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当初使统一从无到有、从小到大的“人和万事兴”的保守文化，恰恰是导致其在大陆市场坠入困境的根源。
仅仅晚到了2年，但在20年后却落下了一大截。这是台湾统一和康师傅这对冤家前世今生最形象的写照。1992年，当康师傅在中国大陆的第一包方便面下线，统一刚刚进入内地市场。
20年后，巨大的差距就出来了：统一企业2009年报显示，虽然毛利率由34.1％上升至39.7％，整体利润较2008年增长105％达到7亿元，但其主要业务板块方便面的销售额已经连续多年下滑，从2007年的24.46亿元、2008年的22.55亿元，降到2009年的21.2亿元，并亏损6900万。
据尼尔森调查机构的数据显示，截至2010年6月底，康师傅在中国方便面市场份额为54.1％，依次为华龙、白象和统一，市场份额分别为11.6％、10.9％及7.8％。曾经排在老二的统一方便面如今却排到第四的位置。并且，康师傅旗下的茶饮料也拼到了市场第一名，占有率为53.14％，是第二名统一的两倍。此外，在更具竞争性的瓶装水市场，康师傅仍然以19.6％的份额领先。在果汁饮料市场，康师傅已坐稳了果汁巨头汇源后的第二把交椅。
为什么叱咤台湾的统一企业在大陆市场干不过康师傅?
我们发现，当初使统一从无到有、从小到大的“人和万事兴”的保守文化，恰恰是导致其在大陆市场坠入困境的根源。
产业布局战略：掌控产业链而不是消费者
在统一的发展历程中，“策略联盟”战略起重要作用：与世界上著名的品牌联姻——是国际便利连锁巨头7-11和星巴克、家乐福在台湾的合作伙伴。所以在大陆的发展战略中也频繁采取“并购、合作”等“策略联盟”战略：比如购入安德利果汁股权，与上海紫泉饮料建立合营的桂林紫泉饮料公司，加上之前与今麦郎、华龙日清、健力宝的合作，一直贯穿其中。
另外还成立了华穗食品创业投资公司，寻找新的、有发展潜力的行业，如食品原材料部分。这还远不止，不仅拥有统一集团食品制造次集团、流通次集团、商流贸易次集团和投资次集团等四个次集团，还包括了从事饲料等农牧业务的统一凯南投资公司，以及经营7-11和星巴克等的商超。
由此可见，统一在大陆的产业发展战略是从控制产业链、打通产业链上下游出发的。整合资源无可厚非，但是主营业务的快速消费品毕竟是消费者决定市场、决定利润的行当。总是希望掌控产业链渐进地掌握消费者，总是希望一切行业的关键要素都能达到尽可能完善和充分的时候，再“收拾”市场的意图，其实也是一种保守文化的根本体现。
而康师傅的战略却一直在专注品牌和通路的“进取型”建设：无论是从方便面和饮料品类的创新、推广，还是后期的全家零售体系建设和餐饮渠道的建设，无不是以“市场”、“消费者”为终极对象进行产业的战略布局。
“种”什么瓜“得”什么豆。统一“种”的是产业链，收获的是产业链上游资源和策略联盟的网络资源；而康师傅“种”的是以满足消费者、控制终端、打造市场利器的品牌，那自然也会获得消费者用金钱和脚投的票。
市场拓展战略：跟随有度，突破不足
当1991年高清愿和林苍生来到大路考察并决定投资大陆的时候，具有台南帮保守风格的统一企业的董事会是不同意的，但是在高清愿一再坚持下同意了(来自《无私的开创》)。所以其“保守战略”一再左右统一的市场进程。高清愿也说，统一企业创办时，企业文化就深受台南纺织时代的影响。
首先，在产品战略上，统一是“引进战略”和“跟随战略”。统一在1992年起跑用的第一个产品是在台湾卖得最好的“鲜虾面”，但大陆消费者不买账。之后统一的产品基本是“跟随战略”：跟随康师傅的“口味”，和今麦郎比“弹性”，又要跟白象“骨汤”比营养。
