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摘 要：事业部制作为一种企业管理模式被国内外许多企业所采用，在这种管理模式下财务管理方式也势必有别于传统的财务管理方式。本文主要分析事业部制的财务管理体制。
关键词：事业部财务管理体制 集权与分权 各级职能定位
引言
激烈的市场竞争对企业集团的组织效率与管理模式提出了更高的要求。企业集团治理结构所要解决的最本质的问题就是处理好各方面、各利益主体间的权责利关系。其中的焦点又是经济利益关系（财务关系）以及由此而引发的对权力的要求与责任的界定。能否建立起合理有效的财务管理体制，直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的重大问题。
1、事业部制组织体制
事业部制组织体制，实行集权与分权程度两者之间的一种体制。关键的决策与经营的活动集中在母公司，母公司在进行战略的控制时；非关键性的经营决策会下放到子公司，子公司可全权处理，并拥有自主经营权。
采用该体制时，母公司的战略控制集中在子公司的高层人事安排、研究开发、投资、分红方案以及自有资本的筹集等方面，子公司自主经营权表现在员工培训、生产进度安排、广告形式选择、外部资金筹措等方面。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考了杜邦化学公司的管理模式，用事业部制的方式实现了对原组织的改变，使得通用汽车公司得到了很大成功。
2、基于事业部制组织结构的财务管理体制
2.1、事业部制的特点
事业部制是按企业经营事业，主要有按产品、地区、市场等要素来划分各个部门，成立多个事业部。它在企业统一的领导下，拥有一定的自主经营权，独立地经营和核算的一个部门，它既要是受到公司控制的利润中心，有利润生产与管理的职责，又是产品或者市场责任单位，对于产品的设计、生产制造以及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制组织结构由三个相互关联的层次组成。第一层次是由董事会和经理班子组成的总部；第二层次由职能、支持和服务部门组成，事业部的财务是由中央来控制的，子公司财务只不过是一个核算的单位；第三层次则是相互依存且又相互独立的子公司，每一个子公司都为一个单元型结构。公司内部资源的配置与交易协调不仅要考虑到各子公司的财务业绩，更重要的是体现公司的战略重点和整体优化。
2.2、事业部制下的财务管理体制
一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制，财务由分公司经理和集团总部的财务部“双重”领导。另一种是实行集团总部领导下的事业部制，财务实行“统一领导、分级核算与管理”。
从财务上看，事业部及其财务管理机构的设置，使总公司的财务组织和管理活动更加具有战略性。由于行业或者区域战略的管理需要，总部对于事业部一般采取集中式决策和分散式的管理体制，在对重大事项进行决策时运用高度集权模式，對于财务的管理也同样实施严格地资金和预算控制，而在生产与经营上较多地采用较为灵活的管理模式。在集团战略与政策框架之内，总部通常不会直接地干涉事业部日常管理的工作。
2.3、事业部财务机构及其职责权限
事业部财务部门作为强化事业部管理和控制的重要部门，它具有两重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构；另一方面，它又是事业部下属子公司的财务组织领导和管理控制机构事业部的财务职能主要包括：负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；实施对事业部下属子公司的财务运作过程的控制；依据总部业绩衡量标准，强化对子公司的管理绩效考核；规划与调控事业部范围内各子公司之间的资金调剂与配置等。
在事业部制下，各事业部实际上是分行业子公司的业务管理部门，并没有真正的人事、财务管理权，对各子公司的财务管理实际上都集中在母公司的财务管理部。对于投资控股型公司来说，财务管理部实际上是对不同行业的子公司进行直接财务管理的，这就需要有足够的人力，并且有丰富的行业知识和较高的财务管理水平。如果是子公司制，则由各子公司按照行业对三级公司分类进行管理，母公司只对有限的几个全资二级子公司进行管理即可。
2.4、事业部制下财务管理权限的划分
企业组织结构和管理体制的转型涉及深层次的权利再分配。以通用公司为例，在具体的财务管理权限划分上，遵循了如下原则：
（1）集中筹资、融资权
资金筹集是集团公司资金运作的起点，为寻求最低的筹资成本，集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。
（2）集中投资权
集团公司统一投资决策，集团内部所有的对外投资，可实行限额管理，超过限额的投资决策权属母公司。
（3）集中担保和资金调配权
