论文部分内容阅读
【摘 要】绩效考核是推动企业战略目标实现的有效手段，选择怎样的绩效考核管理模式始终是困扰着企业的一大难题，一些企业因为采用了正确的模式实现了质的发展，在市场大潮中如鱼得水，而另一些企业由于模式选择错误最终走向衰落。论文通过分析绩效管理考核到部门层面与考核到个人层面的优劣势，探讨企业应选择怎样的绩效管理模式并如何实现的问题。
【Abstract】Performance appraisal is an effective means to promote the realization of the strategic objectives， and selecting which kind of performance appraisal management mode is always a problem plaguing enterprises. Due to the correct model， some enterprises achieved development， while some others eventually declined because of the wrong model choices. Through analyzing the advantages and disadvantages of performance appraisal management models to department level or to individual level， this paper discusses how to choose the correct performance management model and how to realize it.
【关键词】绩效考核；部门考核；个人考核；优劣势
【Keywords】performance appraisal； department assessment； personal assessment； advantages and disadvantages
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）10-0022-02
1 引言
绩效考核管理工作可以将企业的愿景和使命转化为具体的任务目标，是企业战略落地实施的催化剂，关系着企业的生存和发展，但是不合理的绩效管理模式，不仅不能起到激励员工，促进企业发展的作用，还会适得其反，甚至毁掉一个企业，索尼公司被死板的绩效管理模式拖垮就是一个典型的例子。本文通过对于绩效管理考核到部门层面和考核到个人层面的优劣势进行比较，探讨企业应选择怎样的绩效管理模式并如何实现的问题。
2 企业绩效管理考核到个人层面的优劣势
绩效考核到每位员工是一种精细化的管理模式，符合KPI绩效考核层层分解目标、全岗位考核的原则。它的优势是能够使每位员工清楚自身所需要具有的行为方式和行为标准，工作目标明确，易于执行。但是，绩效考核管理到个人劣势也同样明显，首先，考核到个人易使企业的绩效管理工作出现管理层级过多、管理成本增加、不符合业务实际等系列问题[1]。企业的绩效管理工作通常由人力资源管理部门负责，而绝大多数中小企业的人力资源部人员偏少，有效管理层级偏少，同时人力资源部往往与具体业务部门存在一定的脱节，从个人绩效管理指标的设定、标准的确定，到绩效指导各个环节会出现与具体业务工作不完全相符的情况，这也是许多企业中人力资源部门和业务部门相互指责的根源所在。目前一些企业采用了HRBP的管理模式，这种模式下能够由人力资源部派駐到业务部门的业务伙伴对于业务工作进行第一线的体验和指导，有助于人力资源部对于业务部门进行切合实际的管理。不可否认这是一种较为先进的管理模式，但是对于大多数中小企业来讲，资金紧张、生存压力大，宁愿在业务工作中加大投入也不愿看到管理成本的攀升。同时，HRBP管理模式的效果受HRBP个人的工作态度、工作能力等多方面因素的影响，不可控因素较多。
其次，考核管理到个人会降低部门管理者的管理积极性。企业直接对个人进行考核使得部门管理者的管理权限大打折扣。在此情况下，基层员工只要按照既定的绩效目标完成工作即可，不用考虑部门的工作安排，极端情况下，会出现令行不止的混乱局面，不利于内部管理。
再次，考核到个人不利于企业战略的灵活调整。尤其对于处于初创阶段的企业，企业的组织结构、战略目标等会经常发生变化，如果采用按个人进行考核的管理办法就会出现期初的绩效目标由于业务方向和组织结构的调整而失去考核意义。
3 企业绩效管理考核到部门层面优劣势
绩效管理考核到部门层面同样存在不足：首先，不利于对于企业整体经营过程的全程管控。绩效考核只进行到部门层面，对于员工的日常工作过程管理将被弱化，管理效果高度依赖于部门管理者的能力和水平，如果部门管理者能力不足、态度欠佳，将会使企业陷入被动。其次，容易形成部门主义、部门利益至上的局面，不利于部门间的协调与配合，在企业内部形成恶性竞争的氛围[2]。
