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摘 要：文化管理是学校管理中层次较高的一种模式，与其他管理模式存在显著的区别。其优势集中体现于能够充分调动诸多管理因素中根本因素“人”的作用的发挥，但其以文化价值为导入的管理途径，又使之存在隐藏性、间接性、长期性的特点。实现文化管理的主要着力点在于学校核心价值观的形成和教师契约精神的涵养。
关键词：管理模式；文化管理；核心价值；契约精神
中图分类号：G427 文献标识码：A 文章编号：1992-7711（2014）13-003-2
在诸多的学校管理模式中，文化管理常常被提及。所谓文化管理，它是与经验管理、科学管理相对应的一种管理思想或管理模式，它强调以人为本，通过文化影响人的思想和行为，通过价值观念和组织精神的培育达到组织目标；强调用文化的力量创造和影响管理，希望用一种无形的文化力形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚员工的归属感，提高积极性，发挥创造性。可以说，文化管理就是“人化管理”，是以人为出发点，并以人的价值实现为最终管理目标的尊重人性的管理。
由于文化的介入，并充当管理的主要手段，学校管理呈现出柔性的特点；而且文化管理一旦形成，学校对教师发展和学生发展的外在意志力，便会转化为教师和学生的自我要求，从内因上解决了学校发展的阻力和瓶颈，个体对自我价值的实现要求会促成群体生成积极的气象。前者的“柔性”及后者的“气象”，往往奠定了学校的人文风格，学校的“大气风范”便于此孕育：从感性上说，进入这样的学校，我们能感受到不一样的气息扑面而来，除了目光可及的校园文化实体，更多的是经由人事而透露出的不一般的精神气质；从理性角度讲，文化管理看似重在人的思想、理念、信念、价值等非理性因素的熏染、锤炼，但归根结底其终极指向是明确的，整体目标是一致的，这就是我们在不少知名学校看不到多少“明令禁止”和“协管员”，但教育成绩却精彩迭出的原因。
从管理的层级看，文化管理处于最高级别，位于金字塔顶端；从教育的效率看，它虽无形却是“无为而治”的最佳途径；从管理效果看，它是学校软实力的集中体现，是学校魅力的最佳展示。但是，文化管理更多地只是成为口号，也是不争的事实，主要原因有两个，一是文化管理的制约、规正功能有其隐藏性、间接性、长期性的特点，其“内隐稳定长效”的价值与我们急切追求“当下的价值”的管理目的难以吻合；二是文化管理的操作性不明显，难以按照习惯思维实施“分项、逐条”的管理。
于是，现实中我们依然更多地采用科学的精细管理，重视经验解决问题，突出标准化的刚性要求，强调控制力和集权，外在显著的特征是：凡事都有制度、凡事都有分工，凡事都有责任，权利和义务非常明确。这样的管理有其积极意义，但也有其局限性，最大的问题在于忽视或轻视了作为管理者和被管理者存在的人的个体性、主体性和能动性。这样的管理可以做到很细致，但缺少灵动和生气，精致有余而大气不足。
因此，我们可以尝试着在精细化的科学管理中，渐入文化管理，最终实现完全过渡。
一、以“文”塑校，提炼学校发展的核心价值观
在对文化管理的理解中，“通过价值观念和组织精神的培育达到组织目标”是一项重要内容，学校价值观就是一种以学校为主体的价值观念，是学校对自己的办学水平、办学成果、办学目标的主体性评价及其发展的定位。可以说，“价值观念”是文化管理形成生产力的前提，是学校文化的核心，进而由于学校核心价值观的存在，学校整体到教师个体都必须服从于此，藉此形成凝聚力。
所以我们首先要提炼学校的核心价值观，使之真正成为学校“精神领袖”。当然，学校价值主体是多样而非单一的，我们需要以尊重多元价值观的存在为前提，筛选出多样的学校价值主体和价值观中相同之处，将其定义为学校核心价值观，这样的核心价值才有被广大教职员工认同的可能。在价值认同的过程中，学校教职员工将这种学校精神内化成为自身的理想追求和精神境界，从而达成全员价值心理和价值意识的一致，为形成共同的行为准则奠定基础，这样的核心价值具有极强的凝聚力、感召力和约束力。
核心价值观的向心作用越是明显，其越能成为学校生存和发展的方向支撑、行动指导，这样的学校发展既有高瞻的目标又有厚实的基础，既有明确的方向又有协调的行动，大气浑成。
