰巨和漫长的过程，面对严峻的挑战，公司人力资源部门采用了较为先进的以能力素质为基础的人力资源管理平台，结合企业战略目标制定了一套行之有效的招聘与培养工具和方法，边实践边探索。
第二个核心工作：如何培养雏鹰，雏鹰成长计划是什么？
通过特别传帮带，引导和帮助新入职大学生尽快适应公司环境，提高技能，认同公司，坚定与公司一起成长的信心，并做好自身职业发展规划，力争在1～ 2年之内成为公司销售队伍的中坚力量，为公司的可持续发展提供人力资源支持。在2～ 3年之内成长为公司在销售管理方面的骨干力量。综合对公司往届大学生和相关销售人员的访谈以及公司的实际情况，参照其他公司的成功经验，对大学生的培养划分为三个阶段：学徒期（1 ～3月）、实践期（4 ～ 6月）、能力发展期（7 ～ 18月）。
第一阶段：学徒期（1 ～ 3个月）主要任务：了解公司发展历史，发展目标及前景规划，企业文化，规章制度等，使学生意识到公司是一家可以长期为之服务的有前途的公司。培养在大公司工作所必须具备的团队意识和组织纪律意识。熟悉基本业务流程和销售技巧基本知识。具体措施：企业高管做公司发展远景报告；入司培训；指定培养人；本期结束由人力资源部统一组织考试，并由培养人写出书面鉴定。
第二阶段：实践期（4 ～ 6个月）主要任务：指导学生养成科学正规的销售技能及遵守客户拜访程序的习惯。具体措施：进行销售技巧培训，时间管理培训等；培养人定期对其工作进行随访，并随时纠正其不良习惯；填写工作日志，并由培养人定期对工作进行具体的指导；人力资源部培训师给予随时的咨询指导；本期结束统一考试，并由培养人给出书面鉴定。
第三阶段：能力发展期（7～18个月）主要任务：稳定学生思想，进一步强化为修企业长期服务的意识。具体措施：以职业发展、企业与员工双赢为主题开展活动；人力资源部与每一位大学生进行一次正式的沟通，确定其在公司的职业发展度划；本阶段主要从销售业绩方面进行能力评价。
对大学生的培养方案以特定的传帮带为措施，省区经理和区域人力资源总监共同负责制，以《大学生培养手册》和《工作日志》为基础做好培养工作。具体如下：培养人根据培养阶段及其主要任务，针对学生的具体情况，制定月培养计划，并对培养计划进行分解、落实。培养人需对培养计划的实施情况进行周小结、月评估，并在次季度首月5日前向人力资源部形成季度书面汇报。大学生根据公司要求建立《工作日志》，围绕月培养计划的实施，对每天的工作情况进行记录和小结。《工作日志》将成为培养人对学生进行考核、评估的依据之一；人力资源部将对《工作日志》进行不定期抽查，抽查结果将纳入考核、评估。
人力资源部将针对培养阶段和培养过程中存在的问题，集中或分区域给新入职大学生提供相应系统性培训。培训成绩将纳入考核、评估。人力资源区域总监将对培养计划的执行情况进行持续跟进。每月30日前与培养人进行定期沟通，了解学生表现和培养计划的执行情况，对学生进行会诊，及时调整培养计划。每月30日前与大学生进行定期访谈，了解学生思想动态，肯定成绩，指出不足，明确绩效改进计划；并将访谈中发现的问题及时反馈培养人。每季度会同专业培训经理对学生的工作技能进行评估，并将评估结果反馈培养人。每半年对大学生进行至少一次的持续至少2天的工作现场考察，在实际工作中深入观察了解学生的行为和表现，并与学生和培养人进行现场交流。实践期结束后，人力资源部将组织相关人员对学生的综合表现进行评估，优秀者将纳入后备人才库，进入后备人才培养体系。
第三个核心工作：如何管理激励雏鹰，使鹰击长空？
在对大学生培养的管理过程中充分体现了：关注、耐心、沟通、评估、调整。
人力资源部协同省区持续跟进培养计划的实施：不定期抽查工作日志；每月分别与学生和培养人访谈沟通一次；每季度会同专业培训经理对学生的工作技能进行评估；每半年对大学生进行至少一次的工作现场考察。人力资源部会同专业培训经理，针对不同培养阶段，对学生进行集中或分区域的系统性培训及考评。新入职大学生参加岗前培训，内容包括：企业发展与文化、产品知识、初级销售技能、团队建设与训练、职业引导—职业与职业人基本素养等内容，并与往届优秀大学生、公司领导等进行了沟通和交流。人力资源区域总监全程跟进，对学生的培训情况进行总结与评估，并向省区予以反馈。人力资源部为每位新入职的大学生建立成长档案，包括：《大学生培养手册》，工作日志等。大学生转正原则：不以业绩的好坏作为是否转正的主要依据。而以员工知识、技能、态度方面的考评分作为转正的主要依据。同时对大学生培养的重视度，培养效果也已纳入今年的省区经理绩效考评中。
为了在全公司营造培养人才，发展人才的良好氛围，对培养人将进行奖励。学徒期培养人的奖励内容：所培养的大学生在实践期所拿季度奖金的20%。实践期培养人的奖励内容：授予荣誉称号；大学生培养优秀省区经理或主管。为充分发挥新参加工作大学生的工作积极性，体现他们的价值及成就感，为大学生成长创造有利的环境，开展实践期大学生top10竞赛
活动。
人才培养工作是一项长期系统的工作，需要公司各方面从思想上重视，态度上关注，行为上坚持，通过几年的实践，一些优秀的大学生已经成为省区的管理岗位的骨干，绝大多数大学生成为销售骨干和精英，雏鹰初步孵化成功，在企业未来的发展中，这些雏鹰一定会鹰击长空，展翅飞翔。
（作者单位：西安工业大学经济管理学院）