虽然存在着以上的不足，但是绩效管理考核到部门层面优势也很明显。首先，可以减少企业的考核管理层级，提高管理效率，节约管理成本。对于部门进行整体考核可以将有限的管理资源集约使用，只要为部门制定好绩效目标，通过部门传导压力给个人，就能实现企业的整体战略目标，这样可以有效避免管理层级过多、管理人员分散、尾大不掉等问题。
其次，可以提高部门管理者的积极性，绩效考核到个人会大大弱化部门管理者的管理职能，而对于部门进行考核，权力下放，可以提升部门管理者的积极性，充分发挥其主观能动性和创造力，毕竟部门管理者是衔接企业上层“大脑”和具体战略落地实施“手脚”的关键一环，可以说也是决定着企业整体运转效率的最为重要一环，充分激发部门管理者的积极主动性，对于企业战略目标的实现至关重要。海尔平台化战略是一个很好的实例，平台化战略推出之前，海尔主要实行科级制管理的模式，管控过死，中层管理人员的积极性不断下降，创新意识下滑，实行平台化管理后，原有的模式被彻底推翻，每个创业小组（可看作一个部门）对于小组工作全面负责，小组组长就是总舵手，不再依靠企业，主要靠自己想办法、谋出路，人员的积极性被充分调动了起来，海尔焕发出新的活力。 最后，对于部门进行考核有利于集中利用有限的企业资源。近年来，服装品牌韩都衣舍发展势头强劲，韩都衣舍对于其内部各个创业小组的经营过程管理极其有限，小组工作由小组自行负责，韩都只对结果进行考核，实行优胜劣汰。放权后的韩都，将工作的重心转向后勤服务的保障上，为各小组提供统一优质的物流配送、数据支持、仓储服务等。资源集约高效使用，使得后勤服务管理逐渐成为韩都衣舍的重要竞争优势，为其迅速崛起提供了最为可靠的保障[3]。
4 绩效管理考核到部门应做好的相应工作
由以上对比分析可见，绩效管理考核到部门利大于弊，目前一些采用此模式的“明星”企业展现出强劲的发展势头，也充分证明其模式的先进性。但是要想充分发挥出这一模式的优势，还需要做好一些相应的工作。
首先，企业给部门设置的考核目标不应是轻松能够实现的，应给予部门一定的“压迫感”，以此通过部门将压力传导至每位员工。只有感受到“压迫感”才能使每位员工保持积极的竞争状态。如果部门目标设定的过低，员工可以轻松地“混日子”，按部门考核的优势就不能够得以体现，按照部门考核就成了员工的避风港、挡箭牌，适得其反。
其次，企业对于部门管理人员要充分放权。按照部门进行考核的目的是体现出部门管理的灵活性，如果不能够给予部门管理者足够的权利支撑，譬如小数额的正常业务费用支出仍然需要报上级审批，对于工作态度不端正的内部员工没有足够的处置权利等，将束缚部门管理者的手脚，打消其工作积极性，部门管理的灵活性难以体现[4]。
最后，加强对于部门管理人员的培训，不断提高部门的管理水平。在按部门进行考核的模式下，企业对于部门工作的过程管理相对弱化，可以说存在着管理的盲区，部门管理水平的高低主要依赖于部门领导的管理水平，在此情况下，企业要加强对于部门管理者的管理培训训练，不断提升其管理水平和能力，才能够有效保证企业整体管理水平的不断提升。
按部门进行考核管理，是在企业规模不断扩大、互联网时代市场瞬息万变的情况下，一种合理的企业管理模式，既体现出了规模管理的需要，又表现出了管理的灵活性，无论从许多发展强势的平台化企业还是从众多迅速崛起的互联网企业的成功轨迹中，我们都能够看到按部门进行考核管理所表现出的合理性和巨大优势。
【参考文献】
【1】王丹.国企绩效考核管理的现状与改进办法研究[J].江苏商论，2011（8）：134-135.
【2】高馨.現代企业员工绩效管理方案实施的研究与分析[J]. 财经界（学术版），2015（02）：98.
【3】严根珠.员工绩效管理系统研究[J]. 经营管理者，2016（15）：16-17.
【4】曲子鉴.企业员工绩效管理与绩效改进[D].长春：吉林大学，2016.
【Abstract】Performance appraisal is an effective means to promote the realization of the strategic objectives， and selecting which kind of performance appraisal management mode is always a problem plaguing enterprises. Due to the correct model， some enterprises achieved development， while some others eventually declined because of the wrong model choices. Through analyzing the advantages and disadvantages of performance appraisal management models to department level or to individual level， this paper discusses how to choose the correct performance management model and how to realize it.
