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摘要 在绩效管理考核工作中，要牢牢把握以人为本的核心和统筹兼顾的根本方法。我们搞绩效管理考核工作的根本目的，就是为了充分发挥全体人员的主观能动性，提高工作效率，用最少量的资源产生最大化的效益，更好地服务于纳税人，更好地完成国家税收任务。
关键词 以人为本 统筹兼顾 绩效考核
中图分类号：G127(263)
文献标识码：A
近几年来，我局在绩效管理考核工作中，充分结合全局工作实际，通过积极探索，不断完善，使绩效管理工作越来越趋于成熟，制定的考核操作办法越来越趋于完备，做到了公平、公正、公开，更加充分地发挥和调动了全局人员的积极性和创造性。通过绩效管理考核，区局近几年来不仅税收收入大幅增长，各项工作不断取得新成就，年国税收入突破百亿，精神文明建设也连续多年保持了“省级最佳文明单位”，全局基本没有发生违法违纪现象，全体人员精神面貌生气蓬勃、积极向上。
在绩效管理考核工作中，要牢牢把握以人为本的核心和统筹兼顾的根本方法。我们搞绩效管理考核工作的根本目的，就是为了充分发挥全体人员的主观能动性，提高工作效率，用最少量的资源产生最大化的效益，更好地服务于纳税人，更好地完成国家税收任务。
一、要进一步认识绩效管理考核工作
绩效管理考核是一个完整的系统，而不是一个单一的方法，它的重要构成是制定目标规划指标、教练人员熟悉本职岗位职责技能、评价检查各岗位工作数量质量、回报反馈成效及问题并提出解决之办法等诸多环节。绩效管理考核工作一是管理二是考核，考核也是管理的一个环节。我们在工作实践中，往往重考核，轻管理。事实上，绩效管理工作比考核工作还要重要和复杂，所花气力更多。我们应该把百分之九十的精力用于管理，而只需百分之十的精力用于考核。绩效管理是一个循环过程，考核是对这个过程结果的评价。一般来说工作过程比较长、比较复杂，环节比较多。我们不仅要重视工作结果，更应重视工作过程。只有把每一个环节质量落实了，把每一个岗位职责落实了，把全过程按规划指标按程序完成好了，结果才能是圆满的。我们考核不能为考核而考核，考核也不是要人为地分出三六九等，考核只是对工作做出一个评价，找出问题和矛盾，便于进一步加强、改进管理，促进工作效率的提高。那种认为绩效管理就是考核，考核就是分出等级好评奖的观点是不全面的。如果一项工作没有做好，考核再公平、公正又有什么作用?那只能是“矮子里面选将军”。我们之所以强调管理的重要性，把管理放在考核之上，就是因为我们的目的是要把工作做好，做出成效，而不只是要分出三六九等。考核不是目的，只是促进工作的手段。管理工作要花最大气力，管理的好坏决定工作的成败，管理如何直接影响结果如何。因此，我们在做好绩效管理考核工作中，要加强管理方面的工作，如我们在制定目标规划时，要充分考虑规划目标是否合理，指标制定是否符合实际，目标能否完成。在制定这些规划时，既要考虑其必要性又要考虑其可能性。指标过高，超出了可能性，最终结果是打击了群众积极性；指标过低，失去了奋斗动力，又不能发挥员工的潜能。所以，制定规划不能随意，要精心细致，实事求是。有了奋斗目标，还需要有高素质的员工，还要我们对员工积极培养，使其能胜任岗位职责。在完成一项工作过程中，作为一级领导者，要随时检查部属的工作进展，工作质量，及时予以指导。那种工作开头只布置任务、中间不检查不督促不指导、工作完成后再考核的领导方法是不可取的，而且是非常有害的。因为这种方法不能及时发现问题和解决问题，等到出现问题时已为时以晚，损失难以挽回。当前在绩效管理考核工作中，我们要特别加强管理方面的工作。某项工作上不去，或者某项工作落后了，肯定是该项工作的管理工作出现了问题。我们不能过多地责备当事人，更不能过多地强调客观因素，而应该检讨我们的管理工作是否到位，是否充分调动了人员的积极性和主观能动性。“一头狮子带领一群羊能打败一只羊带领的一群狮子”，管理者在绩效管理考核工作中的作用是极为重要的。管理到位，效率就能提高。