大额资金拨付严格监督，建立审批手续。集团内部所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用；各事业部不得以集团名义提供对外担保。
（4）集中收益分配权
收益分配影响到各方面的利益关系，由集团总部统一行使收益分配权。一方面，各事业部必须及时、真实地反映其财务状况及经营成果；另一方面，在杜绝相互侵占的基础上，按贡献与收益大小分配。
（5）集中发票购领和固定资产购置权
发票管理也属财务管理的一项重要内容。集团公司必须集中发票购（领）管理权，各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。
（6）分散经营自主权、人力资源管理权
集团总部只负责各事业部“一把手”的聘用。其他管理人员的任用由各事业部经理全面负责。但事业部的财务主管必须报经集团财务部批准后才能任免，属于集团财务部派出人员，其工资由集团财务部核定，并与其所在事业部的效益考核相挂钩。年终考核时，由集团财务部在听取事业部汇报的基础上，负责对外派财务主管进行工作业绩考核。
（7）适度分散费用开支审批权
所谓“适度分散”就是各事业部一定要遵循总部统一的财务管理制度，并且其范围必须限定于本年度的预算以内。在具体的操作上，用在公司经营与管理的各种合理性费用开支，都要经过各个事业部财务主管的审核，才可以报销。为了及时进行沟通，实施有效控制，总部可实行“财务月度例会”制度。可由财务部的负责人来主持，负责总结以及布置公司财务方面的工作。本地的财务主管一定要参加，异地的可以通过书面的形式电传例会有关内容。
3、结语
集权与分权相结合的集团公司内部财务管理体制应是在充分分析集权型财务管理体制与分权型财务管理体制后建立起的一种新型财务管理体制。要充分考虑到当前企业的人才素质，经营管理的实际情况，从实际出发，充分规避集权制与分权制的缺点，将其优点有机结合，它的特点是融集权与分权为一体，本着抓大放小的原则，尽可能调动每一环节的积极性。
参考文献：
[1]冯耀岭，韩法强，刘磊，应世洲.加强企业技术中心建设提升企业自主创新能力[A].河南企业研发中心建设研究[C].2011年.
[2]谭晓莉，白沈华.浅析知识经济时代企业财务管理与创新[A].科学发展与社会责任（B卷）——第五届沈阳科学学术年会文集[C].2008年.
[3]金式容.资金成本与货币时间价值[A].新经济环境下的会计与财务问题研讨会论文集[C].2002年.
[4]朱元午.财务理论中的伦理道德缺失与财务伦理道德体系的建设[A].当代会计评论（第2卷第2期）[C].2010年.
[5]伍光磊，伍光华.浅议矿业企业的管理创新[A].第五届全国矿山采选技术进展报告会论文集[C].2006年.
关键词：事业部财务管理体制 集权与分权 各级职能定位
引言
激烈的市场竞争对企业集团的组织效率与管理模式提出了更高的要求。企业集团治理结构所要解决的最本质的问题就是处理好各方面、各利益主体间的权责利关系。其中的焦点又是经济利益关系（财务关系）以及由此而引发的对权力的要求与责任的界定。能否建立起合理有效的财务管理体制，直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的重大问题。
1、事业部制组织体制
事业部制组织体制，实行集权与分权程度两者之间的一种体制。关键的决策与经营的活动集中在母公司，母公司在进行战略的控制时；非关键性的经营决策会下放到子公司，子公司可全权处理，并拥有自主经营权。
采用该体制时，母公司的战略控制集中在子公司的高层人事安排、研究开发、投资、分红方案以及自有资本的筹集等方面，子公司自主经营权表现在员工培训、生产进度安排、广告形式选择、外部资金筹措等方面。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考了杜邦化学公司的管理模式，用事业部制的方式实现了对原组织的改变，使得通用汽车公司得到了很大成功。
2、基于事业部制组织结构的财务管理体制
2.1、事业部制的特点
事业部制是按企业经营事业，主要有按产品、地区、市场等要素来划分各个部门，成立多个事业部。它在企业统一的领导下，拥有一定的自主经营权，独立地经营和核算的一个部门，它既要是受到公司控制的利润中心，有利润生产与管理的职责，又是产品或者市场责任单位，对于产品的设计、生产制造以及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制组织结构由三个相互关联的层次组成。第一层次是由董事会和经理班子组成的总部；第二层次由职能、支持和服务部门组成，事业部的财务是由中央来控制的，子公司财务只不过是一个核算的单位；第三层次则是相互依存且又相互独立的子公司，每一个子公司都为一个单元型结构。公司内部资源的配置与交易协调不仅要考虑到各子公司的财务业绩，更重要的是体现公司的战略重点和整体优化。
2.2、事业部制下的财务管理体制
一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制，财务由分公司经理和集团总部的财务部“双重”领导。另一种是实行集团总部领导下的事业部制，财务实行“统一领导、分级核算与管理”。
