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摘要：本文对绩效考评实施中的主要博弈关系进行分析，运用策略思维设计绩效考核规则，加大被考评单位对绩效结果的不可预测性，利用被考评单位之间信息的不对称，制造“囚徒困境”，同时引入和完善激励约束机制，引导利益相关方达到博弈均衡。
关键词：策略博弈；绩效考评；激励机制
企业是若干契约的结合，企业相关利益者之间通过契约联系在一起。又通过长时间的博弈决定了企业各种政策的指定和形成。企业效绩考核评价指标体系的建立，实质上便是各利益相关方相互博弈的结果。因此运用策略思维平衡各利益相关方的目标期望。从博弈论的视角设计绩效考核评价体系，有利于解决冲突，加强控制。设置更为科学合理的绩效考评指标体系，推动绩效管理的变革。
一、企业层级绩效考评中的策略思维
(一)绩效考评目标设定
管理大师彼得·杜拉克曾经指出。如果一个领域没有目标，则这个领域必然被忽视。当前，目标管理已广泛运用于各行各业的管理中。目标管理强调组织上下协商制定各级组织以及个人的目标，并以此确定彼此之间的成果责任；强调人人为实现目标而努力，进行自我调节和控制：强调通过绩效考评来对整个管理工作进行引导、监督、验证和激励。但企业实际运用目标管理法的过程中经常会出现以下问题：确定目标的过程有时会变成一场讨价还价的舌战：目标预算编制的准确性不高，经营者在预算管理中注重短期利益，预算管理很难真正为企业长远发展和战略管理发挥作用。原始目标一旦下达。很难再修改；把MBO作为一种控制手段去强加于员工而不是激励员工。在实际使用中，应结合其它考评方法修正完善。
现行的绩效模式存在问题通常用固定目标来控制管理者未来的行动，通过考核KPI指标的预算完成情况，实现主要发展任务的落地。下级经营单位往往为实现自身利益最大化与上级管理单位进行博弈：1.在预算编制阶段。预算执行者低估收入、高估成本。夸大完成预算的困难。预算目标设置准确性不高。2.在预算执行阶段，已经达到预期绩效水平的经营单位，超额完成计划的加分奖励往往不具有足够诱惑力，其最优策略是保存实力。避免下一年预算任务被“加码”，从而导致经营结果低于真实水平。当预算无法完成时，其最优策略是干脆牺牲当年绩效得分。实行“硬着陆”。来换取以后年度较低的预算基数和较高的同比增长率。
通过以上分析，上级管理单位应采取的策略是建立弹性目标的相对业绩管理体系：1.年初下达的预算目标作为考核的基准值。同时将根据本行业收入实际增幅进行调整，成本、利润与收入的调整实现联动，使业绩评价与激励的方式更加灵活、有效。如以外部企业作为标杆进行业绩评价，可以激励经营者提高经营业绩，相对的业绩考核目标的标杆可以是竞争对手、行业水平也可以是企业内部的其他经营单位：考核经营单位收入市场份额的提升，按照经营期末收入市场份额较上年度末收入市场份额提升的百分点进行加分激励，引导经营单位快速提高市场竞争地位。2.采取激励加分上不封顶的开放式考核方式。鼓励下级经营单位在完成上级要求基准目标的基础上，多干快干，实现超越发展。3.加大对关键业绩指标的增长率和贡献度的考核。对各经营单位设置收入、利润总额综合贡献度指标：综合贡献度=(某指标本年贡献度－指标去年贡献度)×权重系数％+(某指标同比增量÷某指标各经营单位同比增量合计)×(1－权重系数％)其中。某指标贡献度=(指标完成值÷各经营单位指标完成值合计)×100％。若指标未同比增长，则增量取0。若指标实际完成值为负数，可以采用“垫高”技术处理，如对于利润指标，利润贡献度=(某单位利润完成值+P)÷(各单位利润完成值合计+单位数量×P)×100％。P为各单位中利润完成最小值的绝对值。避免出现部分单位利润完成值为负数时，影响考核结果。
(二)绩效考评指标及计分规则设定
现行绩效考评体系主要是选取KPI指标，对其预算完成率进行考核。计分规则大多采用线性计分，实际完成超过预算目标，按照完成比例线性加分，并设置加分上线：实际完成低于预算目标的单位，按照完成比例在指标分值内进行扣分，设置保底分值或扣完为止。