二、要进一步运用好绩效考核的结果
在绩效管理考核工作实践中，我们认识到要充分运用好绩效考核的结果是不太容易做到的。对考核结果如果能够充分运用，那将有力地促进管理工作，使各项任务指标更加透明，工作效率将大大提高。运用考核结果，有的同志单纯地认为就是发放奖金，这种认识是不全面的甚至是非常不全面的。我们所说的运用绩效考核结果，就是要全面提升管理效能，全面提升工作效率，而不仅仅是考核后发奖金那么简单。我们在绩效管理考核工作中，对每一个环节每一个工作岗位都有明确的要求和指标，考核时就是检验这些要求和指标是否达到质量要求，对这样的考核结果我们要认真分析。影响绩效管理的因素很多，我们首先要分清那些因素是属于员工可以控制的，那些因素是属于员工不可控制的。属于员工可控制的因素，又要分清那些是属于技术、水平问题，那些是属于责任心、工作态度问题。员工不可控制因素又分内部因素和外部因素，内部因素有本级原因，也有上级原因，还有机器设备原因等。外部因素有服务对象的因素，也有客观因素。我们在对考核结果的运用上，必须认真地分析各种影响考核结果的因素，才能有针对性地提出解决问题的办法。例如对员工可控制因素，是技术水平问题的，就要加强培训教育，提高他们的能力；是责任心工作态度问题的，就要做思想工作，批评帮助，甚至要采取组织处理措施。对于不可控因素，我们管理者要特别注意，这是员工个人不能解决的事情，只能由领导者解决。我们对某项指标长期处于落后状态，必须找出具体原因，分清权责，提出有针对性的措施。如医生看病，量了体温后是什么原因发热，必须找出真正的病因，才能有针对性地开药，否则，吃再多的药也是治不好病的。只有把绩效管理中的问题有针对性地找出来，解决好，才能使绩效考核的结果起到真正地作用。有的同志对待考核结果采取了两种极端态度：一是束之高阁，不闻不问，月月如此，年年如是，强调客观多，检查主观少，工作毫无进展；二是急功近利，对当事人批评多、指导少，扣发奖金了事，结果问题总是重复出现，当事人麻木了，使问题长期存在。运用考核结果，我们还需要进行纵向比较和横向比较的分析。纵向比较就是与我们以前年度比较，由于时间的推移，有些指标肯定要发生变化，纵向的比较就能找出我们自身存在的问题，保持成绩，改进缺点；横向比较能学习别人的经验，吸取别人的教训。通过比较，能使我们保持比较清醒的头脑。充分运用好考核结果，能使我们的工作质量有明确的目标，使员工工作好坏有一个比较直观的评判，能起到激励先进、鞭策后进的功效。但是我们也应该注意到，考核结果也不能成为评判工作好坏的唯一标准。有些工作，尤其是一些“软性”工作，很难用一个指标量化。总之，我们对考核结果要具体情况具体分析，既要 充分运用好，又要防止成唯一标准；既要充分调动员工的积极性，又要防止伤害员工的主动性。
三、要进一步解决好绩效考核中的突出问题
我局近几年虽然较好地进行了绩效考核工作，考核办法也比较简便、公正，但也应该看到还存在一些问题。这些问题有：一是由于区局考核采取两级负责制，区局对单位考核，单位对个人考核，这样对个人考核就没有形成统一的标准和模式，容易造成宽严不一，不利于各单位人员之间的平衡。二是考核平台中的各单位由于工作职权的千差万别，考核标准不可能做到绝对地平衡，这样就造成了一些单位长期处于“考核中”的后进状态，影响这些部门工作的积极性。三是考核中有基层评议机关的分值，对评议分值不好把握。基层评议机关由于没有硬性指标，评议时难于做到公正，对布置任务多、工作抓得紧、考核比较严的部门可能打分偏低，这样影响部门工作的积极性，有的部门讲，抓得紧得罪人多。四是纳税人满意度的指标还比较难于考核。“纳税人满意度”实际上是在考核全区局，如何对各单位各部门考核还不能做到准确无误，因为纳税人的意见往往是比较垄统，难于分别出具体的人和单位。五是绩效管理是一个较长的过程，一般期限以年计算，而我们的考核是以月进行，这样就有时间差。如果一年考核一次，显然不符合区局的实际。如何把绩效管理的各项指标分解到月、季考核是一个课题，也是一个难题，绩效管理考核中的及时性和有效性如何把握需要认真研究。
