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摘 要： 企业并购是市场经济发展的必然要求，随着企业改革的深入和现代企业制度的建立，以获取企业经营控制权为目的的产权交易活动日益成为社会关注的焦点。在我国，民营企业因其特殊的成长历程，使得企业在并购后与目标企业在诸多方面面临冲突。本文在分析民营企业并购冲突原因及其融合动因分析的基础上，提出了民营企业并购融合的有效举措。
关键词： 民营企业并购 冲突 融合
一、历史背景
美国从19世纪60年代开始，就出现了系统的企业并购活动。我国的企业并购始于1984年，此后，我国的并购市场得到了快速发展。伴随着改革的步伐，我国民营经济从禁止到逐步允许，从定位是社会主义经济必要的、有益的补充提升到是社会主义市场经济的重要组成部分。现代产权制度的建立，产权交易规则和监管制度的健全，为民营企业并购提供了重要平台。特别是中国加入WTO后，为民营企业的拓展提供了广阔的空间。世贸组织的平等非歧视性原则和自由竞争性等规则给民营企业进入国际市场，成为国际市场的主体提供了新的发展机遇。
二、冲突原因与融合动因分析
并购中两个企业冲突的根本原因在于并购后目标企业的一致性和并购企业与被并购企业各自的历史延续性。将各具“个性”的企业管理系统融合，双方在经营思想、经营方式、价值理念、企业文化、劳动人事的方面发生冲突是不可避免的。尤其民营企业并购国有企业后冲突更大，这是由于我国民营企业的成长和发展有一定的特殊性。首先是产权冲突。我国的民营企业在发展过程中大多形成了封闭的产权结构，母子公司之间关系复杂，存在隐藏权责问题，这在很大程度上增加了并购决策的风险和难度。其次是民营企业的治理结构表现为相对紧密的家族企业模式。企业管理充满企业创始人的管理风格，实行集中制管理，决策模式主要依赖单个人的决策，并购后继续原来的管理模式必将产生重大冲突。最后是企业文化冲突。任何企业都具有自身特色的企业文化，由于价值观念、经营理念、经营目标、道德风尚、工作作风等方面有很大差异，并购后双方的价值观念、经营哲学、行为规范、工作风格、思维方式等方面形成的巨大差异，不相容或彼此对立，难以融合。另外，还有并购后由于生产、销售以及服务等体系的差异造成的冲突，以及由于人力资源重新的调配组合带来的冲突，等等。
民营企业并购存在冲突，为消除或减轻这种不可避免的矛盾，企业间的融合就成为必然。融合的动因表现在三方面：一是失当的融合将导致并购绩效下降或并购失败；二是一定条件下的可融合性使得融合成为可能；三是协同效应成为融合的驱动力。综上，冲突的存在进而引起管理风险使企业融合成为必要。
三、民营企业并购融合的几点举措
管理大师德鲁克早就指出:“与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心……”所以，并购的成功并不完全取决于有形资产规模的简单叠加，而在很大程度上取决于资产在优势互补过程中对差异与冲突的融合，没有成功的融合就难以实现成功的并购。
1.完整的融合计划。首先要明确并购的目的，并根据这一目的制定适当的计划。通常并购的目的是获取企业所需要的资源、降低成本、扩大企业生产规模、提高竞争力等。一个完整的融合计划包括主要目标和具体任务，完成任务的期限，所涉及的业务部门和责任人，融合成功与否的衡量标准等。
2.文化融合策略。企业并购后的文化融合策略是影响企业长期经营业绩的关键因素，并经常被看成是影响企业并购成功的最终标志。针对企业间的文化冲突，管理者需要从实际出发，重新设计和实施企业文化，使新企业更加适应内外环境，以保证组织目标的实现。企业并购后的文化融合策略主要有三种:价值共振策略，是通过传递共同价值理念，并向组织文化的各个要素渗透，达到组织要素共同反应、共同积极参与的方法；文化互动策略，涉及企业的价值观、行为规范、物质文化要素等各个层面；市场驱动策略，是指企业以市场为依托，以市场为导向，根据新组织所处的市场环境安排新组织制度，设计新组织文化。
3.管理融合策略。为了确保融合成功，在企业的融合期间，需要建立一支负责融合管理的团队。并购后，由于资产结构的变化，管理队伍的变化，需要根据实际情况建立规范的企业治理结构，理顺产权关系，重构企业组织体系，完善企业管理制度。
4.强化资源融合，注重并购后绩效。完成产权交易只是企业并购的一个环节，实现规模经济的大量工作是进行生产要素等资源的融合。为此，完成产权交割之后对并购企业注入各种生产要素是企业持续发展的必要环节。按此要求，企业并购后的资源融合主要包括三个方面:一是建立促进并购企业提高经济效益的新制度;二是对并购企业建立风险防范机制，增强其抵抗风险的能力;三是加强资产和技术的投入，使并购企业不仅筑起规模的壁垒，而且构筑起技术的壁垒，在知识经济时代和全球经济一体化的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
［1］李正彪，毛政发.民营企业并购中的冲突与融合［J］.云南师范大学学报，2004，7.
