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辅迅咨询公司在与一家中型消费品制造企业的营销总监王祥交谈时，了解到了他目前的最大困惑：越来越强势的零售终端的合作费用不断提高，客户管理难度逐渐增大，在几乎没有任何盈利而产品又不能退出零售终端的情况下，他考虑是否能通过调整与零售终端的合作方式，使厂家目前的被动局面有所改变。但是到底是采用与经销商合作还是厂家直供零售终端，他难以决策。
对此，我们的观点很明确：广大的中小厂家甚至国内一些大型厂家，通过选择专业品类批发商与零售终端抗衡，才是上策。虽然目前真正意义上的专业品类批发商尚未形成气候，但未来它将会成为抗衡零售终端的主体力量。
厂家与零售终端传统合作方式剖析
消费品企业的人都知道，厂家与零售终端合作的方式不外乎两大类，即通过批发商代理或厂家直供。当然，在厂家日常的渠道管理实践中，上述两种合作方式因企业和区域环境等的不同存在着一些变种方式。例如，与零售终端年度合同谈判的承担者不同，厂家和经销商的终端费用分配不同，以及承担物流、订单、促销、结账等职能的主体不同等。但是如果批发商只是负责库存、物流、订单处理、结账等工作，而厂家负责与零售终端进行每年大合同谈判、合作促销谈判、定价确认等工作，实际上这样的方式应视为厂家直供，而如果将以上工作内容全部交给全国或区域批发商来负责，才是真正意义上的批发商代理方式。
很显然，这两种合作方式在很多方面存在着巨大差别，其核心区别在于产品价格系统的差异。厂家直供节省了应支付给批发商的利润，但是同时会带来销售管理费用的增加。更为重要的是由于定价系统不同，采用直供终端的形式将使厂家更有利于控制和保护产品的价格体系，进而保护产品定位和企业的合理利润；而通过经销商做终端可以充分利用其在当地的渠道网络，快速而轻松地进入零售终端，并专注于产品研发及制造效率的提高，从而为消费者提供更好、更实惠的产品，同时协助批发商共同开发市场。
两种合作方式孰优孰劣，必须经过深入的利弊分析才能得出结论，或者导出一种更好的方法。事实上，适合的才是最好的，究竟选择厂家直供还是通过经销商代理，必须先考量消费品生产企业的现状，由此出发选择一种与零售终端的合作方式。对消费品企业而言，选择合作方式要考虑以下几点：
第一，销量是决定厂家与零售终端合作方式的主导
鉴于零售终端向厂家索要的各种费用及退佣越来越多的现状，如果消费品企业的产品销量足够大，就能有效地分摊零售终端的各种费用，即单位产品平均背负的费用下降，可以形成良好的盈利能力，这样应当选择厂家直供，不必通过批发商。
比如王祥所在的这家公司，采用的是典型的厂家直供合作方式，其平均毛利率在10％左右(在成本计算中包括了除零售终端费用和合作促销费用以外的所有营销费用)，在2004年全年终端合作费用和促销费约为500万元，扣除所有与销售额相关联的变动合作费用(如年度退佣、损耗补偿等)后，公司2004年全年在零售终端的销售金额是4000万元，那么2004年的毛利是400万元(4000万元×10％=400万元)，很显然，公司在与零售终端的合作中亏损了100万元。
通过以上分析我们可以看出，如果厂家产品销量不大，厂家选择直供合作方式会造成不能盈利。这就需要找到合适的批发商，借助批发商的力量与零售终端博弈。
另外，以上分析只是粗略计算了全部零售终端客户的总体盈利平衡情况，但是由于每个连锁零售终端索要的费用和产品销售情况是不尽相同的，厂家产品在每个零售终端的盈利能力是不同的，因此，我们建议将各大型连锁零售终端视为单独渠道，来评估厂家盈利能力。
第二，产品数量占品类总体产品数量的比重是厂家选择与零售终端合作方式的指针
当厂家的产品数量在本品类总体产品数量中占较大比例(比如30％)时，即便本品类整体销售额很低，导致厂家产品销售额不高，但是由于厂家是本品类中重要的供应商，则必然会获得零售终端的支持，这能使厂家保持合理的利润空间。
从零售终端的角度来看，对于消费者关注率低且消费速度慢的商、品品类，终端在进行商品结构设计时，必然会在品类中选择较少的单品数量，会设计较小的库存量和陈列面，而且零售企业会通过尽量少选择供应商来降低采购、物流管理和商品管理成本，这使品类中单品数量成为其运营管理中至关重要的指标，而厂家作为提供多品牌(或多规格)的供应商，品类中产品线的丰富与否便成了选择与零售终端合作方式的重要指针。
