历史上有关企业的认识是,在企业和它的每一位顾客之间,存在着某种契约,这种契约可能是直接表达的,也可能是隐含的。这就是为什么顾客受到劣质产品侵害的时候,可以向企业提起诉讼。但企业所不习惯的是,用户与用户之间也有协议,这事关他们一起行动之时互相对待或者彼此交易的方式。
　　因为人们现在可以轻易在网上组建各种群体、运动和商业性的力量,许多企业乃至行业的基本面正在发生动摇,甚至可能出现覆灭的情形。人们拥有了在机构之外组建群体、共同行动的能力,这是巨大的变化,它不是对当今社会的一种改进,而是一种挑战。
　　在《未来是湿的》一书中,克莱•
　　舍基提出一个极有意思的提法:“科斯地板”(Coasean Floor)。它指向企业的存在理由。众所周知,科斯自问自答了经济学上一个最为著名的问题:
　　“如果市场的主意如此美妙,为什么还需要企业呢?为什么要有那些组织框架?为什么不能让所有人互相提供服务,用市场和契约来解决一切?”科斯的发现是,因为存在巨大的交易成本,在某些情况下与市场相比较,企业具备相对的经济优势。
　　自从科斯的论文在上世纪30年代发表以后,每个人都知道科斯天花板(Coasean Ceiling)的存在,也就是说,如果公司的扩大越过了某个点,就会导致其自身的崩溃。问题仅仅在于:什么时候公司变得太大了呢?
　　舍基说,大多数人都忽略的一件事情是科斯地板的作用。有一些群体活动尽管会创造价值,但却不值得形成一个机构来从事价值创造。限于交易成本,许多可能的商品和服务都没有变成现实;但随着新的技术工具的出现,曾经阻碍全球范围内共享的障碍已经不复存在了。可以将这些行为看作它们落到了科斯理论的地板底下;它们对一些人有价值,但以任何机构的方式做都太昂贵,因为机构基本的和不可拆卸的成本都决定了那些行为不值得实施。
　　新的工具为我们提供了组织群体行动的方法,而无需诉诸层级结构。这就是科斯逻辑变得奇怪的地方。交易成本的小幅下降使企业变得更有效率,原因是,因机构困境而造成的限制不那么严苛了。而交易成本的巨幅下降使企业,或者说任何机构,都不能再承担某些行为,因为无论从事某个特定行为的费用变得多么便宜,都没有足够的好处来支付作为机构存在的成本。
　　在这样的巨变下,企业要做的第一件事是弄清楚,什么事情顾客自己做可能比企业为他们做反而来得更好。如果答案是“所有的事情”,那么企业的日子也就到头了。但假如答案是“在你的帮助下,顾客可能做得更好”,那么你就要开始想办法去帮助顾客。消费者期待精确地得到他们想要的,并会自主决定他们什么时候和以什么样的方式要。例如,顾客购买一张包含着有限曲目的唱片,这些曲目还是由他人强制性选定的时光一去不复返了。音乐产业、电影业、报业等等必须面向一个新的范式作出调整,在这种范式下,顾客不仅永远是对的,而且可以依靠轻轻的一下点击就实施自己的判断。
　　如今我们到处见到的是一种“石头汤”模式,其故事是这样的:几个士兵来到一个村庄,什么也没带,只带了一口锅。村民不愿给这些饥饿的士兵任何吃的,于是士兵们往锅里添满水,扔进一块大石头,在村前广场上架火烧起来。一个村民感到好奇,就过来问他们在干什么。士兵回答他们在煮一锅“石头汤”,它将十分美味,但是还欠缺一点配菜。这个村民不在乎那一点点配菜,他就帮了士兵这个忙。另一位村民路过,也问士兵怎么回事,士兵再次说这锅石头汤还欠缺点调料才能真正美妙无比,于是他们又获得了调料。这样,更多的村民贡献了各种各样的东西,最终,大家真的喝上了好喝而有营养的“石头汤”。