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头脑风暴法又称智力激励法，是20世纪30年代由美国科学家A.F.奥斯本提出的。它的主要特点，在于能够最大限度地挖掘每个人的潜能，使每个人能够无拘无束地表达自己的意见和观点，各种思想火花在头脑风暴中自由碰撞，一些有价值的观点和创意就可能在"风暴"中产生。并且它对小企业有个最大的优势，就是几乎不需要什么成本。
引领“头脑风暴”的革命
如何才能做好头脑风暴？衡量头脑风暴是否成功的标准是什么？北卡罗莱纳州立大学的约瑟夫·布雷泽尔、乔治亚大学的蒂娜·卡彭特以及弗吉尼亚理工大学的格雷戈里·詹金斯，共同进行了研究。
研究人员选择了会计事务所的审计人员作为研究对象，他们想探讨的是：当审计人员在揭露企业的欺诈行为时（例如伪造财务报表），头脑风暴的差异性以及不同过程对最终决策质量的影响。
研究人员获得了四大会计师事务所和一个国际审计员的支持，对179个合伙人、董事、高级管理人员以及办公室管理人员进行了调查。调查对象需要详细地描述最近的一场头脑风暴，并说明头脑风暴的效果。通过调查和之前的文献分析，研究人员提炼出了衡量头脑风暴质量的三个指标：人员的多样性和人员沟通的开放性；会议的构成及时间安排；团队人员的参与程度。同时，他们也列出了成功的头脑风暴所需要的一些条件：多个领域专家的参与、每个人员必须坦诚地接受别人的意见、充分的会前准备、使用议程和检查表以保持会议没有脱离轨道等。
研究人员还发现，在这些最知名的会计师事务所中，高质量的头脑风暴确实会使决策的结果更可靠，而低质量的头脑风暴往往会降低审计的准确度。另外，抓得住重点的、开明的组织者是主持会议的最佳人选，组织者需要具备三个方面的能力：第一，组织者需要营造良好的氛围并掌控局面。研究人员发现，如果组织者没有做到这一点，通常会导致超过40%的时间处于毫无重点的讨论中；第二，组织者需要提出一个引导性的观点，以锁定讨论范围，否则参与者就无从谈起；第三，组织者应一视同仁，重视所有人的意见，否则，头脑风暴就会沦为少数人的游戏，起不到应有的作用。
美国著名的设计公司IDEO经理汤姆·凯利，在其著作《创意的艺术》一书中，总结出企业在进行集体讨论时应该避免的六种情况。它们是：
老板率先发言。如果老板率先发言，他可能会设定讨论的范围和议程，会让讨论受到局限。
大家轮流发言。大家坐在一起，按照顺时针或者逆时针的方向轮流发言，气氛看似民主，事实却很难挨。这将会导致大家把发言当成一种任务，不利于进行有效的集体讨论。
只让专家发言。参与讨论的不应该都是专家。应该注意各个行业和层次的人员搭配，理论和实践人员的相结合。有时一些外行人的介入恰恰可以提供一些有价值的见解。
远离现场举行。在滑雪胜地或者海滩举行集体讨论可能达不到预期目的。地点的接近性则会引发一些相关的灵感。
不允许愚蠢素材。一些看似愚蠢的素材可能为我们的工作提供良好的创意，虽然之前看似笑话。
无所不记。如果把会议讨论的任何东西都记下来，会使你分散注意力而影响创意的产生。
遵从以上要素，可以有效地避免头脑风暴沦为“胡说八道”的无效会议。
“头脑风暴”的原则
这就为你的公司准备一场“头脑风暴”的盛宴吧！要记得，在进行会议之前，先明确此次会议的主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备。此外，为这次奇思妙想的会议选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法。在员工的日常工作中，可以有意识地进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。会议时，谨遵以下几点：
禁止批评，鼓励表扬。奥斯本认为，对现有观点的批评不仅占用时间和脑力资源，还会使与会者人人自危，从而发言更加谨慎，影响新观点的诞生。因此，不要暗示某个想法不正确或者将有些消极作用，所有的想法都可能成为好的观点，或者能够启发他人产生新的想法。