第三，品牌力量是决定厂家与零售终端合作方式的动能
在厂家与零售终端的合作中，产品的品牌力量是双方博弈的重要砝码。品牌力量意味着消费者对某个品牌购买需求的强度，这种强度将会形成一种强大的市场力量，会迫使零售终端为了满足顾客对某品牌的需求，而不得不降低身价寻求与厂家的合作。
其实强大的品牌力量正是产生高销量的直接原因之一，也就是能在本品类中获得更高的销售额，那么厂家必然成为本品类的重要供应商，直供终端想不选择也不行。
当一个产品还未形成品牌力量、消费者对此产品熟视无睹时，零售企业在设计商品结构时一般是不会考虑这样的品牌的，零售终端用高费用挡住了一些不能满足消费者需求的商品。而一些新品和弱小品牌通过批发商整体进入零售终端，能降低进店成本，如果产品能更好地满足顾客需求，必然会产生良好的销售表现，自然会不断地发展壮大，一旦产品的销售量足够大时，或者开发出更多适合顾客需求的产品时，再选择与零售终端直供合作便会有利于供应成本的降低。
国内批发商存在的普遍问题
从上面提到的3个条件我们可以很明显地看出：销售量大、品牌(或产品规格)多、品牌强大的厂家在与零售终端合作时能获得更有利的谈判条件，而足够大的销售额又可以有效地分摊各种合作费用，从而使厂家实现合理的盈利。
但是，对于国内众多的中小厂家来说，由于还没有形成大量销售额，而且品牌比较单一，品牌力量也，不够强大，这时如果选择直供终端，必然会产生目前普遍存在的不盈利状况。因此与批发商合作是必然的选择。但是，很遗憾的是，由于当前国内批发业存在的一些普遍问题，使厂家不能因此而降低渠道费用，进而获得盈利：
第一。目前国内批发商普遍未形成专业的以品类为核心的管理模式
基于偶然因素等原因发展起来的批发商，其产品组合往往比较杂乱，可能既有调料产品，又有固体饮料，甚至也有洗发水、卫生纸等。显然，不同的品类在产品特点、使用方 法、包装特征、定价方式、促销形式和存储方式等诸多方面存在着很大差异。而零售终端企业是以品类管理为核心管理模式的，他们会根据品类划分部门并采用不同的管理方法，不同的品类会有不同的人员负责订货、补货、陈列和采购等。因此，如果批发商不能形成以品类管理为核心的管理模式，就会造成自身商品管理不专业、有效资源浪费以及客情管理复杂等问题，最终结果是降低工作效率、增加产品供应成本。
另外，由于批发商往往不能寻找和集中产品资源，而在同一品类中产品数量太少，不能在此品类中对零售终端构成重要影响，进而就不能增加其谈判力量，也就不能代表众多厂家降低终端合作费用。其实作为专业品类批发商还担负着为零售终端客户选择、寻找和组合产品的职能，每个零售终端客户甚至每个门店都存在着差异，而批发商通过与零售终端客户合作，为他们提供适合当地顾客需求的产品，将会受到零售终端客户的欢迎。
从整个产品供应链的角度来看，将众多厂家品牌按照品类组合，集中订货、送货、促销和谈判等，将必然降低供应成本，而成本的降低必然会体现在厂家利润的提升和顾客消费支出的节省上。
第二，传统小作坊式的管理，没有形成以品类管理为核心的管理方法
目前国内批发业仍然延续着传统的作坊式管理方法，简单、无计划和模糊的管理使批发商难以继续发展壮大。其实，批发业与零售业类似，都担负着产品从厂家到达消费者手中的流通渠道角色，都是通过采购产品并对产品进行存储、分拣、运输等增值工作，然后通过销售产品获得企业自身利润。因此批发商必然要采用与零售商类似的以品类管理为核心的管理方法。比如批发商同样要采用规范的采购管理流程、物流计划、订货管理、商品结构设计、促销活动策划、定价和库存控制等标准工作方法，同样也需要具备零售业传统的注重细节的工作风格等。
第三，传统批发商人才匮乏，难以吸引高素质人才
国内批发商从业者大部分由家庭成员组成，又由于传统批发业的低技术含量和较小的企业规模，所以难以吸引到高素质人才。而人才的匮乏、低端的资本积累使整体批发业的发展远远落后于与其密切相关的制造业和零售业的发展。