从财务上看，事业部及其财务管理机构的设置，使总公司的财务组织和管理活动更加具有战略性。由于行业或者区域战略的管理需要，总部对于事业部一般采取集中式决策和分散式的管理体制，在对重大事项进行决策时运用高度集权模式，對于财务的管理也同样实施严格地资金和预算控制，而在生产与经营上较多地采用较为灵活的管理模式。在集团战略与政策框架之内，总部通常不会直接地干涉事业部日常管理的工作。
2.3、事业部财务机构及其职责权限
事业部财务部门作为强化事业部管理和控制的重要部门，它具有两重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构；另一方面，它又是事业部下属子公司的财务组织领导和管理控制机构事业部的财务职能主要包括：负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；实施对事业部下属子公司的财务运作过程的控制；依据总部业绩衡量标准，强化对子公司的管理绩效考核；规划与调控事业部范围内各子公司之间的资金调剂与配置等。
在事业部制下，各事业部实际上是分行业子公司的业务管理部门，并没有真正的人事、财务管理权，对各子公司的财务管理实际上都集中在母公司的财务管理部。对于投资控股型公司来说，财务管理部实际上是对不同行业的子公司进行直接财务管理的，这就需要有足够的人力，并且有丰富的行业知识和较高的财务管理水平。如果是子公司制，则由各子公司按照行业对三级公司分类进行管理，母公司只对有限的几个全资二级子公司进行管理即可。
2.4、事业部制下财务管理权限的划分
企业组织结构和管理体制的转型涉及深层次的权利再分配。以通用公司为例，在具体的财务管理权限划分上，遵循了如下原则：
（1）集中筹资、融资权
资金筹集是集团公司资金运作的起点，为寻求最低的筹资成本，集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。
（2）集中投资权
集团公司统一投资决策，集团内部所有的对外投资，可实行限额管理，超过限额的投资决策权属母公司。
（3）集中担保和资金调配权
大额资金拨付严格监督，建立审批手续。集团内部所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用；各事业部不得以集团名义提供对外担保。
（4）集中收益分配权
收益分配影响到各方面的利益关系，由集团总部统一行使收益分配权。一方面，各事业部必须及时、真实地反映其财务状况及经营成果；另一方面，在杜绝相互侵占的基础上，按贡献与收益大小分配。
（5）集中发票购领和固定资产购置权
发票管理也属财务管理的一项重要内容。集团公司必须集中发票购（领）管理权，各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。
（6）分散经营自主权、人力资源管理权
集团总部只负责各事业部“一把手”的聘用。其他管理人员的任用由各事业部经理全面负责。但事业部的财务主管必须报经集团财务部批准后才能任免，属于集团财务部派出人员，其工资由集团财务部核定，并与其所在事业部的效益考核相挂钩。年终考核时，由集团财务部在听取事业部汇报的基础上，负责对外派财务主管进行工作业绩考核。
（7）适度分散费用开支审批权
所谓“适度分散”就是各事业部一定要遵循总部统一的财务管理制度，并且其范围必须限定于本年度的预算以内。在具体的操作上，用在公司经营与管理的各种合理性费用开支，都要经过各个事业部财务主管的审核，才可以报销。为了及时进行沟通，实施有效控制，总部可实行“财务月度例会”制度。可由财务部的负责人来主持，负责总结以及布置公司财务方面的工作。本地的财务主管一定要参加，异地的可以通过书面的形式电传例会有关内容。
3、结语
集权与分权相结合的集团公司内部财务管理体制应是在充分分析集权型财务管理体制与分权型财务管理体制后建立起的一种新型财务管理体制。要充分考虑到当前企业的人才素质，经营管理的实际情况，从实际出发，充分规避集权制与分权制的缺点，将其优点有机结合，它的特点是融集权与分权为一体，本着抓大放小的原则，尽可能调动每一环节的积极性。
参考文献：
[1]冯耀岭，韩法强，刘磊，应世洲.加强企业技术中心建设提升企业自主创新能力[A].河南企业研发中心建设研究[C].2011年.
[2]谭晓莉，白沈华.浅析知识经济时代企业财务管理与创新[A].科学发展与社会责任（B卷）——第五届沈阳科学学术年会文集[C].2008年.
[3]金式容.资金成本与货币时间价值[A].新经济环境下的会计与财务问题研讨会论文集[C].2002年.
[4]朱元午.财务理论中的伦理道德缺失与财务伦理道德体系的建设[A].当代会计评论（第2卷第2期）[C].2010年.
[5]伍光磊，伍光华.浅议矿业企业的管理创新[A].第五届全国矿山采选技术进展报告会论文集[C].2006年.