从策略博弈的角度，可以适当淡化预算执行情况的考核。突出横向和纵向的比较，即在预算目标考核的基础上，引入绩效评价，从目标考核与综合评价两个方面科学评价下级单位的经营业绩。一是，强化对市场占有率的考核。加大其指标分值权重。提高通过行业对表，引导快速提高市场竞争地位。二是，设置存量贡献度和增量贡献度考核指标，突出下级经营单位之间横向和纵向对标、鼓励增长、鼓励贡献。
在具体计分规则上，综合贡献度评价指标的打分可采取功效系数法和分级打分法。功效系数法是根据多目标规划原理，测算每一项评价指标在最优值和最差值间的相对位置，计算各指标实现最优值的程度，并以此确定各指标的分数。功效系数法打分的指标，其得分由两部分组成：基础分和附加分，单项指标得分=基础分+附加分。
正向指标的附加分=(指标值一最小值)／(最大值一最小值)x附加分上限
逆向指标的附加分=(最大值一指标值)／(最大值一最小值)×附加分上限
分级打分法需要根据指标的规模将其划分为若干个等级，等级内的打分方法同功效系数法。每个等级设置标准值、基础分和附加分上限，标准值用于区分每个等级的最大最小值，每个等级上下两个标准值分别为这个等级的最大值和最小值，每个等级的指标得分由基础分和附加分两部分组成，其附加分的计算采用功效系数法。另外还可以采用按照指标完成值的排名计分。例如若共有10个经营单位，第一名10分、第二名得9分，以此类推。最后一名得1分，同时对排名前位的经营单位进行专项奖励。
适当运用“调节系数”，加大计分规则灵活性。有效实现激励导向。调节系数可以根据企业战略目标，综合选取多个影响因子，通过多因素标准化加权计算得出。如经营难度系数，即根据各省外部环境对经营产生的不同影响，根据外部各因素对收入的相关系数及专家判断确定第三产业占比、区域GDP、人口、人均可支配收入和城市人口占比等因素来反映经营难度，通过多因素标准化加权法得出经营难度系数。
(三)奖惩激励机制设定
1.经营业绩考核结果与各经营单位高管人员业绩考评和绩效薪酬挂钩，避免短期利益，为企业长远发展和战略管理发挥作用。可将各经营单位负责人的薪酬划分为基本年薪和风险年薪两部分，其中风险年薪与年度经营业绩考评结果相挂钩。改进考评结果与风险年薪挂钩的具体方式，由风险年薪直接与考核分值挂钩的方式调整为与考核等级和分值复合挂钩的方式，加大风险年薪兑现与考评结果的挂钩力度、加大各等级
关键词：策略博弈；绩效考评；激励机制
企业是若干契约的结合，企业相关利益者之间通过契约联系在一起。又通过长时间的博弈决定了企业各种政策的指定和形成。企业效绩考核评价指标体系的建立，实质上便是各利益相关方相互博弈的结果。因此运用策略思维平衡各利益相关方的目标期望。从博弈论的视角设计绩效考核评价体系，有利于解决冲突，加强控制。设置更为科学合理的绩效考评指标体系，推动绩效管理的变革。
一、企业层级绩效考评中的策略思维
(一)绩效考评目标设定
管理大师彼得·杜拉克曾经指出。如果一个领域没有目标，则这个领域必然被忽视。当前，目标管理已广泛运用于各行各业的管理中。目标管理强调组织上下协商制定各级组织以及个人的目标，并以此确定彼此之间的成果责任；强调人人为实现目标而努力，进行自我调节和控制：强调通过绩效考评来对整个管理工作进行引导、监督、验证和激励。但企业实际运用目标管理法的过程中经常会出现以下问题：确定目标的过程有时会变成一场讨价还价的舌战：目标预算编制的准确性不高，经营者在预算管理中注重短期利益，预算管理很难真正为企业长远发展和战略管理发挥作用。原始目标一旦下达。很难再修改；把MBO作为一种控制手段去强加于员工而不是激励员工。在实际使用中，应结合其它考评方法修正完善。
现行的绩效模式存在问题通常用固定目标来控制管理者未来的行动，通过考核KPI指标的预算完成情况，实现主要发展任务的落地。下级经营单位往往为实现自身利益最大化与上级管理单位进行博弈：1.在预算编制阶段。预算执行者低估收入、高估成本。夸大完成预算的困难。预算目标设置准确性不高。2.在预算执行阶段，已经达到预期绩效水平的经营单位，超额完成计划的加分奖励往往不具有足够诱惑力，其最优策略是保存实力。避免下一年预算任务被“加码”，从而导致经营结果低于真实水平。当预算无法完成时，其最优策略是干脆牺牲当年绩效得分。实行“硬着陆”。来换取以后年度较低的预算基数和较高的同比增长率。
