现阶段，各种各样的绩效考核方法很多，如KPI、平衡计分卡、360度考核等，可是为什么经常听到很多老板或HR人员在抱怨，绩效考核难做?
　　
　　著名管理学家彼得-杜拉克曾说过：“未来企业要有竞争力，必须以1／3人力创造三倍产值”根据一些调研机构对卓越员工与一般员工绩效表现的对比发现：每个卓越员工相当于20个普通员工；业绩提升卓越的IT人员是平凡者绩效的216倍；卓越的销售人员是平凡者绩效的230倍；即使行政人员也相差1．48～2．2倍之多。
　　
　　传统绩效考核VS复合型绩效考核
　　
　　越来越多的企业将绩效考核作为人力资源管理的核心工作，期望通过各种考核方法考核员工，发现并激励更多的员工成为卓越员工，最终提高企业综合效益及竞争力。但在实际的执行过程中，考核过程常表现出为了考核而进行考核，虽然耗费了大量的时间、人力和物力，结果却未对企业绩效的提高提供有效帮助。同时，企业中的管理者和员工则将考核看作“官僚式”作业，认为绩效考核对员工绩效和发展没有什么作用。绩效目标由组织最高层依据企业的战略制定，而后细分到组织各个职能部门，最后下分至每个具体岗位任职者身上，形成每个任职者个人绩效目标。
　　传统的绩效考核在绩效指标传达的过程中通常告诉员工的是企业期望他们达到的结果，即：要做什么，达到什么程度。至于怎么做却未给予建议，这样导致管理者和员工认为，考核的目的只是在于建立一种奖励机制，并不会提升或发展员工的能力，所以非但无法引起管理者和员工的足够重视，反而成为他们的一种负担。
　　复合型绩效考核模式是目标考核、KPI考核等以“结果为导向”的绩效考核方式和以“胜任力为基础”的行为考核相结合的一种考核模式。结果导向绩效考核注重的是工作业绩，评估的内容和重点主要集中在结果的实际产出；以胜任力为基础的行为考核注重员工工作中卓越行为表现，员工卓越行为是其自身知识、技能、自我概念、特质、动机的集合。
　　这种考核形式即满足企业以结果导向考核激励员工的目的，又可以透过胜任力为基础的行为考核为员工未来发展提供指导。
　　与传统的绩效考核模式相比，结合胜任力的复合型绩效考核模式主要具有以下三方面的特点：
　　一、复合型绩效考核模式既包含定量结果指标又包含以胜任力为基础的卓越绩效行为标准，确保测评结果的客观性和公正性。
　　二、复合型绩效考核采用胜任力模型作为考核标准，胜任力融合企业的战略、文化和愿景，因此通过考核能够帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致，使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来。
　　三、复合型绩效考核其结果不仅作为奖励员工的依据，它更是员工培训和发展需求的重要来源。透过考核可以使企业、主管及员工个人清楚了解自己需要提升的具体能力。更重要的是透过考核可以把对获得高绩效影响最大的培训项目同那些与员工工作弱相关的项目区分开来，确保企业把培训与开发重点放在影响工作绩效的技能、知识和特质等方面，即：把钱花在刀刃上，而不是流行的培训课程上。
　　
　　复合型绩效考核适用情况
　　
　　企业采用哪种绩效考核模式因公司的策略、文化、核心价值观及公司的具体情况而各不相同，在以下几种情况下，企业可以考虑采用复合型绩效考核模式。
　　
　　企业生存环境为不确定环境
　　在不确定和快速发展的环境中，当结果不在员工的掌控范围内时，先前制定的KPI指标时常因为外在的事件而增加其完成难度。全球经济一体化之后，各种产品竞争日趋激烈，例如：电子产品，年初新产品的定价为￥3000，因为同类产品大量涌入市场，到第二季度售价降为￥1500，这样业务人员若要达成当年度KPI的销售指标其难度很大。在这样的情况下，则需要评估员工是否尽其所能，是否表现出一个卓越销售人员应有的行为而非固执于完成预定目标。也就是说，员工越无法掌握结果，绩效考核越是要基于胜任力行为表现。
　　
　　工作结果无法量化
