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2014年春节，佘旭锦从年初一开始马不停蹄地奔赴门店，5天时间跑了60多家店铺，佘旭锦说这是宾宝的文化，每年的春节一定要到店铺亲自给前线的同事拜年。
佘旭锦在香港读服装设计，优衣库的创始人柳井正先生是他的偶像。1995年起相继拿到猛龙（LAWMAN）、班尼路（BALENO）、佐丹奴（GIORDANO）、堡狮龙（BOSSINI）、艾斯普利特（ESPRIT）、G2000等品牌的代理权，最多时运作16个品牌。2004年他引进时尚休闲品牌宾宝Benbo，为中国大众休闲服装带来一股新风。
他既是首席设计师，又是众多品牌代理的操盘手，更是有近500多家宾宝专卖店的领军人，这位服装零售教父究竟隐藏了什么秘笈？
第一个为品牌拍广告的代理商
上个世纪90年代初，中国服装市场变化明显，年轻服装唱起主旋律，以佐丹奴为代表的休闲装占领了市场的半壁江山，原来做正统西装的商务装品牌也开始转向商业休闲、夹克，诸如七匹狼、劲霸、与狼共舞等等。
1995年，佘旭锦也抓住市场契机进入中国内地，创办公司，走上代理之路。这一年，他拿下了一个牛仔裤品牌的中国区代理权，但只有3年期限。如何在3年内做出业绩，佘旭锦找了当红明星郭富城拍摄广告片，这也是郭富城在中国内地拍摄的第一条广告。
“代理商为品牌商找代言人，这很稀奇吧！”佘旭锦大声笑着说。3年时间他交出了让品牌商惊讶的成绩单，但也被收回了全国代理权，作为打江山的回报，佘旭锦挑选了四川、湖北和广东（广州除外）三地的代理权。
此后，他重新定位，公司从运营单一品牌转向多品牌经营。接着的3年里，他的公司先后代理了16个品牌，比如佐丹奴、班尼路、堡狮龙、G200、U2、登喜路皮具等等，进入快速发展的轨道。千禧年后，他更看重优化内部渠道资源，也开始思考未来公司往哪里走。此时，代理商与品牌商的理念冲突和矛盾日益凸显，代理商在前线开拓市场，随着内地市场成熟，品牌商开始逐渐收回一部分优质市场和渠道。
2002年，佘旭锦去欧洲调研，原本是想找一个二线品牌代理，没想到处处碰壁。“欧洲对中国市场没信心，他们很傲慢，看不上你。”因缘际会之下，佘旭锦参观了德国杜尔塞夫的一家设计公司，在众多品牌中发现了一个边缘品牌——Benbo。这是由设计大师Ben· Largerfeld（本·拉菲尔德）在20世纪80年代初与其得力的助手Kenbo（德国著名版型师）联合创立的品牌。
“我的英文名字叫BEN，这不就是我的品牌吗？”这种冥冥之中的呼应让佘旭锦特别兴奋，缠着设计师要拿下代理权，但遭到对方拒绝。尽管如此，佘旭锦回国后马上注册了宾宝的中文和拼音商标，大半年后意外的收到代理公司的电话，告知代理权谈成了。“宾宝，我的宝，这个品牌就是属于我的。”佘旭锦毅然买断了 BENBO亚太地区代理权。
把零售管理带进商场
宾宝的定位是“男人的第三条裤子”，即西裤、牛仔裤外的休闲裤，主打时尚、休闲，目标客户群锁定25-35岁时尚精英男士，在当时商务装和牛仔裤充斥的中国男装市场上，宾宝的出现恰好捕捉了市场缺位。
在第一次启用宾宝商标推向市场之际，佘旭锦亲自操刀设计每条裤子，用最好的面料，偏时尚的版型，找最好的厂家做工艺。2004年秋天，在没有一家宾宝专卖店的情况下，他大胆地向市场推出了10万条裤子，只在粤东和成都的固有渠道上卖，到2005年3月，只剩下100条。
“公司此前一直做别人的品牌，为他人做嫁衣裳，但宾宝是自己的孩子，因此同事的凝聚力一下子上来了，一切资源优先倾斜宾宝。”
