华晨汽车与德国公司签署为期5年、共15.8万辆中华轿车“尊驰”出口协议一事，其积极意义毋庸置疑。但我们必须清醒地认识到，这只是华展征战欧洲市场“万里长征”的第一步。华晨要在欧洲市场取得成功，必须直面文化、品质、品牌、渠道和服务五大挑战。
　　先说文化。这里重点是指有着巨大差异的中欧汽车消费文化。笔者长期研究发现，现阶段的中国与欧洲发达国家的乘用车市场消费文化最大的差异，在于消费类型的不同。笔者将前者命名为“拥有型消费”，称后者为“享用型消费”，二者的差别可用购买动机，关键功能、关注焦点，评判标准和追求目标五大指标来衡量。
　　这五大指标之间有着很强的内在逻辑性与一致性。由于国内消费者购买汽车的主要动机是“拥有”，由此对外观形象的格外关注、以及以别人的反应作为主要的评判标准，就顺理成章了。以“享用”为购买动机的欧洲消费者，是将汽车仅仅作为代步工具来看待的，讲求实用和舒适，关心自我感受是理所当然的。因此，华晨应对目标国家市场的汽车消费文化和价值取向进行深入研究，并以此指导产品设计与开发、价值选择和价值传播，避免简单的“推己及人”。
　　再说品质。由于汽车工业发达，以德国为代表的欧洲汽车消费者特别关注汽车品质。比如，对汽车风噪、高速稳定性、安全配置、抗撞击能力等国内消费者不太关注的品质因素均十分在意。因此，华晨应研究欧洲消费者对汽车品质的不同理解。
　　第三是渠道。经验表明，汽车跨国营销能否成功，渠道往往起着关键作用。一般而言，进入国际汽车市场常见的渠道方式有三种：与目标国销售渠道合营，利用伙伴关系的渠道销售；依靠目标国的独立经销商，二者是合同销售关系建立生产商独资控制的直属销售分部。华晨采用的是第二种，可以节省渠道建设投入，表面上似乎风险较小，但由于对渠道销售活动控制力较弱，市场及消费者的信息反馈不畅，因此渠道效率的不确定性很大。当年YUGO汽车进入美国失利，其对渠道控制力的薄弱即为重要原因。同一时期现代汽车进入美国市场采用第三种渠道方式，建立“现代汽车美国公司”，要求经销“现代车”的公司必须建立单独的陈列室、单独的售后服务部。对渠道的有效控制，为现代汽车站稳美国市场提供了有力保障。有鉴于此，华晨应该在如何提高渠道控制力方面着力研究，并制定一套切实有效的措施。在进入欧洲市场初期，采取“少而精”的经销商方针，保障经销商利润，提高单店销量，应成为优先考虑的策略。
　　第四是品牌。汽车是品牌效应最为显著的产品之一，对消费者的购买行为影响极大，而这却是国产自主品牌的弱项。汽车品牌可分为三个层次：公司级品牌、标志级品牌和产品级品牌。三者的重要性依次递减。消费者在购买汽车时，往往先考虑是公司级品牌，如通用、大众等。其次才是标志级品牌，如别克、VW。最后才是产品级品牌，如帕萨特、君威。汽车跨国营销时还涉及国家品牌形象问题，华晨汽车无论采用什么产品品牌，对于欧洲消费者来说，它首先是“中国汽车”。因此，华晨应该从品牌战略的高度来审视自己的销售行为，不能仅仅从出口贸易的角度考虑问题。在品质、渠道和服务决策中，均应以长远的品牌培育目标为出发点，而不是仅仅创造交易的发生。
　　最后是服务。售后服务体系同样是汽车跨国营销的重点也是难点。华晨已注意到这一点，将在不来梅建立一个大型欧洲配件配送中心，为客户提供3年10万公里的保修，建立客户档案，进行跟踪服务等等。但这还远远不够，华晨还应在技术咨询、技术培训、维修保养服务网络，信息反馈、客户投诉服务等方面与合作方共同提供系统方案，不能完全依赖合作方。尤其要注意服务网络与销售网络的匹配，避免二者脱节。与此同时，还应根据欧洲市场实际，推出有竞争力的服务措施。如现代汽车就与美国最佳担保服务(Best Warranty)的The Hyundai Advantage合作，售后服务体系的完善程度将在很大程度上决定产品的市场表现，华晨也必须注意这一点。
　　中国汽车进入国际市场是大势所趋，我们希望华晨能在挑战中发现并抓住机遇，在欧洲和其他发达国际市场占有一席之地。