针对这些问题，我们认为，一是要充分利用计算机各类工作平台和现有的考核机制，制定全局统一对个人考核的标准，由各单位对个人严格考核，防止在对个人考核上的宽严不一、奖罚不当，有利于对个人工作的真实评价，起到调动全体员工积极性的作用。二是对考核平台要进一步研究调整，对部门之间不平衡问题要有一些限制措施。对考核方案中不能反映本单位工作全貌的问题，要有针对性的指标作为补充。考核方案中的“加分”、“扣分”指标还应更细致一些、更多一些。目前考核时注重“加分”多，但对“扣分”不重视，对出现的问题没有具体的单位来承担责任，“扣分”没有落实好。三是对基层评议机关要有具体的操作方法。基层对机关工作做出评议时，不能完成凭感觉和印象，而应根据其工作的实绩。对那些工作具体、管理严格、指导明确、服务周到的部门理应打高分。同时基层领导还应对某个部门评议时做到统一思想，不能由某一个领导说了算。四是对纳税人满意度的考核应该常态化，对纳税人提出的意见和反映的问题应该由有关部门调查落实到有关单位和个人，严格执行纪律。对违反规定影响全局声望的人和事决不能放过。五是对考核时间差的问题要理清思路，分清指标，对有些年度考核的指标放在次年的一月份考核，对有些指标分解到月和季，每月每季考核。季度和年度考核的指标不能只管1个月，要管理3个月和12个月。同时，要加大突击性工作和任务的考核。各部门可制定专项工作的考核方案，专门针对临时突击性工作和任务考核。也可对常年性的某项工作制定考核方案，弥补绩效考核方案的不足。
绩效管理考核是一个系统工程，不可能一层不变，必须根据工作任务实际，不断修订，不断完善，使其更加趋于合理，达到调动员工积极性和提高工作效率之目的。
关键词 以人为本 统筹兼顾 绩效考核
中图分类号：G127(263)
文献标识码：A
近几年来，我局在绩效管理考核工作中，充分结合全局工作实际，通过积极探索，不断完善，使绩效管理工作越来越趋于成熟，制定的考核操作办法越来越趋于完备，做到了公平、公正、公开，更加充分地发挥和调动了全局人员的积极性和创造性。通过绩效管理考核，区局近几年来不仅税收收入大幅增长，各项工作不断取得新成就，年国税收入突破百亿，精神文明建设也连续多年保持了“省级最佳文明单位”，全局基本没有发生违法违纪现象，全体人员精神面貌生气蓬勃、积极向上。
在绩效管理考核工作中，要牢牢把握以人为本的核心和统筹兼顾的根本方法。我们搞绩效管理考核工作的根本目的，就是为了充分发挥全体人员的主观能动性，提高工作效率，用最少量的资源产生最大化的效益，更好地服务于纳税人，更好地完成国家税收任务。
一、要进一步认识绩效管理考核工作
绩效管理考核是一个完整的系统，而不是一个单一的方法，它的重要构成是制定目标规划指标、教练人员熟悉本职岗位职责技能、评价检查各岗位工作数量质量、回报反馈成效及问题并提出解决之办法等诸多环节。绩效管理考核工作一是管理二是考核，考核也是管理的一个环节。我们在工作实践中，往往重考核，轻管理。事实上，绩效管理工作比考核工作还要重要和复杂，所花气力更多。我们应该把百分之九十的精力用于管理，而只需百分之十的精力用于考核。绩效管理是一个循环过程，考核是对这个过程结果的评价。一般来说工作过程比较长、比较复杂，环节比较多。我们不仅要重视工作结果，更应重视工作过程。只有把每一个环节质量落实了，把每一个岗位职责落实了，把全过程按规划指标按程序完成好了，结果才能是圆满的。