宾宝初战告捷，让佘旭锦坚定了信心。随着专卖店扩张，2006年宾宝走出粤东，进驻深圳商场。零售管理出身的宾宝团队更擅长经营街铺，毫无商场经营经验，宾宝团队就以街铺模式管理专柜，上班开早会，下班开晚会，这种模式让宾宝这个新品牌在短短的3个月内冲到销量第一。宾宝在深圳一炮走红，在消费者中赢得了非常好的口碑。
上井冈山，砍掉女装
市场的成功让佘旭锦意识到必须花更多的精力在营销上。但当时中国缺乏时尚设计人才，香港设计师又偏向大众休闲，国内设计师更多是做贴牌，很难找到合适的时尚设计师。2006年年底，当时销售额不超过3000万元的宾宝以年薪180万元聘请意大利著名设计师Francesco Scianni，设计宾宝系列产品，推动宾宝品牌提升和转型。
“Francesco Scianni到宾宝做的第一件事不是设计，而是商品推广，挑面料，他非常重视人体的感受，他的选择标准是手感第一，市场、款式其次。”佘旭锦心里有个期许，希望Francesco Scianni的到来能培养团队，所以找了不少设计师配合这位服装设计大师，但结果是适得其反，设计师大多离开了，他们的能力根本承受不了这种先进的时尚和文化。而最后由于供应链跟不上，Francesco Scianni设计的服装没办法落地。宾宝在第一个3年顺利开局后，第二个3年在研发上狠狠地摔了一跤。
“我太心急了，没有考虑团队的承受力，一下子找了个重量级的大师过来，大家都没消化。”佘旭锦的心急还导致了宾宝另一个战略失误——女装。
2007年听从意大利设计师团队建议，宾宝推出女装系列，为了有生产量，宾宝一年内开设了80多家女装专卖店。虽然产品线宽了，但还是同一个团队运营两个品牌，男装逐渐受到冲击，流失了不少消费者，2008年下半年反应到销售报表上，公司的管理和现金周转都很紧张。作为老板，佘旭锦没有信心把心底的话说出来，决策的寂寞、孤独和无奈，他选择了当“逃兵”。2009年4月的一个晚上，他背起背包，只身坐汽车去井冈山。
“很苦闷，接下来公司要怎么办呢？”佘旭锦独自登山，而在半山腰，他突然醍醐灌顶。佘旭锦回忆说，冥冥之中有一种力量告诉他：停掉女装。他马上转身跑下山，连夜搭车回广州，第二天早上直奔公司告诉同事：“立刻停掉女装，今天必须处理这件事！” “为什么？”同事都莫名其妙，老板为何背着背包气冲冲地扔下这句话？
“没有为什么，就要停。”当天傍晚6点，佘旭锦召集所有部门经理开会，决定集中所有力量做男装。当时，宾宝已经采购了几百个橱窗模特和几万米女装面料，直到前年才忍痛处理掉。
深耕消费者
2009年下半年，佘旭锦已经把公司搬到广州，2010年痛定思痛，他重振旗鼓，全力以赴打造宾宝品牌。“以前还是做零售商的心态，不是真心把宾宝当做自己的品牌。”总结过去几年的过失，佘旭锦认为这一步自己不会走错了。
宾宝的步伐确实稳定下来。找古巨基当形象代言人，全渠道推广品牌，并升级终端形象，推出4S体验模式，把汽车行业的4S服务体系引入服装业，以sell（服饰销售）、sight experience（360度感官体验）、self-identity service（个性化服务）、life style salon（时尚沙龙）提高消费体验，从视觉、听觉、嗅觉、触觉等感官感受上打造宾宝特有的风味，黏住消费者。