2007年，由某市场研究机构在上海和杭州两个城市600名消费者中进行的关于“统一100”和“康师傅面霸120”两个产品的对比访谈调研中，“统一100”在消费者的心中：“产品口味”方面“配料不丰富、油包口味差、蔬菜包不够新鲜”，“产品包装”方面“画面无食欲、配色不和谐”，“产品形象”方面“缺乏亲和力、有距离感”……与作为对比的“康师傅面霸120”均存在差距。
康师傅虽然是统一的“晚辈”，但却奉行“市场战略”。从第一碗方便面开始就是经过详细的市场调研、口味测试等，针对大陆市场的消费需求而开发的。
再看，推广战略上，统一也是“摸索”并“坚韧的坚守”——虽然初到大陆几年一直亏损，但是由于高清远坚持“走正路、不走投机路线”的“保守风格”(来自《无私的开创》)，依赖母公司的财力来反哺，而没有抓住时代的特性和缺乏豪迈的作风而错失良机。其实上世纪九十年代刚刚从紧缺时代出来的市场是很吃“广告”那一套的，这一点上康师傅像郎咸平说的那样——抓住了“方便面这个行业的本质”，产品推出的第一年就花了3000万元广告费，迅速占领“方便面”这个品类，从此树立方便面品类的领导者形象。
而统一在产品推广上明显缺乏长期的主体和策略，无法形成有效的品牌积淀。一个成功的产品无法做到持续成功，就不能为其品牌资产增添能量。统一鲜橙多的教训正在于此。品牌战略：碎片化形不成清晰印记
对于康师傅的品牌战略，就说戴厨师帽的“小师傅”吧：“厨师高帽子”体现了专业、令人信赖；而“眼神”表示机灵、聪明、自信、沉稳；“挽起的袖子”体现干练和利落；“一上一下的手势”表示其乐观、开朗、亲切的态度；系在脖子上的“领巾”显得活泼、友善又和气；“洁白的围裙”说明小师傅爱清洁、干净卫生；“脚上的步鞋”说明他的勤劳……从这个程度上看，康师傅征服了大陆消费者——而一个具有行业属性和品牌特征的独特的“品牌符号”是一个品牌与消费者进行沟通的良好媒介和核心。
经过20年的精耕细作，“就是这个味”的康师傅牛肉面深入人心，成为方便面品类的代名词。
作为在台湾地区的行业龙头老大，统一品牌的核心价值与其标榜的企业文化的核心就是“三好一公道”(服务好、信用好、质量好，价钱公道)，以及遍布岛内的统一超商的网点，打造出了强大的品牌。
然而，虽然深知“大陆大于台湾60倍的市场”(高清愿语)，但是没有针对性的(不像康师傅那样专注与专业)品牌战略，加上前期市场运作的保守和不坚定，以及没有像台湾遍布大街小上的网点，经过20年的运作，统一在品牌资产的“筐”里面只装下了“知名度”，却没有留下“信任度”或“忠诚度”——至少没有康师傅的“小师傅”那样让人印象深刻。
渠道和终端：抓大放小和有的不放矢
在渠道和终端策略上，统一依然受到“经验主义”的迫害。组建于1976年的统一超商，以及后来的2000多家“7-11”，再加上巴克、康是美、梦时代购物广场，统一集团一块块拼成台湾最大的通路王 国，所以在“登陆”后也采取“抓大放小”政策。
以1997年的“统一小当家”来说，前期宣传和铺货工作都做得很扎实，但是由于终端选择和维护方面犯了错，华南市场一直进展缓慢，终端选择顾此失彼。针对孩子们的“小当家”的主要终端在学校附近以及小的士多店，而不是大商超，但是统一却对大商超下大力促销推广，而学校旁的日杂店、小卖部倒没有什么动静，缺少海报吊旗物料支持，活动也少，导致市场进展缓慢。并且对于除了大卖场外，市场大部分依赖于经销商，但由于经销商的利润空间越来越薄，其积极性降低，严重影响市场运作。
而康师傅“制程精进，通路精耕，掌控通路”，在渠道商投入资源(4000万美元渠道布局)，力主掌控渠道：根据公开资料，截至2008年12月底，康师傅在大陆市场共有552个营业所、84个仓库、5872家经销商以及69096家直营零售商，除了大中城市，康师傅在三四线市场，甚至乡镇市场的分销和铺市做得也非常不错。顶新集团新闻发言人滕鸿年说，“康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前”。
