调查显示，战略执行是被高管和资深经理排在第二位的工作重点。再优秀的战略如果无法贯彻落实，也将毫无用处。
　　我们制定了一份战略执行路线图，用以指导高管应对这方面的挑战。我们把战略执行划分为四个不断展开的过程：分析诊断、确定方向、采取行动和个人发展。通常，这些过程会依次展开，但它们也可能彼此交织、循环往复。
　　流程1：分析诊断 诊断的重点是了解公司状况，包括公司治理、战略和组织三个核心领域。
　　你要了解你们公司运营的制度安排，检查公司在战略方面是否健康，看看它能否产生竞争优势。
　　战略执行取决于组织在识别、招聘、保留和利用人才，以及让这些人才与公司价值观契合方面做得有多好。分析员工队伍的知识和技能储备，不仅要关注你的高管团队，还要关注组织的非正式关系网络。
　　在确定是否有必要进行组织结构变革之前，你需要清楚了解结构是如何运作的。你需要研究：（1）负责战略规划、预算、创新上报、决策和控制的横向公司系统；（2）招聘、晋升、培训和薪酬方面的人事系统；（3）采购、规划、物流和销售方面的运营系统。
　　除了检查这些要素是否彼此协调之外，还要确保它们与你的业务战略保持一致。
　　流程2：确定方向 完成总体诊断后，你就可以开始为公司规划未来的走向。通过诊断你可以阐明公司面临的核心挑战——无论是创业、增长、重组还是扭亏为盈。
　　在勾勒出挑战之后，就需要（重新）定义战略，以表明公司在这种情况下将如何实现（或提高）赢利能力。这就需要考量之前发现的制约公司经营的各项因素，以及公司拥有的资源，然后将这些约束转化成公司、业务单元和职能部门层面的具体政策、资源投入和行动。
　　战略制定从定义公司愿景开始，公司愿景可以表述为某个销售目标、竞争目标或效仿目标。调整战略方向通常需要进行组织层面的变革，在这个阶段，你需要抓住战略变革的几个关键要素：目标、领导力、流程和速度。监控变革进展极其重要，需提前确定关键监控指标，推动组织成员（首先是你本人）肩负起责任。
　　流程3：采取行动 执行战略的主要着力点包括分配資源、改变组织结构与系统、招聘与人员配备、建立人际关系网、交流沟通、让利益相关者参与。
　　公司需要确保新战略关键任务的重要资源不会被移作他用；赋予新业务单元权力，或改变会计、报告、IT、晋升和薪酬系统，使组织转向新的战略目标；找到合适的人才，把他们和适当的正式或非正式组织要素协调配合起来；积极管理非正式的政治动态；决定哪些会议需要你出席，哪些会议可以远程举行，哪些可以委派他人；让合适的利益相关者参与你的决策过程。
　　流程4：个人发展 最后，任何战略转型过程都意味着，总经理也需要经历某种个人转型。请思考你的个人和职业经历怎样有助于（或阻碍）公司的成功。当你走过上述这些步骤时，请留意在你发现的新需求与你已经拥有或必须培养的个人素质之间，存在着哪些“个人短板”。
　　这个过程有助于让你明确，你需要把哪些角色委派给他人，以及你需要进行哪些专业方面的调整，才能让你的能力结构契合这个新阶段要求的任务和行为。
　　然而，有些活动和领域是根本无法委派他人的。问问自己：你是否愿意掌握必要的技能，以及你是否能够掌握这些技能。