现在佘旭锦最关心的是消费者。对于刚走出校门进入社会的男士，25—35岁这10年是最重要的基础，研究这个群体的个性和消费行为，把他们的个性和产品个性连接起来，建立两者的共鸣点，对宾宝而言是一件迫在眉睫的事情。为了深入研究消费者群体，近两年，佘旭锦把设计师赶出设计室，无论位居什么职位，设计师每周都要到店铺站店一天，观察消费者行为和心理。去年，宾宝与中山大学管理学院合作，开展宾宝消费者调查项目。
“我希望宾宝服装，能让这个群体无论去哪些场合，都能彰显他们的价值。”正因为对消费者专注，近两年宾宝的商品力快速提高。现在，宾宝线下已经有近500多家专卖店，三分之一自营，三分之二加盟，宾宝广州团队也逐步成熟。2013年，在内需趋缓、效益下滑、电商冲击等严峻形势下，宾宝店铺净增长136家，销售额同比2012年增长33%，第四季度还实现了双达标（即销售额和销售回款）。几经波折的宾宝步入了发展的快车道。
时间回到2010年2月。宾宝刚搬到广州召开第一次年会，佘旭锦站在台上说：“我现在的定位是广州服装界的三流老板，你们是三流公司的员工，我们一起努力用5年时间做成一流的服装企业和一流的员工。”佘旭锦掰着手指算了下，明年就是第5年了。
“任重道远啊！回顾宾宝的成长过程，起步阶段相当优秀，后来有挫折，但最关键的是团队精神不能散，保证了这一点就没有问题。这几年宾宝还是有进步，但跟目标仍有距离。”佘旭锦说。
困难的时候人心不散
《新营销》：你的零售管理理念是什么？
佘旭锦：我是做零售起家，即使现在去店铺也很自然地变成销售员，没有架子。前几年到店铺，我跟着店员站在门口迎宾，刚好碰到一个老同事，他看到我很紧张：“你怎么来站店了？”他很意外，没想到一个老板会迎宾。这就是零售公司管理层的DNA，要有强烈的零售氛围。我们也很少批评终端的同事，把他们看做年轻人，他们需要更多的是培养和鼓励。
对于零售企业来说，最关键的是团队。春节前我拜访一个老乡，他的公司因为没有业务裁掉了2/3的人，等有生意再找人。这也许是实体的差别吧！在宾宝，团队尤其重要，要越来越默契，困难的时候人心不散。现在宾宝最让我自豪的正是团队，他们做零售管理能拉得起，无论多困难，公司需要的他们都能执行到终端。
《新营销》：今年宾宝的战略会着重哪些方面？
佘旭锦：会围绕三个方面：一是商品力。真正做成一个品牌，首先要有商品力，现在我们的研发团队有二十几个设计师，还有大量的版师配合，这是研发力，研发最终呈现的就是商品竞争力。
二是销售力。今年我们仍然按照1/3自营、2/3加盟的比例推动发展。我们会加大力度拓展电商渠道，主打宾宝最核心的单品——休闲裤，用3年时间把宾宝休闲裤做成线上第一品牌，而线下则做系列产品，这样就不会线上线下打架。
三是品牌力。这体现在形象和推广渠道，我们会重新包装终端形象。另外投放部分资源在大学，占领大学生的心智，让他们毕业后挑选休闲服时首先想到宾宝；在货柜设计微型广告展览；加大新媒体宣传力度，尤其是新媒体，微信、APP开发。
《新营销》：现在服装行业受到电商的冲击非常大，你怎么看电商发展？
佘旭锦：从2008年到2011年，在电商领域取得成功的主要是淘品牌，但2011年后中国电商行业发生了很大的变化，电商做得好的是线下品牌，因为它有强大的线下力量和品牌知名度，做线上业务自有先天优势，只是传统企业还没有经验。接下来，作为品牌商一定要把电商做成新的渠道，这是第一步，然后从电商角度扩大到移动端，用移动拉动线下生意，把用户黏住，我相信未来移动经济将很大地改变生活。
《新营销》：宾宝会尝试移动互联网渠道吗？
佘旭锦：接下来宾宝会开发一个软件。在试衣环节，消费者试穿第一件、第二件特别关键，我们希望软件能测算试衣率、成交率，如果是爆款的话就马上补货到各个店铺，而如果消费者试穿后不买账，软件也能测算不成交的原因。假如能不断优化数据、把握消费趋势，那么我们就能用20%的商品带动80%的商品销售。