相反，如果对与会者的观点不断进行表扬，则会在很大程度上激发其创造力和想象力，有利于新观点的诞生。
重在数量。头脑风暴法讨论的应该以更多数量的观点为目标。如果单纯追求观点的质量，则容易拘泥于某一个有创意的观点，导致大部分的时间用于这个观点完善上，而忽视了其它观点和思路的开发。
首先，使用不受干扰的环境及平等的会场布局实施头脑风暴法。选择整洁、安静，没有外界打扰的环境非常重要。会场也最好布置成圆形或者U形，这会使与会的每个人都有平等的感觉，且容易感觉到其他成员和自己处在同一小组中。
其次，确定不同背景的与会者。与会者要做到不同层次的人相结合，专家和各背景的人相结合。参加讨论的绝不应该只是专家。不同背景、差异很大的人或许能提供不同的信息，也许具备不同身份的人往往能提供给你所需要的东西。
禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了！”“实际情况会怎样呢？”“请解释一下你的意思。”“就这一点有用。”“我不赞赏那种观点。”等等。可以在会议中强调设想的数量，比如平均3分钟内要发表10个设想；遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，随性讨论、喝水等，再进行几轮脑力激荡。或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。这看似与会议内容无关，却能打开与会者思路，放松他们紧绷的神经。
“头脑风暴”会议的主持者，可以根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。如课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“拐点”，适时引导进入“设想论证”的激波。
“头脑引导”，挖掘高质量创意
“头脑引导”是“头脑风暴”的升级版。这种方法需要更多的准备，也会催生更有价值的结果，但前提是要在能熟练运用“风暴法”之后才能“进阶”。
“头脑引导”更关注组织的决策标准。会萌生的创意有许多，什么才算是可接受的创意呢？一家银行的做法可以效仿：头脑风暴研讨会策划者与高管就一个专门用于满足眼前需求的极其具体的（因此也极其有价值）定义展开协作。该银行需要好的创意，以便让每家支行投入不超过5,000美元，就能迅速增加利润。结果，该银行召开了一次更加富有成效的会议，会议达到了举行的目的：得出了务实、成本可以承受、并在一个财政年度里就能盈利的创意。
分而治之。为了确保开展富有成效的讨论，最好不要让与会者在整个群体中，连续数小时进行漫无边际的讨论，就像这家目录零售商所做的那样。相反，要让他们 在由3～5人（不要更少也不要更多）组成的小组里，举行多场独立的、重点明确的创意催生会议。每一个小组都应用足30分钟来专注于某一问题。为什么是 3～5人呢？从社会规范角度而言，这么大小的群体有利于成员直言不讳，而更大的群体却会使其变得沉默不语。
为小组分配人员的时候，一定要把“创意扼杀者”隔离在他们自己的小组中。这些人员会有意或无意地阻止别人提出好的创意，除此之外，在其他情况下，他们还是适合参加研讨会的。这类人员有三种：老板、“大嘴巴”和主题专家。
迅速跟进得出的结论。要知道，产生创意的过程导致具体行动的几率，往往会随着时间的过去以及热情的减弱而迅速下降。
例如，美国一所大学的校长、教务长和系主任，在头脑风暴研讨会之前宣布研讨会之后的上午将召开全体员工大会，讨论所形成的各种节约成本的创意。高层领导在会上将各种创意分为四组：立即转向实施规划，当天决定在最近的适当时间（例如，下一学年开始时）实施，安排一个小组进一步研究所讨论的创意，或者当即否决。这一过程进展顺利，因为组织创意催生研讨会的团队已经提前做了工作，了解了高层负责人用来评判其工作的标准。该大学相继通过了十多项创意，最终节省了数百万美元。