需要注意的是，核心价值观的推进、获得认同的过程绝不可能一顺到底，我们必须做好面对不解、不屑的心理准备，并且适当借助管理制度的硬性要求。文化管理虽然是一种软性管理，但不排斥硬性措施，尤其是在起初阶段，必然经历“外在强力——内在自觉”的过程，制度规范是重要原则。制度本身可能是一种低层次的管理方式，但是当制度成为习惯，内化为行动时，它就成了文化管理的一种高级形态，学校制度转换成为学校成员的个人意志，由别人要求做到自觉自愿做时，校管理便实现了真正意义上的成功。所以，要学校大气，首先要硬气。
二、以“文”化人，涵养教师发展的契约精神
契约精神是西方文明社会的一种主流精神，本体上存在四个重要内容：自由精神、平等精神、信守精神、救济精神，强调契约双方在四个方面对等的权利和义务。而传统管理机制的构建和运行大多是为了约束人，不是为了发展人，教师与学校地位不对等，处于“工具人”的角色，强调对学校的义务，忽视权利，学校更多地是提要求而非满足要求。
文化管理的立足点是人，着力点也是人，因此关注教师发展应该成为管理重心，力求通过文化管理使教师得到应有的尊重，进而使教师能够将履行义务视为自觉，这种在对等前提下的自觉，甚至是学校主动倾向于教师的“大度”，必然会促进教师主体意识的萌发和壮大。
我们可以将这种契约意识切近实际地具体理解为：学校首先以一种平等的精神关注每一位教师，以自由的方式和信任的姿态给足每一位教师发展空间，并对为学校发展作出一定贡献的教师予以明确的肯定和适当的鼓励。这其中，我们似乎由传统的不对等转变为另一种不对等——学校对教师的主动倾斜，但这正是文化管理的特征，最终会达成一种平衡——教师的发展促进学校发展。在教师优先原则的前提下，教师这种由己到校的回馈作用，便是契约的达成。这样的教师发展，跳出了纯乎自我、纯粹功利、纯属偶然的逼仄空间，学校发展和教师发展相得益彰，呈现大气之色。 目前，这种意识更多地出于自发而非自觉，所以我们要唤醒教师的契约意识。
要优化制度，使之成为教师的价值引领。上海北郊中学校长曾经说过，一所学校的制度不是为了限制老师，窒息教师，而是为了将他们人性中最华彩的部分释放出来，让每个人都愉悦地在自己的岗位上闪耀出生命之光，然后收获他们的幸福。可以说，教师的行为与学校的机制存在某种因果关系，如果我们的制度仅仅是为了督查教师行为的不足，那么教师只需要追求合格；如果我们的制度以绩效为考核重点，那么我们教师必然只会聚焦于绩效工资，患得患失；如果我们的制度更多体现出对教师劳动过程而非结果的肯定，那么我们教师的工作状态必然得以改观。
要重视以心理驱动为主的柔性管理，通过情感的交流，思想的碰撞，价值观的认同，归属感的营造，使教师受到感化熏染；要让教师充分了解学校对他们的期望，培养他们主人翁精神，激发参与意识，使之深刻意识到工作是自我价值和学校价值实现的联系纽带，将外因转为内因形成催化作用，达到管理目标。这种柔性管理，没有条条框框的限制，更多地需要管理层尤其是校长在有意设计后无意施行，教师从此获得的温暖将是他们由己到校实现契约的动力。
我们要有培育大师的营养土壤。教师对学校的最大回馈，在于能以自身的学术魅力为学校在某个学科领域形成权威风向，形象地说就是因为某位教师的存在，足以说明一个学校在某学科方面具有一定的实力和知名度，就像唐江澎在锡山中学，我们便望闻锡中的语文教学。学校给他们营养，他们给学校添色，这营养要立足三点：
第一，主动意识。学校可以建立由一定学科名望的教师组成的导师队，负责挖掘、培养本学科有潜质的教师，“人创造环境，同样环境也创造了人”，让一部分有潜质的教师与导师队“抱抱团”，优秀的成长环境必然会对他们形成方向指引。第二，引导催生。在我们身边，也不乏一些颇有名气的教师，但是总觉大气不足，风范不够，究其原因是这些老师顺应了应试教育的规律，仅仅在学科教学和解题应试方面成绩突出，这方面的优势恰恰成了苑囿，让他们走不出。所以，学校应该鼓励并提供机会给这些老师，让他们由学科走入学术，由教学升华教育，突破个人发展的瓶颈。第三，善于认可。我们需要承认一个现实，那就是才华往往与个性关联，因此对于一些有才华有能力但个性又有些张扬的老师，我们要客观评价其在教育教学中的作用，切忌以传统管理思维的“听不听话”来下定论，这绝对是学校大气的具体表现。为了使学校对教师评价更为客观，更能形成评价的激励作用，我们可以成立一个独立于行政之外的教师评级体系，让这些教师在自由的学术空间里发挥一技之长并形成气候。