佘旭锦在香港读服装设计，优衣库的创始人柳井正先生是他的偶像。1995年起相继拿到猛龙（LAWMAN）、班尼路（BALENO）、佐丹奴（GIORDANO）、堡狮龙（BOSSINI）、艾斯普利特（ESPRIT）、G2000等品牌的代理权，最多时运作16个品牌。2004年他引进时尚休闲品牌宾宝Benbo，为中国大众休闲服装带来一股新风。
他既是首席设计师，又是众多品牌代理的操盘手，更是有近500多家宾宝专卖店的领军人，这位服装零售教父究竟隐藏了什么秘笈？
第一个为品牌拍广告的代理商
上个世纪90年代初，中国服装市场变化明显，年轻服装唱起主旋律，以佐丹奴为代表的休闲装占领了市场的半壁江山，原来做正统西装的商务装品牌也开始转向商业休闲、夹克，诸如七匹狼、劲霸、与狼共舞等等。
1995年，佘旭锦也抓住市场契机进入中国内地，创办公司，走上代理之路。这一年，他拿下了一个牛仔裤品牌的中国区代理权，但只有3年期限。如何在3年内做出业绩，佘旭锦找了当红明星郭富城拍摄广告片，这也是郭富城在中国内地拍摄的第一条广告。
“代理商为品牌商找代言人，这很稀奇吧！”佘旭锦大声笑着说。3年时间他交出了让品牌商惊讶的成绩单，但也被收回了全国代理权，作为打江山的回报，佘旭锦挑选了四川、湖北和广东（广州除外）三地的代理权。
此后，他重新定位，公司从运营单一品牌转向多品牌经营。接着的3年里，他的公司先后代理了16个品牌，比如佐丹奴、班尼路、堡狮龙、G200、U2、登喜路皮具等等，进入快速发展的轨道。千禧年后，他更看重优化内部渠道资源，也开始思考未来公司往哪里走。此时，代理商与品牌商的理念冲突和矛盾日益凸显，代理商在前线开拓市场，随着内地市场成熟，品牌商开始逐渐收回一部分优质市场和渠道。
2002年，佘旭锦去欧洲调研，原本是想找一个二线品牌代理，没想到处处碰壁。“欧洲对中国市场没信心，他们很傲慢，看不上你。”因缘际会之下，佘旭锦参观了德国杜尔塞夫的一家设计公司，在众多品牌中发现了一个边缘品牌——Benbo。这是由设计大师Ben· Largerfeld（本·拉菲尔德）在20世纪80年代初与其得力的助手Kenbo（德国著名版型师）联合创立的品牌。
“我的英文名字叫BEN，这不就是我的品牌吗？”这种冥冥之中的呼应让佘旭锦特别兴奋，缠着设计师要拿下代理权，但遭到对方拒绝。尽管如此，佘旭锦回国后马上注册了宾宝的中文和拼音商标，大半年后意外的收到代理公司的电话，告知代理权谈成了。“宾宝，我的宝，这个品牌就是属于我的。”佘旭锦毅然买断了 BENBO亚太地区代理权。
把零售管理带进商场
宾宝的定位是“男人的第三条裤子”，即西裤、牛仔裤外的休闲裤，主打时尚、休闲，目标客户群锁定25-35岁时尚精英男士，在当时商务装和牛仔裤充斥的中国男装市场上，宾宝的出现恰好捕捉了市场缺位。
在第一次启用宾宝商标推向市场之际，佘旭锦亲自操刀设计每条裤子，用最好的面料，偏时尚的版型，找最好的厂家做工艺。2004年秋天，在没有一家宾宝专卖店的情况下，他大胆地向市场推出了10万条裤子，只在粤东和成都的固有渠道上卖，到2005年3月，只剩下100条。
“公司此前一直做别人的品牌，为他人做嫁衣裳，但宾宝是自己的孩子，因此同事的凝聚力一下子上来了，一切资源优先倾斜宾宝。”