参与者常常会迫切希望获得反馈信息，并急于想确认他们的声音至少有人听到。通过有礼貌的解释为什么某些创意被拒绝，您可以帮助团队成员下一次产生更好的创意。
头脑风暴快速而狂乱，掌握不好难免肤浅。采用了重点更突出、基于问题的方法，企业管理者就能让团队贡献出更好的创意。
引领“头脑风暴”的革命
如何才能做好头脑风暴？衡量头脑风暴是否成功的标准是什么？北卡罗莱纳州立大学的约瑟夫·布雷泽尔、乔治亚大学的蒂娜·卡彭特以及弗吉尼亚理工大学的格雷戈里·詹金斯，共同进行了研究。
研究人员选择了会计事务所的审计人员作为研究对象，他们想探讨的是：当审计人员在揭露企业的欺诈行为时（例如伪造财务报表），头脑风暴的差异性以及不同过程对最终决策质量的影响。
研究人员获得了四大会计师事务所和一个国际审计员的支持，对179个合伙人、董事、高级管理人员以及办公室管理人员进行了调查。调查对象需要详细地描述最近的一场头脑风暴，并说明头脑风暴的效果。通过调查和之前的文献分析，研究人员提炼出了衡量头脑风暴质量的三个指标：人员的多样性和人员沟通的开放性；会议的构成及时间安排；团队人员的参与程度。同时，他们也列出了成功的头脑风暴所需要的一些条件：多个领域专家的参与、每个人员必须坦诚地接受别人的意见、充分的会前准备、使用议程和检查表以保持会议没有脱离轨道等。
研究人员还发现，在这些最知名的会计师事务所中，高质量的头脑风暴确实会使决策的结果更可靠，而低质量的头脑风暴往往会降低审计的准确度。另外，抓得住重点的、开明的组织者是主持会议的最佳人选，组织者需要具备三个方面的能力：第一，组织者需要营造良好的氛围并掌控局面。研究人员发现，如果组织者没有做到这一点，通常会导致超过40%的时间处于毫无重点的讨论中；第二，组织者需要提出一个引导性的观点，以锁定讨论范围，否则参与者就无从谈起；第三，组织者应一视同仁，重视所有人的意见，否则，头脑风暴就会沦为少数人的游戏，起不到应有的作用。
美国著名的设计公司IDEO经理汤姆·凯利，在其著作《创意的艺术》一书中，总结出企业在进行集体讨论时应该避免的六种情况。它们是：
老板率先发言。如果老板率先发言，他可能会设定讨论的范围和议程，会让讨论受到局限。
大家轮流发言。大家坐在一起，按照顺时针或者逆时针的方向轮流发言，气氛看似民主，事实却很难挨。这将会导致大家把发言当成一种任务，不利于进行有效的集体讨论。
只让专家发言。参与讨论的不应该都是专家。应该注意各个行业和层次的人员搭配，理论和实践人员的相结合。有时一些外行人的介入恰恰可以提供一些有价值的见解。
远离现场举行。在滑雪胜地或者海滩举行集体讨论可能达不到预期目的。地点的接近性则会引发一些相关的灵感。
不允许愚蠢素材。一些看似愚蠢的素材可能为我们的工作提供良好的创意，虽然之前看似笑话。
无所不记。如果把会议讨论的任何东西都记下来，会使你分散注意力而影响创意的产生。
遵从以上要素，可以有效地避免头脑风暴沦为“胡说八道”的无效会议。
“头脑风暴”的原则
这就为你的公司准备一场“头脑风暴”的盛宴吧！要记得，在进行会议之前，先明确此次会议的主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备。此外，为这次奇思妙想的会议选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法。在员工的日常工作中，可以有意识地进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。会议时，谨遵以下几点：
禁止批评，鼓励表扬。奥斯本认为，对现有观点的批评不仅占用时间和脑力资源，还会使与会者人人自危，从而发言更加谨慎，影响新观点的诞生。因此，不要暗示某个想法不正确或者将有些消极作用，所有的想法都可能成为好的观点，或者能够启发他人产生新的想法。
相反，如果对与会者的观点不断进行表扬，则会在很大程度上激发其创造力和想象力，有利于新观点的诞生。