以上两点虽不足以涵盖文化管理的各个面，却是学校文化管理的重要两级，是学校走向大气的必经之途！
关键词：管理模式；文化管理；核心价值；契约精神
中图分类号：G427 文献标识码：A 文章编号：1992-7711（2014）13-003-2
在诸多的学校管理模式中，文化管理常常被提及。所谓文化管理，它是与经验管理、科学管理相对应的一种管理思想或管理模式，它强调以人为本，通过文化影响人的思想和行为，通过价值观念和组织精神的培育达到组织目标；强调用文化的力量创造和影响管理，希望用一种无形的文化力形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚员工的归属感，提高积极性，发挥创造性。可以说，文化管理就是“人化管理”，是以人为出发点，并以人的价值实现为最终管理目标的尊重人性的管理。
由于文化的介入，并充当管理的主要手段，学校管理呈现出柔性的特点；而且文化管理一旦形成，学校对教师发展和学生发展的外在意志力，便会转化为教师和学生的自我要求，从内因上解决了学校发展的阻力和瓶颈，个体对自我价值的实现要求会促成群体生成积极的气象。前者的“柔性”及后者的“气象”，往往奠定了学校的人文风格，学校的“大气风范”便于此孕育：从感性上说，进入这样的学校，我们能感受到不一样的气息扑面而来，除了目光可及的校园文化实体，更多的是经由人事而透露出的不一般的精神气质；从理性角度讲，文化管理看似重在人的思想、理念、信念、价值等非理性因素的熏染、锤炼，但归根结底其终极指向是明确的，整体目标是一致的，这就是我们在不少知名学校看不到多少“明令禁止”和“协管员”，但教育成绩却精彩迭出的原因。
从管理的层级看，文化管理处于最高级别，位于金字塔顶端；从教育的效率看，它虽无形却是“无为而治”的最佳途径；从管理效果看，它是学校软实力的集中体现，是学校魅力的最佳展示。但是，文化管理更多地只是成为口号，也是不争的事实，主要原因有两个，一是文化管理的制约、规正功能有其隐藏性、间接性、长期性的特点，其“内隐稳定长效”的价值与我们急切追求“当下的价值”的管理目的难以吻合；二是文化管理的操作性不明显，难以按照习惯思维实施“分项、逐条”的管理。
于是，现实中我们依然更多地采用科学的精细管理，重视经验解决问题，突出标准化的刚性要求，强调控制力和集权，外在显著的特征是：凡事都有制度、凡事都有分工，凡事都有责任，权利和义务非常明确。这样的管理有其积极意义，但也有其局限性，最大的问题在于忽视或轻视了作为管理者和被管理者存在的人的个体性、主体性和能动性。这样的管理可以做到很细致，但缺少灵动和生气，精致有余而大气不足。
因此，我们可以尝试着在精细化的科学管理中，渐入文化管理，最终实现完全过渡。
一、以“文”塑校，提炼学校发展的核心价值观
在对文化管理的理解中，“通过价值观念和组织精神的培育达到组织目标”是一项重要内容，学校价值观就是一种以学校为主体的价值观念，是学校对自己的办学水平、办学成果、办学目标的主体性评价及其发展的定位。可以说，“价值观念”是文化管理形成生产力的前提，是学校文化的核心，进而由于学校核心价值观的存在，学校整体到教师个体都必须服从于此，藉此形成凝聚力。
所以我们首先要提炼学校的核心价值观，使之真正成为学校“精神领袖”。当然，学校价值主体是多样而非单一的，我们需要以尊重多元价值观的存在为前提，筛选出多样的学校价值主体和价值观中相同之处，将其定义为学校核心价值观，这样的核心价值才有被广大教职员工认同的可能。在价值认同的过程中，学校教职员工将这种学校精神内化成为自身的理想追求和精神境界，从而达成全员价值心理和价值意识的一致，为形成共同的行为准则奠定基础，这样的核心价值具有极强的凝聚力、感召力和约束力。
核心价值观的向心作用越是明显，其越能成为学校生存和发展的方向支撑、行动指导，这样的学校发展既有高瞻的目标又有厚实的基础，既有明确的方向又有协调的行动，大气浑成。
