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摘要：本文对国有企业职业生涯规划的现状，对我国国有企业基层管理人员职业生涯规划的现状进行了探讨。对现阶段影响国有企业的基层管理人员职业生涯规划的原因进行分析，提出国有企业人力资源职业生涯规划与管理的必要性。从而进行国有企业员工职业生涯规划与管理的设计和实施，帮助国有企业加强基层管理人员职业开发与发展管理，使个人与企业的职业需求相匹配，最终实现管理人员和企业的双赢。
关键词：职业生涯规划 国有企业 基层管理人员
▲▲1、前言
职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是当代人力资源管理体系的重要组成部分和崭新发展方向。[3]根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔的观念，所谓职业生涯管理：“是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。”国有企业职业生涯管理主要由员工和组织两方面构成，作为在社会主义市场经济中占主导地位的国有企业，如何构建国有企业职业生涯管理新模式，打造高素质人才队伍，形成核心竞争力，保持企业持续成长，达到员工个人成长和企业事业繁荣的共赢局面，已经成为国有企业职业生涯管理工作的一项重要内容。
▲▲2、国有企业基层管理人员职业生涯规划的问题及原因分析
2.1 基层管理人员和企业不重视职业生涯规划
在大多数国有企业中，基层管理人员对职业生涯规划不了解，没有意识到职业生涯规划对其的重要性。员工工作只关注晋升和薪酬，哪里工资高就去哪里。在国有企业内部，为了晋升不择手段的比比皆是，这是一种有损社会公平竞争的现象。企业一味地为了利益和股东们的收益，不考虑员工的发展，根本没有重视基层管理人员的职业生涯规划。
2.2 企业培训与基层管理人员职业生涯发展计划不挂钩
现代职业生涯规划理论强调以人为本，强调企业与个人一起发展，这就需要企业的发展目标要被员工接受和理解，并且有利于员工的成长。只有在明确企业目标和个人目标明确的前提下，而且二者的价值相协调的情况下，员工才会有计划地配合组织发展得条件下进行自我的职业设计，这样培训才能起到真正的推动作用。而现在企业的目标也只有少数高层管理者了解，而很多基层管理人员对此非常模糊，更不用说他们在管理基层员工的时候传输企业目标了。另外现在的培训也是上级制定完然后通知下级，基本忽视了以人为本的原则，不了解员工的真正需求，同时员工也会产生抵触情绪，所以造成培训的极大浪费和损失。
2.3 组织结构稳定，职业发展通道单一
由于以前计划经济的后遗症和国有企业所处的主导地位，使得国有企业的组织结构非常稳定，很少有变动，进了国企，就是人们心目中的“铁饭碗” ，而且内部员工流动性差。国有企业在国有企业里往往存在三条职业发展通道，一是通过走管理岗位，承担更多责任和任务来达到职务的晋升；二是走专业技术岗，通过在某个岗位上的经验技术的提高来实现晋升，三是职业技能通道，这种多通道的理论上是可以避免员工拥堵在某一通道上，而造成发展不畅。但是现在存在一个明显的现象就是大多数员工争相往管理通道上挤，这样很多不善于管理的人也往往想成为管理者，然而晋升却得不到解决，这样就打击了员工的积极性。
2.4 缺乏科学的培训体系
现代知识背景的时代，“终身学习”已然成为时代的主流，不管是员工还是管理者都要不断地学习，不断给自己充电，科学的培训的体系不仅给基层管理人员提供解决日常工作的问题，还能丰富他们的管理思想。国有企业现在缺乏科学的培训体系，使得很多基层管理人员对先进的管理理念不了解，更不用说运用到实际的工作中去了。所以对职业生涯规划这个新兴概念尚不了解，而且也没有意识到职业生涯规划的重要性。
2.5 缺乏完善的职业生涯规划体系
国有企业基层管理人员职业发展通道单一的主要原因是国有企业缺乏完善合理的职业生涯规划体系。多通道式的发展和晋升体系，可以根据员工不同的能力和特质为其发展提供一个宽广的平台，和科学的指导。我们可以根据组织结构和基层管理员工的实际情况，制定符合实际的多重职业发展通道，通过对员工的培训和指导，让员工真正了解自己的特点和兴趣，为员工选择一条适合其发展得道路，而不是大家全部去争抢管理的职位。在不同的职位通道上同样有晋升和发展空间，这样就可以极大地激励员工，也可以给予员工更多的选择空间，达到企业员工的双向共赢。
▲▲3、相关对策和建议---基于海尔基层管理人员职业生涯规划管理的经验
创立于1984年的海尔集团，在十多年的时间里创造了从小到大、从弱到强的卓著业绩。2001年海尔实现全球营业额602亿元，实现利税约40亿元，职工发展到3万人。海尔格外重视人的因素，其用人机制让一批批优秀的人才脱颖而出，在各自的岗位上创造了一个又一个的辉煌。这值得我们研究、学习和借鉴。
3.1 职业生涯规划意识明确
科学的人才观是企业重视人才培养人才的意识体现，在一个企业里要想培养人才、合理使用人才不仅要有科学的制度做保障，更重要的是高层领导的重视。海尔总裁张瑞敏在《企业是人》一文中有这样一段话： “成功的企业离不开资金设备、技术等生产要素， 但不等于说拥有了这一切就是成功的企业，为什么？ 这里有一个不可或缺的决定性因素 -----人，充满了活力和追求卓越的人”。可见海尔集团从总裁开始都很重视人才的培养，意识到人才在企业中的巨大作用，这样才会引领整个集团树立培养人才的观念、树立职业生涯规划的意识，因为科学合理的职业生涯规划体系是培养人才的不二之选。