由于国内批发业整体运营管理能力不足，使他们不能更高效地担负起产品流通的职责，进而不能有效地降低产品供应链的成本，也就不能更好地满足零售终端以及顾客的需求，实际上，他们目前还不能很好地帮助厂家高效分销产品，并与零售终端制衡。
专业品类批发商的出现是大势所趋
通过上面的分析，我们已经能看出，专业品类批发商的出现将不仅能为优秀的中小厂家提供展示产品的舞台，帮助零售终端选择和组合所需要的商品，并最终会降低整个产品供应链的成本，进而满足消费者多样化选择和消费支出节省的需求。因此，以品类经营管理为核心的专业批发商的出现是零售终端和厂家的共同要求，而其本质动因是顾客对多样化产品选择和低价的需求。
另外，只有专业品类批发商的出现才能有效地制衡零售业不规范的市场行为，当每个分类都存在具有影响力的批发商时，批发商能代表众多厂家与零售商谈判，自然会获得更好的谈判结果。终端条件的降低会帮助厂家获得更多的利润，从而一是让利于顾客，二是企业有进一步发展的动力。这一功效是行业协会所不能替代的，因为行业协会既没有政府权力以强制零售终端执行，同时，也不是纯粹的市场行为，协会成员的各自利益与协会的整体利益经常出现冲突和差异。
国内批发业虽然发展至今已有十余年，但是由于具有先进管理经验的外资批发代理企业没有充分进入，使国内批发业失去了面对面学习的机会；同时由于传统批发从业人员学习能力不足，最终形成国内批发业的发展整体落后于制造业和零售业，至今，它已经变成整个产品供应链的瓶颈。因此国内出现大量的、优秀的专业品类批发商具有重要的现实意义。
其实，除了批发业自身提升管理能力外，如果国内有更多的高端资本进人批发业，将会从人才、管理和资金等各方面促进整个批发业的发展，同时对于投资者来说，这也意味着巨大的商机。
当然，专业品类批发商的发展壮大，也必然会出现类似零售终端不断提升合作费用的问题，但是由于专业批发商的出现和运营降低了整个产品供应链的成本，厂家自然也会分享由于成本降低而得到的利润；另外由于各批发商之间的行业内竞争，也会有力地规范批发商的商业行为。
其实，开篇提到的王祥的困惑是大多数消费品企业存在的共性问题，选择与自身能力相适合的终端合作模式才是明智的。当下，选择有品类管理能力和潜力的批发商合作，同时通过厂家的力量协助批发商提升其自身的运营管理能力是厂家积极的渠道管理方法。在可以预见的将来，专业品类批发商将成为未来抗衡零售终端的主力军，它将为众多的厂家在与零售终端的合作中提供广阔的发展平台。
对此，我们的观点很明确：广大的中小厂家甚至国内一些大型厂家，通过选择专业品类批发商与零售终端抗衡，才是上策。虽然目前真正意义上的专业品类批发商尚未形成气候，但未来它将会成为抗衡零售终端的主体力量。
厂家与零售终端传统合作方式剖析
消费品企业的人都知道，厂家与零售终端合作的方式不外乎两大类，即通过批发商代理或厂家直供。当然，在厂家日常的渠道管理实践中，上述两种合作方式因企业和区域环境等的不同存在着一些变种方式。例如，与零售终端年度合同谈判的承担者不同，厂家和经销商的终端费用分配不同，以及承担物流、订单、促销、结账等职能的主体不同等。但是如果批发商只是负责库存、物流、订单处理、结账等工作，而厂家负责与零售终端进行每年大合同谈判、合作促销谈判、定价确认等工作，实际上这样的方式应视为厂家直供，而如果将以上工作内容全部交给全国或区域批发商来负责，才是真正意义上的批发商代理方式。
很显然，这两种合作方式在很多方面存在着巨大差别，其核心区别在于产品价格系统的差异。厂家直供节省了应支付给批发商的利润，但是同时会带来销售管理费用的增加。更为重要的是由于定价系统不同，采用直供终端的形式将使厂家更有利于控制和保护产品的价格体系，进而保护产品定位和企业的合理利润；而通过经销商做终端可以充分利用其在当地的渠道网络，快速而轻松地进入零售终端，并专注于产品研发及制造效率的提高，从而为消费者提供更好、更实惠的产品，同时协助批发商共同开发市场。
两种合作方式孰优孰劣，必须经过深入的利弊分析才能得出结论，或者导出一种更好的方法。事实上，适合的才是最好的，究竟选择厂家直供还是通过经销商代理，必须先考量消费品生产企业的现状，由此出发选择一种与零售终端的合作方式。对消费品企业而言，选择合作方式要考虑以下几点：
第一，销量是决定厂家与零售终端合作方式的主导
