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摘 要：在全球医药行业内部培训的趋势看出，医药企业在自身内部的教育培训和学习发展方面都必须从所谓的“活动基础Activity Based”转换为“结果基础Result Based”，而在企业内部的相关负责人身份是必须要转型成所谓“企业内部绩效顾问”Inner Performance Consultant。这种方法已经成为了一个趋势也是医药企业长远发展的内部力量支持和必然的素质要求。
关键词：医药企业；内部培训；方法探究
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）04-0148-01
当代，已经开始有越来越多的医药企业进行内部的教育训练、学习发展的负责人体会到：以往向高层或决策层定期出示汇总报告，如训练举办一览表、训练小时数、训练人次、费用、心得报告、满意度报告等等方面的培训已经不能再满足决策层的需求和医药企业的发展需要，决策层需要更直接准确地说明举办教育训练的必要性，最好能体现为绩效数字，本文重点对医药企业内部的培训方法进行一系列的探究，分享如下。
一、药企培训效益是选择培训方法的出发点
现如今很多的医药公司高层领导对培训的必要性拥有较为比较深刻的认识，在培训上的工作花费也越来越多。但因为培训本身并不会产生直接的经济效益，那么在到底该花多少钱或者花的钱有什么效果方面就形成了疑问。
企业高层领导对培训效益的关注直接影响到培训方法的选择，一般他们会关注以下几个方面：过去的培训发展结果不够清楚；培训发展的费用／成本逐年升高；培训发展与企业需求的连接薄弱；面对越来越多来自成本与生产力的压力；决策层要求针对培训投资报酬率的说明。
鉴于提高培训效益，所以在培训方法的选择上，举例两种：专业知识和技能的讲座式学习，在课程结束以后主管人员一定及时了解学员的培训后主管感觉；一些专业技能的知识问答以及情景演练，案例分析等培训方法，需要主管者要及时跟进学员的培训后工作行为的改变以及质量和数量或者学员在销售额上的量化指标考察培训结果。
二、建立健全的培训体系可以最大化完善培训效益
每一个培训经理都应该在每一次培训结束以后把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照，这些对照结果可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最能为医药企业创造经济效益的课程上来。
对医药企业来说，每位员工培训提升的时间越短越好。要尽量在保证最大化培训效果的前提下将培养时间缩短，并且注重对员工的“有计划的培养”目的性强，将使得员工得到更多的正向引导，具备企业所期望的技能和态度。
目前大多数医药企业并没有明确指出岗位胜任技能行为背后的知识、技能。培训可以通过课程的形式，明确该岗位应该掌握的具体技能。例如：在新任经理培训课程中，有管理的概念，管理者的角色转变、职责和德才要求，管理风格，管理方法等等。这些内容就是新任管理者应该掌握的具体知识、技能。
培训是培养员工的重要手段，通过集中培训和资深专家经验传承，促使员工快速掌握岗位要求的技能，提高胜任度。
建立这种培训课程体系的同时要着重与员工个人发展计划相结合，对员工的进一步发展提出明确的技能要求，提供学习平台。
举例说明：销售序列根据各自能力需求，划分三个层级，如一位员工目前处于销售助理水平，让他了解“销售员”能力要求，要达到“销售员”水平该掌握什么知识。如这位员工计划用1年完成这些技能学习，并取得公司认可，这就是这名员工的个人发展计划。在未来的1年中，这位员工在工作中得到其锻炼的机会，主管者给予指导，以帮助员工实现个人发展计划。可以看出，在这位员工能力发展中，培训在其中起了重要的作用。
三、培训后的评估方法起到重要作用
绩效评价法是由绩效分析法衍生来评估形式，主要用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。这就要求医药企业建立绩效评价体系，在这个体系之中，表明企业受训者培训前绩效，并做好记录，然后再在培训结束3个月或者半年以后，再次对受训者进行绩效考核，这时，只有对照以前的绩效记录，医药企业才能明确看出培训效果。
绩效考核通常包括目标考核和过程考核。目标考核主要指的是绩效考核的核心，可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，要选取能体现岗位职责的指标。过程考核是绩效考核的另一个重要内容，没有好的过程就不可能有好结果，在此，过程考核能够反映员工工作现状，通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位培训后的绩效。
总而言之，在医药企业内部培训的方法探究的过程中，各企业都应逐渐摸索出一种适合本企业的内部培训方法，以上的培训方法研究，培训方法体系建立以及培训效果的评估方法都是一些经实践得到成效的方法，这就使得医药企业在自身内部的教育培训和学习发展方面都必须从所谓的“活动基础Activity Based”转换为“结果基础Result Based”，而在企业内部的相关负责人身份是必须要转型成所谓“企业内部绩效顾问”Inner Performance Consultant。这种方法已经成为了一个趋势也是医药企业长远发展的内部力量支持和必然的素质要求。
参考文献：
[1]曲克明,陈璐.医药市场培训方法分析[J].东方企业周刊,2009,(04):28.
[2]邱德喜,吕启科.医药商业企业如何培训员工[J].企业与经济,2007,(10):12.