3.2 科学的人才培养机制
海尔有很多科学的用人机制，正是这些人才观加强了了海尔集团对人才的科学管理。例如，著名的“人人是人才，赛马不相马”的“赛马机制” 现在企业缺的不是人才，而是培养出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营者。海尔集团为员工提供宽广的平台，大家在这个平台上尽情地展现自己的能力，实行优胜劣汰。海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，每个岗位都是擂台，人人都可以升迁，而且向社会开放。又如“人材、人才、人财”的观点，人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望；人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手；人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。各国雕琢和培养“人材”是其成为企业的“人才”，企业最终想要的还是“人财”为你企业创造财富的人。还有“今天是人才，明天未必还是人才”的重要观点，人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质，这样才能不被企业和社会所抛弃，做一个真正的人才。
3.3 富有特色的培训体系
在知识经济的时代背景下，企业的竞争更多地表现在人才的竞争，人才的各种技能也是要随着时代的变化而进步的，不能固步自封、盲目满足。所以富有特的培训体系是促使人才发展的强大后盾，海尔集团在人力资源管理的培训模块中，从培训方式到培训内容，至始至终都灌输着“学以致用”的思想，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
▲▲4、结论
国有企业的组织结构较为稳定，绩效考核不规范导致国有企业员工晋升和培训得不到有效的落实。笔者认为国有企业可以学习海尔集团的“赛马机制”建立一个公平、公开的竞争环境，让有才能的人可以在這个宽广的平台上尽情展示自己，这样就既可以实现自己价值和企业的价值，达到双赢。此外，国有企业要真正意识到职业生涯规划规划的重要性，从而建立至上而下和至下而上的职业生涯规划体系，让员工和领导都建立该理念。同时可以让基层管理人员看到自己努力的方向，看到自己的价值所在。可以聘请外部职业咨询顾问，职业咨询顾问不仅对职业规划有着专业的背景知识，同时具备丰富的经验，可以为员工提供科学的指导。另外，职业咨询顾问也可以帮助企业建立职业生涯规规划体系，为国有企业基层管理员工职业生涯规划的长远发展奠定基础。
（责任编辑：祁彩云）
关键词：职业生涯规划 国有企业 基层管理人员
▲▲1、前言
职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是当代人力资源管理体系的重要组成部分和崭新发展方向。[3]根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔的观念，所谓职业生涯管理：“是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。”国有企业职业生涯管理主要由员工和组织两方面构成，作为在社会主义市场经济中占主导地位的国有企业，如何构建国有企业职业生涯管理新模式，打造高素质人才队伍，形成核心竞争力，保持企业持续成长，达到员工个人成长和企业事业繁荣的共赢局面，已经成为国有企业职业生涯管理工作的一项重要内容。
▲▲2、国有企业基层管理人员职业生涯规划的问题及原因分析
2.1 基层管理人员和企业不重视职业生涯规划
在大多数国有企业中，基层管理人员对职业生涯规划不了解，没有意识到职业生涯规划对其的重要性。员工工作只关注晋升和薪酬，哪里工资高就去哪里。在国有企业内部，为了晋升不择手段的比比皆是，这是一种有损社会公平竞争的现象。企业一味地为了利益和股东们的收益，不考虑员工的发展，根本没有重视基层管理人员的职业生涯规划。
2.2 企业培训与基层管理人员职业生涯发展计划不挂钩
现代职业生涯规划理论强调以人为本，强调企业与个人一起发展，这就需要企业的发展目标要被员工接受和理解，并且有利于员工的成长。只有在明确企业目标和个人目标明确的前提下，而且二者的价值相协调的情况下，员工才会有计划地配合组织发展得条件下进行自我的职业设计，这样培训才能起到真正的推动作用。而现在企业的目标也只有少数高层管理者了解，而很多基层管理人员对此非常模糊，更不用说他们在管理基层员工的时候传输企业目标了。另外现在的培训也是上级制定完然后通知下级，基本忽视了以人为本的原则，不了解员工的真正需求，同时员工也会产生抵触情绪，所以造成培训的极大浪费和损失。
2.3 组织结构稳定，职业发展通道单一