鉴于零售终端向厂家索要的各种费用及退佣越来越多的现状，如果消费品企业的产品销量足够大，就能有效地分摊零售终端的各种费用，即单位产品平均背负的费用下降，可以形成良好的盈利能力，这样应当选择厂家直供，不必通过批发商。
比如王祥所在的这家公司，采用的是典型的厂家直供合作方式，其平均毛利率在10％左右(在成本计算中包括了除零售终端费用和合作促销费用以外的所有营销费用)，在2004年全年终端合作费用和促销费约为500万元，扣除所有与销售额相关联的变动合作费用(如年度退佣、损耗补偿等)后，公司2004年全年在零售终端的销售金额是4000万元，那么2004年的毛利是400万元(4000万元×10％=400万元)，很显然，公司在与零售终端的合作中亏损了100万元。
通过以上分析我们可以看出，如果厂家产品销量不大，厂家选择直供合作方式会造成不能盈利。这就需要找到合适的批发商，借助批发商的力量与零售终端博弈。
另外，以上分析只是粗略计算了全部零售终端客户的总体盈利平衡情况，但是由于每个连锁零售终端索要的费用和产品销售情况是不尽相同的，厂家产品在每个零售终端的盈利能力是不同的，因此，我们建议将各大型连锁零售终端视为单独渠道，来评估厂家盈利能力。
第二，产品数量占品类总体产品数量的比重是厂家选择与零售终端合作方式的指针
当厂家的产品数量在本品类总体产品数量中占较大比例(比如30％)时，即便本品类整体销售额很低，导致厂家产品销售额不高，但是由于厂家是本品类中重要的供应商，则必然会获得零售终端的支持，这能使厂家保持合理的利润空间。
从零售终端的角度来看，对于消费者关注率低且消费速度慢的商、品品类，终端在进行商品结构设计时，必然会在品类中选择较少的单品数量，会设计较小的库存量和陈列面，而且零售企业会通过尽量少选择供应商来降低采购、物流管理和商品管理成本，这使品类中单品数量成为其运营管理中至关重要的指标，而厂家作为提供多品牌(或多规格)的供应商，品类中产品线的丰富与否便成了选择与零售终端合作方式的重要指针。
第三，品牌力量是决定厂家与零售终端合作方式的动能
在厂家与零售终端的合作中，产品的品牌力量是双方博弈的重要砝码。品牌力量意味着消费者对某个品牌购买需求的强度，这种强度将会形成一种强大的市场力量，会迫使零售终端为了满足顾客对某品牌的需求，而不得不降低身价寻求与厂家的合作。
其实强大的品牌力量正是产生高销量的直接原因之一，也就是能在本品类中获得更高的销售额，那么厂家必然成为本品类的重要供应商，直供终端想不选择也不行。
当一个产品还未形成品牌力量、消费者对此产品熟视无睹时，零售企业在设计商品结构时一般是不会考虑这样的品牌的，零售终端用高费用挡住了一些不能满足消费者需求的商品。而一些新品和弱小品牌通过批发商整体进入零售终端，能降低进店成本，如果产品能更好地满足顾客需求，必然会产生良好的销售表现，自然会不断地发展壮大，一旦产品的销售量足够大时，或者开发出更多适合顾客需求的产品时，再选择与零售终端直供合作便会有利于供应成本的降低。
国内批发商存在的普遍问题
从上面提到的3个条件我们可以很明显地看出：销售量大、品牌(或产品规格)多、品牌强大的厂家在与零售终端合作时能获得更有利的谈判条件，而足够大的销售额又可以有效地分摊各种合作费用，从而使厂家实现合理的盈利。
但是，对于国内众多的中小厂家来说，由于还没有形成大量销售额，而且品牌比较单一，品牌力量也，不够强大，这时如果选择直供终端，必然会产生目前普遍存在的不盈利状况。因此与批发商合作是必然的选择。但是，很遗憾的是，由于当前国内批发业存在的一些普遍问题，使厂家不能因此而降低渠道费用，进而获得盈利：
第一。目前国内批发商普遍未形成专业的以品类为核心的管理模式
基于偶然因素等原因发展起来的批发商，其产品组合往往比较杂乱，可能既有调料产品，又有固体饮料，甚至也有洗发水、卫生纸等。显然，不同的品类在产品特点、使用方 法、包装特征、定价方式、促销形式和存储方式等诸多方面存在着很大差异。而零售终端企业是以品类管理为核心管理模式的，他们会根据品类划分部门并采用不同的管理方法，不同的品类会有不同的人员负责订货、补货、陈列和采购等。因此，如果批发商不能形成以品类管理为核心的管理模式，就会造成自身商品管理不专业、有效资源浪费以及客情管理复杂等问题，最终结果是降低工作效率、增加产品供应成本。