［2］刘晔.民营企业并购国有企业中的问题及对策［J］.河南师范大学学报，2006，7.
关键词： 民营企业并购 冲突 融合
一、历史背景
美国从19世纪60年代开始，就出现了系统的企业并购活动。我国的企业并购始于1984年，此后，我国的并购市场得到了快速发展。伴随着改革的步伐，我国民营经济从禁止到逐步允许，从定位是社会主义经济必要的、有益的补充提升到是社会主义市场经济的重要组成部分。现代产权制度的建立，产权交易规则和监管制度的健全，为民营企业并购提供了重要平台。特别是中国加入WTO后，为民营企业的拓展提供了广阔的空间。世贸组织的平等非歧视性原则和自由竞争性等规则给民营企业进入国际市场，成为国际市场的主体提供了新的发展机遇。
二、冲突原因与融合动因分析
并购中两个企业冲突的根本原因在于并购后目标企业的一致性和并购企业与被并购企业各自的历史延续性。将各具“个性”的企业管理系统融合，双方在经营思想、经营方式、价值理念、企业文化、劳动人事的方面发生冲突是不可避免的。尤其民营企业并购国有企业后冲突更大，这是由于我国民营企业的成长和发展有一定的特殊性。首先是产权冲突。我国的民营企业在发展过程中大多形成了封闭的产权结构，母子公司之间关系复杂，存在隐藏权责问题，这在很大程度上增加了并购决策的风险和难度。其次是民营企业的治理结构表现为相对紧密的家族企业模式。企业管理充满企业创始人的管理风格，实行集中制管理，决策模式主要依赖单个人的决策，并购后继续原来的管理模式必将产生重大冲突。最后是企业文化冲突。任何企业都具有自身特色的企业文化，由于价值观念、经营理念、经营目标、道德风尚、工作作风等方面有很大差异，并购后双方的价值观念、经营哲学、行为规范、工作风格、思维方式等方面形成的巨大差异，不相容或彼此对立，难以融合。另外，还有并购后由于生产、销售以及服务等体系的差异造成的冲突，以及由于人力资源重新的调配组合带来的冲突，等等。
民营企业并购存在冲突，为消除或减轻这种不可避免的矛盾，企业间的融合就成为必然。融合的动因表现在三方面：一是失当的融合将导致并购绩效下降或并购失败；二是一定条件下的可融合性使得融合成为可能；三是协同效应成为融合的驱动力。综上，冲突的存在进而引起管理风险使企业融合成为必要。
三、民营企业并购融合的几点举措
管理大师德鲁克早就指出:“与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心……”所以，并购的成功并不完全取决于有形资产规模的简单叠加，而在很大程度上取决于资产在优势互补过程中对差异与冲突的融合，没有成功的融合就难以实现成功的并购。
1.完整的融合计划。首先要明确并购的目的，并根据这一目的制定适当的计划。通常并购的目的是获取企业所需要的资源、降低成本、扩大企业生产规模、提高竞争力等。一个完整的融合计划包括主要目标和具体任务，完成任务的期限，所涉及的业务部门和责任人，融合成功与否的衡量标准等。
2.文化融合策略。企业并购后的文化融合策略是影响企业长期经营业绩的关键因素，并经常被看成是影响企业并购成功的最终标志。针对企业间的文化冲突，管理者需要从实际出发，重新设计和实施企业文化，使新企业更加适应内外环境，以保证组织目标的实现。企业并购后的文化融合策略主要有三种:价值共振策略，是通过传递共同价值理念，并向组织文化的各个要素渗透，达到组织要素共同反应、共同积极参与的方法；文化互动策略，涉及企业的价值观、行为规范、物质文化要素等各个层面；市场驱动策略，是指企业以市场为依托，以市场为导向，根据新组织所处的市场环境安排新组织制度，设计新组织文化。
3.管理融合策略。为了确保融合成功，在企业的融合期间，需要建立一支负责融合管理的团队。并购后，由于资产结构的变化，管理队伍的变化，需要根据实际情况建立规范的企业治理结构，理顺产权关系，重构企业组织体系，完善企业管理制度。
4.强化资源融合，注重并购后绩效。完成产权交易只是企业并购的一个环节，实现规模经济的大量工作是进行生产要素等资源的融合。为此，完成产权交割之后对并购企业注入各种生产要素是企业持续发展的必要环节。按此要求，企业并购后的资源融合主要包括三个方面:一是建立促进并购企业提高经济效益的新制度;二是对并购企业建立风险防范机制，增强其抵抗风险的能力;三是加强资产和技术的投入，使并购企业不仅筑起规模的壁垒，而且构筑起技术的壁垒，在知识经济时代和全球经济一体化的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
［1］李正彪，毛政发.民营企业并购中的冲突与融合［J］.云南师范大学学报，2004，7.
［2］刘晔.民营企业并购国有企业中的问题及对策［J］.河南师范大学学报，2006，7.