人才战略：根正苗红敌不过开放平台
当笔者跟业内人士交流时，听到较多的是“XXX原来是康师傅的XX总”或“康师傅的x总跳到XXX公司了”，而对于统一的此类信息似乎不多。
如华龙总经理颜瑞祥、白象总裁修俊良，都是康师傅出身。修俊良是康师傅第一个厂长、总经理与事业群总经理，他到白象后，白象方便面的业绩增长是有目共睹的(他曾带领康师傅业务做到了行业第一，创造了年销售45亿包康师傅方便面的奇迹；他帮助白象方便面在两年内扭亏为赢，将营业额从27亿元提升至040亿元)。
事实上，康师傅的魏应州在业界以肯砸钱培育人才著称，他懂得尊重专业人员，还花巨资组建教育训练中心，每年的费用更是高达3亿元人民币。近年，康师傅“台干”从原来450人减少为150人，开始有了更多的“陆干”，更加开放化。
而统一由于在台湾家大业大，有一批“统一文化”浸泡出来的经理人，可以不断地派遣到大陆市场。无论是当初的林苍生、昆山总厂的萧逢时，还是大陆事业的副董事长颜博铭等都是“根正苗红”的“台干”——对于统一忠诚，遵循统一的文化，但是对于大陆市场认识的不足和欠缺大刀阔斧开拓的精神，“就算事业做不好，也不会跳槽到对手哪里去”。
只有台湾国小毕业的高清愿，一直笃信“学问好不一定做事好”、“做事好不如做人好”、“人际关系十分重要，工作能力强、效率高都是其次”，当然这也是统一多年沉淀的文化和用人的标准。这对于决策层的执行力可能会很好，但是本身已经缺少在诸多机遇市场上“突破”和“进取”的精神和意志。再加上统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门的培养计划，用人理念是拒绝“空降兵”。所以，从“母体”延续过来的文化成为企业战略执行的思想指导，深深影响了大陆20年。
结语
企业文化会影响和左右企业的发展路径，当然也会反映到每一件产品和每一个消费者的响应上。
如果说当初是因为在动荡不安的年代，崇尚“保守”文化才有了今天的成功，那么随着时间和空间的转换，依然抱守“保守”文化，在当今无疑是手持长矛与敌人作战。笔者并不是说，企业文化、优良传统应该朝三暮四、朝令夕改，而是要与时俱进和创新。
如果企业发现或明白阻碍企业发展进程的要素，应该及时改进才是上策。因为2年的时间影响企业20年的进程，可不是很容易讨回来的!
(作者来自内蒙古先行品牌策略机构)
仅仅晚到了2年，但在20年后却落下了一大截。这是台湾统一和康师傅这对冤家前世今生最形象的写照。1992年，当康师傅在中国大陆的第一包方便面下线，统一刚刚进入内地市场。
20年后，巨大的差距就出来了：统一企业2009年报显示，虽然毛利率由34.1％上升至39.7％，整体利润较2008年增长105％达到7亿元，但其主要业务板块方便面的销售额已经连续多年下滑，从2007年的24.46亿元、2008年的22.55亿元，降到2009年的21.2亿元，并亏损6900万。
据尼尔森调查机构的数据显示，截至2010年6月底，康师傅在中国方便面市场份额为54.1％，依次为华龙、白象和统一，市场份额分别为11.6％、10.9％及7.8％。曾经排在老二的统一方便面如今却排到第四的位置。并且，康师傅旗下的茶饮料也拼到了市场第一名，占有率为53.14％，是第二名统一的两倍。此外，在更具竞争性的瓶装水市场，康师傅仍然以19.6％的份额领先。在果汁饮料市场，康师傅已坐稳了果汁巨头汇源后的第二把交椅。
为什么叱咤台湾的统一企业在大陆市场干不过康师傅?