另外，由于批发商往往不能寻找和集中产品资源，而在同一品类中产品数量太少，不能在此品类中对零售终端构成重要影响，进而就不能增加其谈判力量，也就不能代表众多厂家降低终端合作费用。其实作为专业品类批发商还担负着为零售终端客户选择、寻找和组合产品的职能，每个零售终端客户甚至每个门店都存在着差异，而批发商通过与零售终端客户合作，为他们提供适合当地顾客需求的产品，将会受到零售终端客户的欢迎。
从整个产品供应链的角度来看，将众多厂家品牌按照品类组合，集中订货、送货、促销和谈判等，将必然降低供应成本，而成本的降低必然会体现在厂家利润的提升和顾客消费支出的节省上。
第二，传统小作坊式的管理，没有形成以品类管理为核心的管理方法
目前国内批发业仍然延续着传统的作坊式管理方法，简单、无计划和模糊的管理使批发商难以继续发展壮大。其实，批发业与零售业类似，都担负着产品从厂家到达消费者手中的流通渠道角色，都是通过采购产品并对产品进行存储、分拣、运输等增值工作，然后通过销售产品获得企业自身利润。因此批发商必然要采用与零售商类似的以品类管理为核心的管理方法。比如批发商同样要采用规范的采购管理流程、物流计划、订货管理、商品结构设计、促销活动策划、定价和库存控制等标准工作方法，同样也需要具备零售业传统的注重细节的工作风格等。
第三，传统批发商人才匮乏，难以吸引高素质人才
国内批发商从业者大部分由家庭成员组成，又由于传统批发业的低技术含量和较小的企业规模，所以难以吸引到高素质人才。而人才的匮乏、低端的资本积累使整体批发业的发展远远落后于与其密切相关的制造业和零售业的发展。
由于国内批发业整体运营管理能力不足，使他们不能更高效地担负起产品流通的职责，进而不能有效地降低产品供应链的成本，也就不能更好地满足零售终端以及顾客的需求，实际上，他们目前还不能很好地帮助厂家高效分销产品，并与零售终端制衡。
专业品类批发商的出现是大势所趋
通过上面的分析，我们已经能看出，专业品类批发商的出现将不仅能为优秀的中小厂家提供展示产品的舞台，帮助零售终端选择和组合所需要的商品，并最终会降低整个产品供应链的成本，进而满足消费者多样化选择和消费支出节省的需求。因此，以品类经营管理为核心的专业批发商的出现是零售终端和厂家的共同要求，而其本质动因是顾客对多样化产品选择和低价的需求。
另外，只有专业品类批发商的出现才能有效地制衡零售业不规范的市场行为，当每个分类都存在具有影响力的批发商时，批发商能代表众多厂家与零售商谈判，自然会获得更好的谈判结果。终端条件的降低会帮助厂家获得更多的利润，从而一是让利于顾客，二是企业有进一步发展的动力。这一功效是行业协会所不能替代的，因为行业协会既没有政府权力以强制零售终端执行，同时，也不是纯粹的市场行为，协会成员的各自利益与协会的整体利益经常出现冲突和差异。
国内批发业虽然发展至今已有十余年，但是由于具有先进管理经验的外资批发代理企业没有充分进入，使国内批发业失去了面对面学习的机会；同时由于传统批发从业人员学习能力不足，最终形成国内批发业的发展整体落后于制造业和零售业，至今，它已经变成整个产品供应链的瓶颈。因此国内出现大量的、优秀的专业品类批发商具有重要的现实意义。
其实，除了批发业自身提升管理能力外，如果国内有更多的高端资本进人批发业，将会从人才、管理和资金等各方面促进整个批发业的发展，同时对于投资者来说，这也意味着巨大的商机。
当然，专业品类批发商的发展壮大，也必然会出现类似零售终端不断提升合作费用的问题，但是由于专业批发商的出现和运营降低了整个产品供应链的成本，厂家自然也会分享由于成本降低而得到的利润；另外由于各批发商之间的行业内竞争，也会有力地规范批发商的商业行为。
其实，开篇提到的王祥的困惑是大多数消费品企业存在的共性问题，选择与自身能力相适合的终端合作模式才是明智的。当下，选择有品类管理能力和潜力的批发商合作，同时通过厂家的力量协助批发商提升其自身的运营管理能力是厂家积极的渠道管理方法。在可以预见的将来，专业品类批发商将成为未来抗衡零售终端的主力军，它将为众多的厂家在与零售终端的合作中提供广阔的发展平台。