宾宝初战告捷，让佘旭锦坚定了信心。随着专卖店扩张，2006年宾宝走出粤东，进驻深圳商场。零售管理出身的宾宝团队更擅长经营街铺，毫无商场经营经验，宾宝团队就以街铺模式管理专柜，上班开早会，下班开晚会，这种模式让宾宝这个新品牌在短短的3个月内冲到销量第一。宾宝在深圳一炮走红，在消费者中赢得了非常好的口碑。
上井冈山，砍掉女装
市场的成功让佘旭锦意识到必须花更多的精力在营销上。但当时中国缺乏时尚设计人才，香港设计师又偏向大众休闲，国内设计师更多是做贴牌，很难找到合适的时尚设计师。2006年年底，当时销售额不超过3000万元的宾宝以年薪180万元聘请意大利著名设计师Francesco Scianni，设计宾宝系列产品，推动宾宝品牌提升和转型。
“Francesco Scianni到宾宝做的第一件事不是设计，而是商品推广，挑面料，他非常重视人体的感受，他的选择标准是手感第一，市场、款式其次。”佘旭锦心里有个期许，希望Francesco Scianni的到来能培养团队，所以找了不少设计师配合这位服装设计大师，但结果是适得其反，设计师大多离开了，他们的能力根本承受不了这种先进的时尚和文化。而最后由于供应链跟不上，Francesco Scianni设计的服装没办法落地。宾宝在第一个3年顺利开局后，第二个3年在研发上狠狠地摔了一跤。
“我太心急了，没有考虑团队的承受力，一下子找了个重量级的大师过来，大家都没消化。”佘旭锦的心急还导致了宾宝另一个战略失误——女装。
2007年听从意大利设计师团队建议，宾宝推出女装系列，为了有生产量，宾宝一年内开设了80多家女装专卖店。虽然产品线宽了，但还是同一个团队运营两个品牌，男装逐渐受到冲击，流失了不少消费者，2008年下半年反应到销售报表上，公司的管理和现金周转都很紧张。作为老板，佘旭锦没有信心把心底的话说出来，决策的寂寞、孤独和无奈，他选择了当“逃兵”。2009年4月的一个晚上，他背起背包，只身坐汽车去井冈山。
“很苦闷，接下来公司要怎么办呢？”佘旭锦独自登山，而在半山腰，他突然醍醐灌顶。佘旭锦回忆说，冥冥之中有一种力量告诉他：停掉女装。他马上转身跑下山，连夜搭车回广州，第二天早上直奔公司告诉同事：“立刻停掉女装，今天必须处理这件事！” “为什么？”同事都莫名其妙，老板为何背着背包气冲冲地扔下这句话？
“没有为什么，就要停。”当天傍晚6点，佘旭锦召集所有部门经理开会，决定集中所有力量做男装。当时，宾宝已经采购了几百个橱窗模特和几万米女装面料，直到前年才忍痛处理掉。
深耕消费者
2009年下半年，佘旭锦已经把公司搬到广州，2010年痛定思痛，他重振旗鼓，全力以赴打造宾宝品牌。“以前还是做零售商的心态，不是真心把宾宝当做自己的品牌。”总结过去几年的过失，佘旭锦认为这一步自己不会走错了。
宾宝的步伐确实稳定下来。找古巨基当形象代言人，全渠道推广品牌，并升级终端形象，推出4S体验模式，把汽车行业的4S服务体系引入服装业，以sell（服饰销售）、sight experience（360度感官体验）、self-identity service（个性化服务）、life style salon（时尚沙龙）提高消费体验，从视觉、听觉、嗅觉、触觉等感官感受上打造宾宝特有的风味，黏住消费者。
现在佘旭锦最关心的是消费者。对于刚走出校门进入社会的男士，25—35岁这10年是最重要的基础，研究这个群体的个性和消费行为，把他们的个性和产品个性连接起来，建立两者的共鸣点，对宾宝而言是一件迫在眉睫的事情。为了深入研究消费者群体，近两年，佘旭锦把设计师赶出设计室，无论位居什么职位，设计师每周都要到店铺站店一天，观察消费者行为和心理。去年，宾宝与中山大学管理学院合作，开展宾宝消费者调查项目。