我们考核不能为考核而考核，考核也不是要人为地分出三六九等，考核只是对工作做出一个评价，找出问题和矛盾，便于进一步加强、改进管理，促进工作效率的提高。那种认为绩效管理就是考核，考核就是分出等级好评奖的观点是不全面的。如果一项工作没有做好，考核再公平、公正又有什么作用?那只能是“矮子里面选将军”。我们之所以强调管理的重要性，把管理放在考核之上，就是因为我们的目的是要把工作做好，做出成效，而不只是要分出三六九等。考核不是目的，只是促进工作的手段。管理工作要花最大气力，管理的好坏决定工作的成败，管理如何直接影响结果如何。因此，我们在做好绩效管理考核工作中，要加强管理方面的工作，如我们在制定目标规划时，要充分考虑规划目标是否合理，指标制定是否符合实际，目标能否完成。在制定这些规划时，既要考虑其必要性又要考虑其可能性。指标过高，超出了可能性，最终结果是打击了群众积极性；指标过低，失去了奋斗动力，又不能发挥员工的潜能。所以，制定规划不能随意，要精心细致，实事求是。有了奋斗目标，还需要有高素质的员工，还要我们对员工积极培养，使其能胜任岗位职责。在完成一项工作过程中，作为一级领导者，要随时检查部属的工作进展，工作质量，及时予以指导。那种工作开头只布置任务、中间不检查不督促不指导、工作完成后再考核的领导方法是不可取的，而且是非常有害的。因为这种方法不能及时发现问题和解决问题，等到出现问题时已为时以晚，损失难以挽回。当前在绩效管理考核工作中，我们要特别加强管理方面的工作。某项工作上不去，或者某项工作落后了，肯定是该项工作的管理工作出现了问题。我们不能过多地责备当事人，更不能过多地强调客观因素，而应该检讨我们的管理工作是否到位，是否充分调动了人员的积极性和主观能动性。“一头狮子带领一群羊能打败一只羊带领的一群狮子”，管理者在绩效管理考核工作中的作用是极为重要的。管理到位，效率就能提高。
二、要进一步运用好绩效考核的结果
在绩效管理考核工作实践中，我们认识到要充分运用好绩效考核的结果是不太容易做到的。对考核结果如果能够充分运用，那将有力地促进管理工作，使各项任务指标更加透明，工作效率将大大提高。运用考核结果，有的同志单纯地认为就是发放奖金，这种认识是不全面的甚至是非常不全面的。我们所说的运用绩效考核结果，就是要全面提升管理效能，全面提升工作效率，而不仅仅是考核后发奖金那么简单。我们在绩效管理考核工作中，对每一个环节每一个工作岗位都有明确的要求和指标，考核时就是检验这些要求和指标是否达到质量要求，对这样的考核结果我们要认真分析。影响绩效管理的因素很多，我们首先要分清那些因素是属于员工可以控制的，那些因素是属于员工不可控制的。属于员工可控制的因素，又要分清那些是属于技术、水平问题，那些是属于责任心、工作态度问题。员工不可控制因素又分内部因素和外部因素，内部因素有本级原因，也有上级原因，还有机器设备原因等。外部因素有服务对象的因素，也有客观因素。我们在对考核结果的运用上，必须认真地分析各种影响考核结果的因素，才能有针对性地提出解决问题的办法。例如对员工可控制因素，是技术水平问题的，就要加强培训教育，提高他们的能力；是责任心工作态度问题的，就要做思想工作，批评帮助，甚至要采取组织处理措施。对于不可控因素，我们管理者要特别注意，这是员工个人不能解决的事情，只能由领导者解决。我们对某项指标长期处于落后状态，必须找出具体原因，分清权责，提出有针对性的措施。如医生看病，量了体温后是什么原因发热，必须找出真正的病因，才能有针对性地开药，否则，吃再多的药也是治不好病的。只有把绩效管理中的问题有针对性地找出来，解决好，才能使绩效考核的结果起到真正地作用。有的同志对待考核结果采取了两种极端态度：一是束之高阁，不闻不问，月月如此，年年如是，强调客观多，检查主观少，工作毫无进展；二是急功近利，对当事人批评多、指导少，扣发奖金了事，结果问题总是重复出现，当事人麻木了，使问题长期存在。