由于以前计划经济的后遗症和国有企业所处的主导地位，使得国有企业的组织结构非常稳定，很少有变动，进了国企，就是人们心目中的“铁饭碗” ，而且内部员工流动性差。国有企业在国有企业里往往存在三条职业发展通道，一是通过走管理岗位，承担更多责任和任务来达到职务的晋升；二是走专业技术岗，通过在某个岗位上的经验技术的提高来实现晋升，三是职业技能通道，这种多通道的理论上是可以避免员工拥堵在某一通道上，而造成发展不畅。但是现在存在一个明显的现象就是大多数员工争相往管理通道上挤，这样很多不善于管理的人也往往想成为管理者，然而晋升却得不到解决，这样就打击了员工的积极性。
2.4 缺乏科学的培训体系
现代知识背景的时代，“终身学习”已然成为时代的主流，不管是员工还是管理者都要不断地学习，不断给自己充电，科学的培训的体系不仅给基层管理人员提供解决日常工作的问题，还能丰富他们的管理思想。国有企业现在缺乏科学的培训体系，使得很多基层管理人员对先进的管理理念不了解，更不用说运用到实际的工作中去了。所以对职业生涯规划这个新兴概念尚不了解，而且也没有意识到职业生涯规划的重要性。
2.5 缺乏完善的职业生涯规划体系
国有企业基层管理人员职业发展通道单一的主要原因是国有企业缺乏完善合理的职业生涯规划体系。多通道式的发展和晋升体系，可以根据员工不同的能力和特质为其发展提供一个宽广的平台，和科学的指导。我们可以根据组织结构和基层管理员工的实际情况，制定符合实际的多重职业发展通道，通过对员工的培训和指导，让员工真正了解自己的特点和兴趣，为员工选择一条适合其发展得道路，而不是大家全部去争抢管理的职位。在不同的职位通道上同样有晋升和发展空间，这样就可以极大地激励员工，也可以给予员工更多的选择空间，达到企业员工的双向共赢。
▲▲3、相关对策和建议---基于海尔基层管理人员职业生涯规划管理的经验
创立于1984年的海尔集团，在十多年的时间里创造了从小到大、从弱到强的卓著业绩。2001年海尔实现全球营业额602亿元，实现利税约40亿元，职工发展到3万人。海尔格外重视人的因素，其用人机制让一批批优秀的人才脱颖而出，在各自的岗位上创造了一个又一个的辉煌。这值得我们研究、学习和借鉴。
3.1 职业生涯规划意识明确
科学的人才观是企业重视人才培养人才的意识体现，在一个企业里要想培养人才、合理使用人才不仅要有科学的制度做保障，更重要的是高层领导的重视。海尔总裁张瑞敏在《企业是人》一文中有这样一段话： “成功的企业离不开资金设备、技术等生产要素， 但不等于说拥有了这一切就是成功的企业，为什么？ 这里有一个不可或缺的决定性因素 -----人，充满了活力和追求卓越的人”。可见海尔集团从总裁开始都很重视人才的培养，意识到人才在企业中的巨大作用，这样才会引领整个集团树立培养人才的观念、树立职业生涯规划的意识，因为科学合理的职业生涯规划体系是培养人才的不二之选。
3.2 科学的人才培养机制
海尔有很多科学的用人机制，正是这些人才观加强了了海尔集团对人才的科学管理。例如，著名的“人人是人才，赛马不相马”的“赛马机制” 现在企业缺的不是人才，而是培养出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营者。海尔集团为员工提供宽广的平台，大家在这个平台上尽情地展现自己的能力，实行优胜劣汰。海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，每个岗位都是擂台，人人都可以升迁，而且向社会开放。又如“人材、人才、人财”的观点，人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望；人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手；人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。各国雕琢和培养“人材”是其成为企业的“人才”，企业最终想要的还是“人财”为你企业创造财富的人。还有“今天是人才，明天未必还是人才”的重要观点，人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质，这样才能不被企业和社会所抛弃，做一个真正的人才。
3.3 富有特色的培训体系
在知识经济的时代背景下，企业的竞争更多地表现在人才的竞争，人才的各种技能也是要随着时代的变化而进步的，不能固步自封、盲目满足。所以富有特的培训体系是促使人才发展的强大后盾，海尔集团在人力资源管理的培训模块中，从培训方式到培训内容，至始至终都灌输着“学以致用”的思想，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
▲▲4、结论
国有企业的组织结构较为稳定，绩效考核不规范导致国有企业员工晋升和培训得不到有效的落实。笔者认为国有企业可以学习海尔集团的“赛马机制”建立一个公平、公开的竞争环境，让有才能的人可以在這个宽广的平台上尽情展示自己，这样就既可以实现自己价值和企业的价值，达到双赢。此外，国有企业要真正意识到职业生涯规划规划的重要性，从而建立至上而下和至下而上的职业生涯规划体系，让员工和领导都建立该理念。同时可以让基层管理人员看到自己努力的方向，看到自己的价值所在。可以聘请外部职业咨询顾问，职业咨询顾问不仅对职业规划有着专业的背景知识，同时具备丰富的经验，可以为员工提供科学的指导。另外，职业咨询顾问也可以帮助企业建立职业生涯规规划体系，为国有企业基层管理员工职业生涯规划的长远发展奠定基础。
（责任编辑：祁彩云）