“我希望宾宝服装，能让这个群体无论去哪些场合，都能彰显他们的价值。”正因为对消费者专注，近两年宾宝的商品力快速提高。现在，宾宝线下已经有近500多家专卖店，三分之一自营，三分之二加盟，宾宝广州团队也逐步成熟。2013年，在内需趋缓、效益下滑、电商冲击等严峻形势下，宾宝店铺净增长136家，销售额同比2012年增长33%，第四季度还实现了双达标（即销售额和销售回款）。几经波折的宾宝步入了发展的快车道。
时间回到2010年2月。宾宝刚搬到广州召开第一次年会，佘旭锦站在台上说：“我现在的定位是广州服装界的三流老板，你们是三流公司的员工，我们一起努力用5年时间做成一流的服装企业和一流的员工。”佘旭锦掰着手指算了下，明年就是第5年了。
“任重道远啊！回顾宾宝的成长过程，起步阶段相当优秀，后来有挫折，但最关键的是团队精神不能散，保证了这一点就没有问题。这几年宾宝还是有进步，但跟目标仍有距离。”佘旭锦说。
困难的时候人心不散
《新营销》：你的零售管理理念是什么？
佘旭锦：我是做零售起家，即使现在去店铺也很自然地变成销售员，没有架子。前几年到店铺，我跟着店员站在门口迎宾，刚好碰到一个老同事，他看到我很紧张：“你怎么来站店了？”他很意外，没想到一个老板会迎宾。这就是零售公司管理层的DNA，要有强烈的零售氛围。我们也很少批评终端的同事，把他们看做年轻人，他们需要更多的是培养和鼓励。
对于零售企业来说，最关键的是团队。春节前我拜访一个老乡，他的公司因为没有业务裁掉了2/3的人，等有生意再找人。这也许是实体的差别吧！在宾宝，团队尤其重要，要越来越默契，困难的时候人心不散。现在宾宝最让我自豪的正是团队，他们做零售管理能拉得起，无论多困难，公司需要的他们都能执行到终端。
《新营销》：今年宾宝的战略会着重哪些方面？
佘旭锦：会围绕三个方面：一是商品力。真正做成一个品牌，首先要有商品力，现在我们的研发团队有二十几个设计师，还有大量的版师配合，这是研发力，研发最终呈现的就是商品竞争力。
二是销售力。今年我们仍然按照1/3自营、2/3加盟的比例推动发展。我们会加大力度拓展电商渠道，主打宾宝最核心的单品——休闲裤，用3年时间把宾宝休闲裤做成线上第一品牌，而线下则做系列产品，这样就不会线上线下打架。
三是品牌力。这体现在形象和推广渠道，我们会重新包装终端形象。另外投放部分资源在大学，占领大学生的心智，让他们毕业后挑选休闲服时首先想到宾宝；在货柜设计微型广告展览；加大新媒体宣传力度，尤其是新媒体，微信、APP开发。
《新营销》：现在服装行业受到电商的冲击非常大，你怎么看电商发展？
佘旭锦：从2008年到2011年，在电商领域取得成功的主要是淘品牌，但2011年后中国电商行业发生了很大的变化，电商做得好的是线下品牌，因为它有强大的线下力量和品牌知名度，做线上业务自有先天优势，只是传统企业还没有经验。接下来，作为品牌商一定要把电商做成新的渠道，这是第一步，然后从电商角度扩大到移动端，用移动拉动线下生意，把用户黏住，我相信未来移动经济将很大地改变生活。
《新营销》：宾宝会尝试移动互联网渠道吗？
佘旭锦：接下来宾宝会开发一个软件。在试衣环节，消费者试穿第一件、第二件特别关键，我们希望软件能测算试衣率、成交率，如果是爆款的话就马上补货到各个店铺，而如果消费者试穿后不买账，软件也能测算不成交的原因。假如能不断优化数据、把握消费趋势，那么我们就能用20%的商品带动80%的商品销售。