需要注意的是，核心价值观的推进、获得认同的过程绝不可能一顺到底，我们必须做好面对不解、不屑的心理准备，并且适当借助管理制度的硬性要求。文化管理虽然是一种软性管理，但不排斥硬性措施，尤其是在起初阶段，必然经历“外在强力——内在自觉”的过程，制度规范是重要原则。制度本身可能是一种低层次的管理方式，但是当制度成为习惯，内化为行动时，它就成了文化管理的一种高级形态，学校制度转换成为学校成员的个人意志，由别人要求做到自觉自愿做时，校管理便实现了真正意义上的成功。所以，要学校大气，首先要硬气。
二、以“文”化人，涵养教师发展的契约精神
契约精神是西方文明社会的一种主流精神，本体上存在四个重要内容：自由精神、平等精神、信守精神、救济精神，强调契约双方在四个方面对等的权利和义务。而传统管理机制的构建和运行大多是为了约束人，不是为了发展人，教师与学校地位不对等，处于“工具人”的角色，强调对学校的义务，忽视权利，学校更多地是提要求而非满足要求。
文化管理的立足点是人，着力点也是人，因此关注教师发展应该成为管理重心，力求通过文化管理使教师得到应有的尊重，进而使教师能够将履行义务视为自觉，这种在对等前提下的自觉，甚至是学校主动倾向于教师的“大度”，必然会促进教师主体意识的萌发和壮大。
我们可以将这种契约意识切近实际地具体理解为：学校首先以一种平等的精神关注每一位教师，以自由的方式和信任的姿态给足每一位教师发展空间，并对为学校发展作出一定贡献的教师予以明确的肯定和适当的鼓励。这其中，我们似乎由传统的不对等转变为另一种不对等——学校对教师的主动倾斜，但这正是文化管理的特征，最终会达成一种平衡——教师的发展促进学校发展。在教师优先原则的前提下，教师这种由己到校的回馈作用，便是契约的达成。这样的教师发展，跳出了纯乎自我、纯粹功利、纯属偶然的逼仄空间，学校发展和教师发展相得益彰，呈现大气之色。 目前，这种意识更多地出于自发而非自觉，所以我们要唤醒教师的契约意识。
要优化制度，使之成为教师的价值引领。上海北郊中学校长曾经说过，一所学校的制度不是为了限制老师，窒息教师，而是为了将他们人性中最华彩的部分释放出来，让每个人都愉悦地在自己的岗位上闪耀出生命之光，然后收获他们的幸福。可以说，教师的行为与学校的机制存在某种因果关系，如果我们的制度仅仅是为了督查教师行为的不足，那么教师只需要追求合格；如果我们的制度以绩效为考核重点，那么我们教师必然只会聚焦于绩效工资，患得患失；如果我们的制度更多体现出对教师劳动过程而非结果的肯定，那么我们教师的工作状态必然得以改观。
要重视以心理驱动为主的柔性管理，通过情感的交流，思想的碰撞，价值观的认同，归属感的营造，使教师受到感化熏染；要让教师充分了解学校对他们的期望，培养他们主人翁精神，激发参与意识，使之深刻意识到工作是自我价值和学校价值实现的联系纽带，将外因转为内因形成催化作用，达到管理目标。这种柔性管理，没有条条框框的限制，更多地需要管理层尤其是校长在有意设计后无意施行，教师从此获得的温暖将是他们由己到校实现契约的动力。
我们要有培育大师的营养土壤。教师对学校的最大回馈，在于能以自身的学术魅力为学校在某个学科领域形成权威风向，形象地说就是因为某位教师的存在，足以说明一个学校在某学科方面具有一定的实力和知名度，就像唐江澎在锡山中学，我们便望闻锡中的语文教学。学校给他们营养，他们给学校添色，这营养要立足三点：
第一，主动意识。学校可以建立由一定学科名望的教师组成的导师队，负责挖掘、培养本学科有潜质的教师，“人创造环境，同样环境也创造了人”，让一部分有潜质的教师与导师队“抱抱团”，优秀的成长环境必然会对他们形成方向指引。第二，引导催生。在我们身边，也不乏一些颇有名气的教师，但是总觉大气不足，风范不够，究其原因是这些老师顺应了应试教育的规律，仅仅在学科教学和解题应试方面成绩突出，这方面的优势恰恰成了苑囿，让他们走不出。所以，学校应该鼓励并提供机会给这些老师，让他们由学科走入学术，由教学升华教育，突破个人发展的瓶颈。第三，善于认可。我们需要承认一个现实，那就是才华往往与个性关联，因此对于一些有才华有能力但个性又有些张扬的老师，我们要客观评价其在教育教学中的作用，切忌以传统管理思维的“听不听话”来下定论，这绝对是学校大气的具体表现。为了使学校对教师评价更为客观，更能形成评价的激励作用，我们可以成立一个独立于行政之外的教师评级体系，让这些教师在自由的学术空间里发挥一技之长并形成气候。
以上两点虽不足以涵盖文化管理的各个面，却是学校文化管理的重要两级，是学校走向大气的必经之途！