我们发现，当初使统一从无到有、从小到大的“人和万事兴”的保守文化，恰恰是导致其在大陆市场坠入困境的根源。
产业布局战略：掌控产业链而不是消费者
在统一的发展历程中，“策略联盟”战略起重要作用：与世界上著名的品牌联姻——是国际便利连锁巨头7-11和星巴克、家乐福在台湾的合作伙伴。所以在大陆的发展战略中也频繁采取“并购、合作”等“策略联盟”战略：比如购入安德利果汁股权，与上海紫泉饮料建立合营的桂林紫泉饮料公司，加上之前与今麦郎、华龙日清、健力宝的合作，一直贯穿其中。
另外还成立了华穗食品创业投资公司，寻找新的、有发展潜力的行业，如食品原材料部分。这还远不止，不仅拥有统一集团食品制造次集团、流通次集团、商流贸易次集团和投资次集团等四个次集团，还包括了从事饲料等农牧业务的统一凯南投资公司，以及经营7-11和星巴克等的商超。
由此可见，统一在大陆的产业发展战略是从控制产业链、打通产业链上下游出发的。整合资源无可厚非，但是主营业务的快速消费品毕竟是消费者决定市场、决定利润的行当。总是希望掌控产业链渐进地掌握消费者，总是希望一切行业的关键要素都能达到尽可能完善和充分的时候，再“收拾”市场的意图，其实也是一种保守文化的根本体现。
而康师傅的战略却一直在专注品牌和通路的“进取型”建设：无论是从方便面和饮料品类的创新、推广，还是后期的全家零售体系建设和餐饮渠道的建设，无不是以“市场”、“消费者”为终极对象进行产业的战略布局。
“种”什么瓜“得”什么豆。统一“种”的是产业链，收获的是产业链上游资源和策略联盟的网络资源；而康师傅“种”的是以满足消费者、控制终端、打造市场利器的品牌，那自然也会获得消费者用金钱和脚投的票。
市场拓展战略：跟随有度，突破不足
当1991年高清愿和林苍生来到大路考察并决定投资大陆的时候，具有台南帮保守风格的统一企业的董事会是不同意的，但是在高清愿一再坚持下同意了(来自《无私的开创》)。所以其“保守战略”一再左右统一的市场进程。高清愿也说，统一企业创办时，企业文化就深受台南纺织时代的影响。
首先，在产品战略上，统一是“引进战略”和“跟随战略”。统一在1992年起跑用的第一个产品是在台湾卖得最好的“鲜虾面”，但大陆消费者不买账。之后统一的产品基本是“跟随战略”：跟随康师傅的“口味”，和今麦郎比“弹性”，又要跟白象“骨汤”比营养。
2007年，由某市场研究机构在上海和杭州两个城市600名消费者中进行的关于“统一100”和“康师傅面霸120”两个产品的对比访谈调研中，“统一100”在消费者的心中：“产品口味”方面“配料不丰富、油包口味差、蔬菜包不够新鲜”，“产品包装”方面“画面无食欲、配色不和谐”，“产品形象”方面“缺乏亲和力、有距离感”……与作为对比的“康师傅面霸120”均存在差距。
康师傅虽然是统一的“晚辈”，但却奉行“市场战略”。从第一碗方便面开始就是经过详细的市场调研、口味测试等，针对大陆市场的消费需求而开发的。
再看，推广战略上，统一也是“摸索”并“坚韧的坚守”——虽然初到大陆几年一直亏损，但是由于高清远坚持“走正路、不走投机路线”的“保守风格”(来自《无私的开创》)，依赖母公司的财力来反哺，而没有抓住时代的特性和缺乏豪迈的作风而错失良机。其实上世纪九十年代刚刚从紧缺时代出来的市场是很吃“广告”那一套的，这一点上康师傅像郎咸平说的那样——抓住了“方便面这个行业的本质”，产品推出的第一年就花了3000万元广告费，迅速占领“方便面”这个品类，从此树立方便面品类的领导者形象。
而统一在产品推广上明显缺乏长期的主体和策略，无法形成有效的品牌积淀。一个成功的产品无法做到持续成功，就不能为其品牌资产增添能量。统一鲜橙多的教训正在于此。品牌战略：碎片化形不成清晰印记
对于康师傅的品牌战略，就说戴厨师帽的“小师傅”吧：“厨师高帽子”体现了专业、令人信赖；而“眼神”表示机灵、聪明、自信、沉稳；“挽起的袖子”体现干练和利落；“一上一下的手势”表示其乐观、开朗、亲切的态度；系在脖子上的“领巾”显得活泼、友善又和气；“洁白的围裙”说明小师傅爱清洁、干净卫生；“脚上的步鞋”说明他的勤劳……从这个程度上看，康师傅征服了大陆消费者——而一个具有行业属性和品牌特征的独特的“品牌符号”是一个品牌与消费者进行沟通的良好媒介和核心。
经过20年的精耕细作，“就是这个味”的康师傅牛肉面深入人心，成为方便面品类的代名词。