[3]宋明利.医药行业内部培训趋势探究[J].承德药商报,2009,(02):25.
[4]柯启敏.医药业内部培训效益评测[J].经济荟萃,2007,(05):14.
关键词：医药企业；内部培训；方法探究
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）04-0148-01
当代，已经开始有越来越多的医药企业进行内部的教育训练、学习发展的负责人体会到：以往向高层或决策层定期出示汇总报告，如训练举办一览表、训练小时数、训练人次、费用、心得报告、满意度报告等等方面的培训已经不能再满足决策层的需求和医药企业的发展需要，决策层需要更直接准确地说明举办教育训练的必要性，最好能体现为绩效数字，本文重点对医药企业内部的培训方法进行一系列的探究，分享如下。
一、药企培训效益是选择培训方法的出发点
现如今很多的医药公司高层领导对培训的必要性拥有较为比较深刻的认识，在培训上的工作花费也越来越多。但因为培训本身并不会产生直接的经济效益，那么在到底该花多少钱或者花的钱有什么效果方面就形成了疑问。
企业高层领导对培训效益的关注直接影响到培训方法的选择，一般他们会关注以下几个方面：过去的培训发展结果不够清楚；培训发展的费用／成本逐年升高；培训发展与企业需求的连接薄弱；面对越来越多来自成本与生产力的压力；决策层要求针对培训投资报酬率的说明。
鉴于提高培训效益，所以在培训方法的选择上，举例两种：专业知识和技能的讲座式学习，在课程结束以后主管人员一定及时了解学员的培训后主管感觉；一些专业技能的知识问答以及情景演练，案例分析等培训方法，需要主管者要及时跟进学员的培训后工作行为的改变以及质量和数量或者学员在销售额上的量化指标考察培训结果。
二、建立健全的培训体系可以最大化完善培训效益
每一个培训经理都应该在每一次培训结束以后把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照，这些对照结果可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最能为医药企业创造经济效益的课程上来。
对医药企业来说，每位员工培训提升的时间越短越好。要尽量在保证最大化培训效果的前提下将培养时间缩短，并且注重对员工的“有计划的培养”目的性强，将使得员工得到更多的正向引导，具备企业所期望的技能和态度。
目前大多数医药企业并没有明确指出岗位胜任技能行为背后的知识、技能。培训可以通过课程的形式，明确该岗位应该掌握的具体技能。例如：在新任经理培训课程中，有管理的概念，管理者的角色转变、职责和德才要求，管理风格，管理方法等等。这些内容就是新任管理者应该掌握的具体知识、技能。
培训是培养员工的重要手段，通过集中培训和资深专家经验传承，促使员工快速掌握岗位要求的技能，提高胜任度。
建立这种培训课程体系的同时要着重与员工个人发展计划相结合，对员工的进一步发展提出明确的技能要求，提供学习平台。
举例说明：销售序列根据各自能力需求，划分三个层级，如一位员工目前处于销售助理水平，让他了解“销售员”能力要求，要达到“销售员”水平该掌握什么知识。如这位员工计划用1年完成这些技能学习，并取得公司认可，这就是这名员工的个人发展计划。在未来的1年中，这位员工在工作中得到其锻炼的机会，主管者给予指导，以帮助员工实现个人发展计划。可以看出，在这位员工能力发展中，培训在其中起了重要的作用。
三、培训后的评估方法起到重要作用
绩效评价法是由绩效分析法衍生来评估形式，主要用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。这就要求医药企业建立绩效评价体系，在这个体系之中，表明企业受训者培训前绩效，并做好记录，然后再在培训结束3个月或者半年以后，再次对受训者进行绩效考核，这时，只有对照以前的绩效记录，医药企业才能明确看出培训效果。
绩效考核通常包括目标考核和过程考核。目标考核主要指的是绩效考核的核心，可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，要选取能体现岗位职责的指标。过程考核是绩效考核的另一个重要内容，没有好的过程就不可能有好结果，在此，过程考核能够反映员工工作现状，通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位培训后的绩效。
总而言之，在医药企业内部培训的方法探究的过程中，各企业都应逐渐摸索出一种适合本企业的内部培训方法，以上的培训方法研究，培训方法体系建立以及培训效果的评估方法都是一些经实践得到成效的方法，这就使得医药企业在自身内部的教育培训和学习发展方面都必须从所谓的“活动基础Activity Based”转换为“结果基础Result Based”，而在企业内部的相关负责人身份是必须要转型成所谓“企业内部绩效顾问”Inner Performance Consultant。这种方法已经成为了一个趋势也是医药企业长远发展的内部力量支持和必然的素质要求。
参考文献：
[1]曲克明,陈璐.医药市场培训方法分析[J].东方企业周刊,2009,(04):28.
[2]邱德喜,吕启科.医药商业企业如何培训员工[J].企业与经济,2007,(10):12.
[3]宋明利.医药行业内部培训趋势探究[J].承德药商报,2009,(02):25.
[4]柯启敏.医药业内部培训效益评测[J].经济荟萃,2007,(05):14.