　　在实际工作中有些工作成果很难用量化的标准考核，如人际沟通、客户导向等品质性的技能。以客服人员为例，岗位胜任能力表现，如：与客户在共同期望下保持清晰沟通；及时采取具体行动为客户解决问题；面对有事实根据的客户抱怨时，会站在客户的立场为客户处理。这些都是客服人员实际工作结果的产出。工作结果产出愈主观，评估胜任力表现愈重要。
　　
　　企业的绩效获得得益于团队的集体产出
　　随着全球一体化脚步，许多企业已从单兵作战，转为团队协同作战，个人的产出也许远低于团队的产出。团队合作能力、组织协调能力以及同各团队并肩合作能力、在全球组织多样化的现代职场中显得越来越重要。例如，针对计算机软件设计人员所做的一项研究显示，团队集体创造的优异绩效可能是个人创造优异绩效的10倍左右。因此，愈需要团队协作才能获取高绩效的队伍，评估团队员工时，其胜任力表现越重要。
　　


　　
　　提升员工适应未来环境的能力和促进员工发展未来绩效
　　企业或组织的发展愈重视挖掘和发展员工潜能(例如：高阶人才的储备、接班人计划)，则评估的时候，评估的重点愈需要重视员工的胜任力表现。
　　
　　基于胜任力的绩效考核流程及方法
　　
　　设定基于胜任力的绩效目标
　　在设定绩效目标时，划分为两个步骤。其一，依据企业战略目标设定量的结果导向绩效目标，此目标是短期(一个月、一个季度、一年)可以实现的；其二，设定与工作有关的卓越绩效行为指标，此部分不仅要清晰地定义和工作有关的具体胜任力，而且要具体描述员工为胜任该职位而必须做出的具体卓越绩效行为。比如，品质管理员考核指标需包含“质量意识”胜任力行为，相应的卓越行为标准为：确保开发出能保证质量的有效方法；对持续性改进的承诺；为确保客户满意而愿意付出额外的努力；自始至终地提供高质量的服务。
　　
　　实施基于360度测评的绩效考核
　　考核实施阶段可以分两部分执行，针对定量的结果导向绩效目标的考核，我们可以采用上对下的考评，因为其实际绩效结果和预期绩效目标均是客观可以获得的，如：月销售额、废品率等。而针对以胜任力为基础的卓越绩效行为目标，建议采用360度(即全面收集来自被评估者、被评估者的上级、下级以及外部客户的反馈信息)，考核方法，因为员工的行为表现很容易透过公司周遭的同事获得评价，此评价结果客观，且公平、公正。
　　
　　考核结果分析与表现
　　针对考核结果我们可以做不同的分析，最常用的几种分析分别为：实际绩效结果与预期绩效结果对比，团体间绩效结果对比，个人绩效结果同团体结果的对比等。考核结果可以以图表形式清晰地表现出来，可以获得报表，包括团体报表，例如：团体总览、团体比较分析、团体雷达图等；个人报表，例如，个人总览、个人群体比较分析，个人雷达图、个人360度雷达图等。
　　
　　考核结果的应用与反馈
　　考核的目的除了激励之外，最重要的是其结果的有效运用。在结果反馈阶段，我们可以把考核结果运用到以下三方面：
　　第一，考核的结果可以用于薪资、奖金的奖励机制，从而达到激励员工的目的。
　　第二，以胜任力为基础的卓越绩效行为之考核结果，可以作为主管和员工绩效面谈的依据。以胜任力为基础的考核结果的获得是多维度的，员工可以将各维度的评价结果和自己的评估结果做比较，以清楚地了解自己当前既有能力与企业期望自己达到能力的差距。主管也可以透过结果的对比和员工进行有针对性地讨论，以达成员工能力改进或提升的目标。
　　


　　第三，透过以胜任力为基础部分的绩效考核，企业及员工可以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间存在的差距。根据评估的结果，找出员工个人在胜任力方面尚存的差距，分析它们对绩效带来的影响，然后根据组织业务发展的需要确定胜任力弥补的先后顺序，在此基础上有针对性地制定和实施相应的培训和开发的行动计划，以有效提升员工胜任能力。
　　目前，许多组织渐渐对胜任力评估产生兴趣，即更重视如何提高绩效。他们寻求评估更加科学、公正，着眼于未来并且强调有意于未来发展。复合型考核模式评估一方面重视绩效结果，一方面重视卓越绩效行为表现。如何让绩效结果和卓越行为表现在复合型绩效考核模式中取得平衡，可以参考左表。