作为在台湾地区的行业龙头老大，统一品牌的核心价值与其标榜的企业文化的核心就是“三好一公道”(服务好、信用好、质量好，价钱公道)，以及遍布岛内的统一超商的网点，打造出了强大的品牌。
然而，虽然深知“大陆大于台湾60倍的市场”(高清愿语)，但是没有针对性的(不像康师傅那样专注与专业)品牌战略，加上前期市场运作的保守和不坚定，以及没有像台湾遍布大街小上的网点，经过20年的运作，统一在品牌资产的“筐”里面只装下了“知名度”，却没有留下“信任度”或“忠诚度”——至少没有康师傅的“小师傅”那样让人印象深刻。
渠道和终端：抓大放小和有的不放矢
在渠道和终端策略上，统一依然受到“经验主义”的迫害。组建于1976年的统一超商，以及后来的2000多家“7-11”，再加上巴克、康是美、梦时代购物广场，统一集团一块块拼成台湾最大的通路王 国，所以在“登陆”后也采取“抓大放小”政策。
以1997年的“统一小当家”来说，前期宣传和铺货工作都做得很扎实，但是由于终端选择和维护方面犯了错，华南市场一直进展缓慢，终端选择顾此失彼。针对孩子们的“小当家”的主要终端在学校附近以及小的士多店，而不是大商超，但是统一却对大商超下大力促销推广，而学校旁的日杂店、小卖部倒没有什么动静，缺少海报吊旗物料支持，活动也少，导致市场进展缓慢。并且对于除了大卖场外，市场大部分依赖于经销商，但由于经销商的利润空间越来越薄，其积极性降低，严重影响市场运作。
而康师傅“制程精进，通路精耕，掌控通路”，在渠道商投入资源(4000万美元渠道布局)，力主掌控渠道：根据公开资料，截至2008年12月底，康师傅在大陆市场共有552个营业所、84个仓库、5872家经销商以及69096家直营零售商，除了大中城市，康师傅在三四线市场，甚至乡镇市场的分销和铺市做得也非常不错。顶新集团新闻发言人滕鸿年说，“康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前”。
人才战略：根正苗红敌不过开放平台
当笔者跟业内人士交流时，听到较多的是“XXX原来是康师傅的XX总”或“康师傅的x总跳到XXX公司了”，而对于统一的此类信息似乎不多。
如华龙总经理颜瑞祥、白象总裁修俊良，都是康师傅出身。修俊良是康师傅第一个厂长、总经理与事业群总经理，他到白象后，白象方便面的业绩增长是有目共睹的(他曾带领康师傅业务做到了行业第一，创造了年销售45亿包康师傅方便面的奇迹；他帮助白象方便面在两年内扭亏为赢，将营业额从27亿元提升至040亿元)。
事实上，康师傅的魏应州在业界以肯砸钱培育人才著称，他懂得尊重专业人员，还花巨资组建教育训练中心，每年的费用更是高达3亿元人民币。近年，康师傅“台干”从原来450人减少为150人，开始有了更多的“陆干”，更加开放化。
而统一由于在台湾家大业大，有一批“统一文化”浸泡出来的经理人，可以不断地派遣到大陆市场。无论是当初的林苍生、昆山总厂的萧逢时，还是大陆事业的副董事长颜博铭等都是“根正苗红”的“台干”——对于统一忠诚，遵循统一的文化，但是对于大陆市场认识的不足和欠缺大刀阔斧开拓的精神，“就算事业做不好，也不会跳槽到对手哪里去”。
只有台湾国小毕业的高清愿，一直笃信“学问好不一定做事好”、“做事好不如做人好”、“人际关系十分重要，工作能力强、效率高都是其次”，当然这也是统一多年沉淀的文化和用人的标准。这对于决策层的执行力可能会很好，但是本身已经缺少在诸多机遇市场上“突破”和“进取”的精神和意志。再加上统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门的培养计划，用人理念是拒绝“空降兵”。所以，从“母体”延续过来的文化成为企业战略执行的思想指导，深深影响了大陆20年。
结语
企业文化会影响和左右企业的发展路径，当然也会反映到每一件产品和每一个消费者的响应上。
如果说当初是因为在动荡不安的年代，崇尚“保守”文化才有了今天的成功，那么随着时间和空间的转换，依然抱守“保守”文化，在当今无疑是手持长矛与敌人作战。笔者并不是说，企业文化、优良传统应该朝三暮四、朝令夕改，而是要与时俱进和创新。
如果企业发现或明白阻碍企业发展进程的要素，应该及时改进才是上策。因为2年的时间影响企业20年的进程，可不是很容易讨回来的!
(作者来自内蒙古先行品牌策略机构)