通过以上分析，上级管理单位应采取的策略是建立弹性目标的相对业绩管理体系：1.年初下达的预算目标作为考核的基准值。同时将根据本行业收入实际增幅进行调整，成本、利润与收入的调整实现联动，使业绩评价与激励的方式更加灵活、有效。如以外部企业作为标杆进行业绩评价，可以激励经营者提高经营业绩，相对的业绩考核目标的标杆可以是竞争对手、行业水平也可以是企业内部的其他经营单位：考核经营单位收入市场份额的提升，按照经营期末收入市场份额较上年度末收入市场份额提升的百分点进行加分激励，引导经营单位快速提高市场竞争地位。2.采取激励加分上不封顶的开放式考核方式。鼓励下级经营单位在完成上级要求基准目标的基础上，多干快干，实现超越发展。3.加大对关键业绩指标的增长率和贡献度的考核。对各经营单位设置收入、利润总额综合贡献度指标：综合贡献度=(某指标本年贡献度－指标去年贡献度)×权重系数％+(某指标同比增量÷某指标各经营单位同比增量合计)×(1－权重系数％)其中。某指标贡献度=(指标完成值÷各经营单位指标完成值合计)×100％。若指标未同比增长，则增量取0。若指标实际完成值为负数，可以采用“垫高”技术处理，如对于利润指标，利润贡献度=(某单位利润完成值+P)÷(各单位利润完成值合计+单位数量×P)×100％。P为各单位中利润完成最小值的绝对值。避免出现部分单位利润完成值为负数时，影响考核结果。
(二)绩效考评指标及计分规则设定
现行绩效考评体系主要是选取KPI指标，对其预算完成率进行考核。计分规则大多采用线性计分，实际完成超过预算目标，按照完成比例线性加分，并设置加分上线：实际完成低于预算目标的单位，按照完成比例在指标分值内进行扣分，设置保底分值或扣完为止。
从策略博弈的角度，可以适当淡化预算执行情况的考核。突出横向和纵向的比较，即在预算目标考核的基础上，引入绩效评价，从目标考核与综合评价两个方面科学评价下级单位的经营业绩。一是，强化对市场占有率的考核。加大其指标分值权重。提高通过行业对表，引导快速提高市场竞争地位。二是，设置存量贡献度和增量贡献度考核指标，突出下级经营单位之间横向和纵向对标、鼓励增长、鼓励贡献。
在具体计分规则上，综合贡献度评价指标的打分可采取功效系数法和分级打分法。功效系数法是根据多目标规划原理，测算每一项评价指标在最优值和最差值间的相对位置，计算各指标实现最优值的程度，并以此确定各指标的分数。功效系数法打分的指标，其得分由两部分组成：基础分和附加分，单项指标得分=基础分+附加分。
正向指标的附加分=(指标值一最小值)／(最大值一最小值)x附加分上限
逆向指标的附加分=(最大值一指标值)／(最大值一最小值)×附加分上限
分级打分法需要根据指标的规模将其划分为若干个等级，等级内的打分方法同功效系数法。每个等级设置标准值、基础分和附加分上限，标准值用于区分每个等级的最大最小值，每个等级上下两个标准值分别为这个等级的最大值和最小值，每个等级的指标得分由基础分和附加分两部分组成，其附加分的计算采用功效系数法。另外还可以采用按照指标完成值的排名计分。例如若共有10个经营单位，第一名10分、第二名得9分，以此类推。最后一名得1分，同时对排名前位的经营单位进行专项奖励。
适当运用“调节系数”，加大计分规则灵活性。有效实现激励导向。调节系数可以根据企业战略目标，综合选取多个影响因子，通过多因素标准化加权计算得出。如经营难度系数，即根据各省外部环境对经营产生的不同影响，根据外部各因素对收入的相关系数及专家判断确定第三产业占比、区域GDP、人口、人均可支配收入和城市人口占比等因素来反映经营难度，通过多因素标准化加权法得出经营难度系数。
(三)奖惩激励机制设定
1.经营业绩考核结果与各经营单位高管人员业绩考评和绩效薪酬挂钩，避免短期利益，为企业长远发展和战略管理发挥作用。可将各经营单位负责人的薪酬划分为基本年薪和风险年薪两部分，其中风险年薪与年度经营业绩考评结果相挂钩。改进考评结果与风险年薪挂钩的具体方式，由风险年薪直接与考核分值挂钩的方式调整为与考核等级和分值复合挂钩的方式，加大风险年薪兑现与考评结果的挂钩力度、加大各等级