运用考核结果，我们还需要进行纵向比较和横向比较的分析。纵向比较就是与我们以前年度比较，由于时间的推移，有些指标肯定要发生变化，纵向的比较就能找出我们自身存在的问题，保持成绩，改进缺点；横向比较能学习别人的经验，吸取别人的教训。通过比较，能使我们保持比较清醒的头脑。充分运用好考核结果，能使我们的工作质量有明确的目标，使员工工作好坏有一个比较直观的评判，能起到激励先进、鞭策后进的功效。但是我们也应该注意到，考核结果也不能成为评判工作好坏的唯一标准。有些工作，尤其是一些“软性”工作，很难用一个指标量化。总之，我们对考核结果要具体情况具体分析，既要 充分运用好，又要防止成唯一标准；既要充分调动员工的积极性，又要防止伤害员工的主动性。
三、要进一步解决好绩效考核中的突出问题
我局近几年虽然较好地进行了绩效考核工作，考核办法也比较简便、公正，但也应该看到还存在一些问题。这些问题有：一是由于区局考核采取两级负责制，区局对单位考核，单位对个人考核，这样对个人考核就没有形成统一的标准和模式，容易造成宽严不一，不利于各单位人员之间的平衡。二是考核平台中的各单位由于工作职权的千差万别，考核标准不可能做到绝对地平衡，这样就造成了一些单位长期处于“考核中”的后进状态，影响这些部门工作的积极性。三是考核中有基层评议机关的分值，对评议分值不好把握。基层评议机关由于没有硬性指标，评议时难于做到公正，对布置任务多、工作抓得紧、考核比较严的部门可能打分偏低，这样影响部门工作的积极性，有的部门讲，抓得紧得罪人多。四是纳税人满意度的指标还比较难于考核。“纳税人满意度”实际上是在考核全区局，如何对各单位各部门考核还不能做到准确无误，因为纳税人的意见往往是比较垄统，难于分别出具体的人和单位。五是绩效管理是一个较长的过程，一般期限以年计算，而我们的考核是以月进行，这样就有时间差。如果一年考核一次，显然不符合区局的实际。如何把绩效管理的各项指标分解到月、季考核是一个课题，也是一个难题，绩效管理考核中的及时性和有效性如何把握需要认真研究。
针对这些问题，我们认为，一是要充分利用计算机各类工作平台和现有的考核机制，制定全局统一对个人考核的标准，由各单位对个人严格考核，防止在对个人考核上的宽严不一、奖罚不当，有利于对个人工作的真实评价，起到调动全体员工积极性的作用。二是对考核平台要进一步研究调整，对部门之间不平衡问题要有一些限制措施。对考核方案中不能反映本单位工作全貌的问题，要有针对性的指标作为补充。考核方案中的“加分”、“扣分”指标还应更细致一些、更多一些。目前考核时注重“加分”多，但对“扣分”不重视，对出现的问题没有具体的单位来承担责任，“扣分”没有落实好。三是对基层评议机关要有具体的操作方法。基层对机关工作做出评议时，不能完成凭感觉和印象，而应根据其工作的实绩。对那些工作具体、管理严格、指导明确、服务周到的部门理应打高分。同时基层领导还应对某个部门评议时做到统一思想，不能由某一个领导说了算。四是对纳税人满意度的考核应该常态化，对纳税人提出的意见和反映的问题应该由有关部门调查落实到有关单位和个人，严格执行纪律。对违反规定影响全局声望的人和事决不能放过。五是对考核时间差的问题要理清思路，分清指标，对有些年度考核的指标放在次年的一月份考核，对有些指标分解到月和季，每月每季考核。季度和年度考核的指标不能只管1个月，要管理3个月和12个月。同时，要加大突击性工作和任务的考核。各部门可制定专项工作的考核方案，专门针对临时突击性工作和任务考核。也可对常年性的某项工作制定考核方案，弥补绩效考核方案的不足。
绩效管理考核是一个系统工程，不可能一层不变，必须根据工作任务实际，不断修订，不断完善，使其更加趋于合理，达到调动员工积极性和提高工作效率之目的。