重在数量。头脑风暴法讨论的应该以更多数量的观点为目标。如果单纯追求观点的质量，则容易拘泥于某一个有创意的观点，导致大部分的时间用于这个观点完善上，而忽视了其它观点和思路的开发。
首先，使用不受干扰的环境及平等的会场布局实施头脑风暴法。选择整洁、安静，没有外界打扰的环境非常重要。会场也最好布置成圆形或者U形，这会使与会的每个人都有平等的感觉，且容易感觉到其他成员和自己处在同一小组中。
其次，确定不同背景的与会者。与会者要做到不同层次的人相结合，专家和各背景的人相结合。参加讨论的绝不应该只是专家。不同背景、差异很大的人或许能提供不同的信息，也许具备不同身份的人往往能提供给你所需要的东西。
禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了！”“实际情况会怎样呢？”“请解释一下你的意思。”“就这一点有用。”“我不赞赏那种观点。”等等。可以在会议中强调设想的数量，比如平均3分钟内要发表10个设想；遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，随性讨论、喝水等，再进行几轮脑力激荡。或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。这看似与会议内容无关，却能打开与会者思路，放松他们紧绷的神经。
“头脑风暴”会议的主持者，可以根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。如课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“拐点”，适时引导进入“设想论证”的激波。
“头脑引导”，挖掘高质量创意
“头脑引导”是“头脑风暴”的升级版。这种方法需要更多的准备，也会催生更有价值的结果，但前提是要在能熟练运用“风暴法”之后才能“进阶”。
“头脑引导”更关注组织的决策标准。会萌生的创意有许多，什么才算是可接受的创意呢？一家银行的做法可以效仿：头脑风暴研讨会策划者与高管就一个专门用于满足眼前需求的极其具体的（因此也极其有价值）定义展开协作。该银行需要好的创意，以便让每家支行投入不超过5,000美元，就能迅速增加利润。结果，该银行召开了一次更加富有成效的会议，会议达到了举行的目的：得出了务实、成本可以承受、并在一个财政年度里就能盈利的创意。
分而治之。为了确保开展富有成效的讨论，最好不要让与会者在整个群体中，连续数小时进行漫无边际的讨论，就像这家目录零售商所做的那样。相反，要让他们 在由3～5人（不要更少也不要更多）组成的小组里，举行多场独立的、重点明确的创意催生会议。每一个小组都应用足30分钟来专注于某一问题。为什么是 3～5人呢？从社会规范角度而言，这么大小的群体有利于成员直言不讳，而更大的群体却会使其变得沉默不语。
为小组分配人员的时候，一定要把“创意扼杀者”隔离在他们自己的小组中。这些人员会有意或无意地阻止别人提出好的创意，除此之外，在其他情况下，他们还是适合参加研讨会的。这类人员有三种：老板、“大嘴巴”和主题专家。
迅速跟进得出的结论。要知道，产生创意的过程导致具体行动的几率，往往会随着时间的过去以及热情的减弱而迅速下降。
例如，美国一所大学的校长、教务长和系主任，在头脑风暴研讨会之前宣布研讨会之后的上午将召开全体员工大会，讨论所形成的各种节约成本的创意。高层领导在会上将各种创意分为四组：立即转向实施规划，当天决定在最近的适当时间（例如，下一学年开始时）实施，安排一个小组进一步研究所讨论的创意，或者当即否决。这一过程进展顺利，因为组织创意催生研讨会的团队已经提前做了工作，了解了高层负责人用来评判其工作的标准。该大学相继通过了十多项创意，最终节省了数百万美元。
参与者常常会迫切希望获得反馈信息，并急于想确认他们的声音至少有人听到。通过有礼貌的解释为什么某些创意被拒绝，您可以帮助团队成员下一次产生更好的创意。
头脑风暴快速而狂乱，掌握不好难免肤浅。采用了重点更突出、基于问题的方法，企业管理者就能让团队贡献出更好的创意。