【关键词】绩效考核；部门考核；个人考核；优劣势
【Keywords】performance appraisal； department assessment； personal assessment； advantages and disadvantages
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）10-0022-02
1 引言
绩效考核管理工作可以将企业的愿景和使命转化为具体的任务目标，是企业战略落地实施的催化剂，关系着企业的生存和发展，但是不合理的绩效管理模式，不仅不能起到激励员工，促进企业发展的作用，还会适得其反，甚至毁掉一个企业，索尼公司被死板的绩效管理模式拖垮就是一个典型的例子。本文通过对于绩效管理考核到部门层面和考核到个人层面的优劣势进行比较，探讨企业应选择怎样的绩效管理模式并如何实现的问题。
2 企业绩效管理考核到个人层面的优劣势
绩效考核到每位员工是一种精细化的管理模式，符合KPI绩效考核层层分解目标、全岗位考核的原则。它的优势是能够使每位员工清楚自身所需要具有的行为方式和行为标准，工作目标明确，易于执行。但是，绩效考核管理到个人劣势也同样明显，首先，考核到个人易使企业的绩效管理工作出现管理层级过多、管理成本增加、不符合业务实际等系列问题[1]。企业的绩效管理工作通常由人力资源管理部门负责，而绝大多数中小企业的人力资源部人员偏少，有效管理层级偏少，同时人力资源部往往与具体业务部门存在一定的脱节，从个人绩效管理指标的设定、标准的确定，到绩效指导各个环节会出现与具体业务工作不完全相符的情况，这也是许多企业中人力资源部门和业务部门相互指责的根源所在。目前一些企业采用了HRBP的管理模式，这种模式下能够由人力资源部派駐到业务部门的业务伙伴对于业务工作进行第一线的体验和指导，有助于人力资源部对于业务部门进行切合实际的管理。不可否认这是一种较为先进的管理模式，但是对于大多数中小企业来讲，资金紧张、生存压力大，宁愿在业务工作中加大投入也不愿看到管理成本的攀升。同时，HRBP管理模式的效果受HRBP个人的工作态度、工作能力等多方面因素的影响，不可控因素较多。
其次，考核管理到个人会降低部门管理者的管理积极性。企业直接对个人进行考核使得部门管理者的管理权限大打折扣。在此情况下，基层员工只要按照既定的绩效目标完成工作即可，不用考虑部门的工作安排，极端情况下，会出现令行不止的混乱局面，不利于内部管理。
再次，考核到个人不利于企业战略的灵活调整。尤其对于处于初创阶段的企业，企业的组织结构、战略目标等会经常发生变化，如果采用按个人进行考核的管理办法就会出现期初的绩效目标由于业务方向和组织结构的调整而失去考核意义。
3 企业绩效管理考核到部门层面优劣势
绩效管理考核到部门层面同样存在不足：首先，不利于对于企业整体经营过程的全程管控。绩效考核只进行到部门层面，对于员工的日常工作过程管理将被弱化，管理效果高度依赖于部门管理者的能力和水平，如果部门管理者能力不足、态度欠佳，将会使企业陷入被动。其次，容易形成部门主义、部门利益至上的局面，不利于部门间的协调与配合，在企业内部形成恶性竞争的氛围[2]。
虽然存在着以上的不足，但是绩效管理考核到部门层面优势也很明显。首先，可以减少企业的考核管理层级，提高管理效率，节约管理成本。对于部门进行整体考核可以将有限的管理资源集约使用，只要为部门制定好绩效目标，通过部门传导压力给个人，就能实现企业的整体战略目标，这样可以有效避免管理层级过多、管理人员分散、尾大不掉等问题。
其次，可以提高部门管理者的积极性，绩效考核到个人会大大弱化部门管理者的管理职能，而对于部门进行考核，权力下放，可以提升部门管理者的积极性，充分发挥其主观能动性和创造力，毕竟部门管理者是衔接企业上层“大脑”和具体战略落地实施“手脚”的关键一环，可以说也是决定着企业整体运转效率的最为重要一环，充分激发部门管理者的积极主动性，对于企业战略目标的实现至关重要。海尔平台化战略是一个很好的实例，平台化战略推出之前，海尔主要实行科级制管理的模式，管控过死，中层管理人员的积极性不断下降，创新意识下滑，实行平台化管理后，原有的模式被彻底推翻，每个创业小组（可看作一个部门）对于小组工作全面负责，小组组长就是总舵手，不再依靠企业，主要靠自己想办法、谋出路，人员的积极性被充分调动了起来，海尔焕发出新的活力。 最后，对于部门进行考核有利于集中利用有限的企业资源。近年来，服装品牌韩都衣舍发展势头强劲，韩都衣舍对于其内部各个创业小组的经营过程管理极其有限，小组工作由小组自行负责，韩都只对结果进行考核，实行优胜劣汰。放权后的韩都，将工作的重心转向后勤服务的保障上，为各小组提供统一优质的物流配送、数据支持、仓储服务等。资源集约高效使用，使得后勤服务管理逐渐成为韩都衣舍的重要竞争优势，为其迅速崛起提供了最为可靠的保障[3]。
4 绩效管理考核到部门应做好的相应工作
由以上对比分析可见，绩效管理考核到部门利大于弊，目前一些采用此模式的“明星”企业展现出强劲的发展势头，也充分证明其模式的先进性。但是要想充分发挥出这一模式的优势，还需要做好一些相应的工作。
首先，企业给部门设置的考核目标不应是轻松能够实现的，应给予部门一定的“压迫感”，以此通过部门将压力传导至每位员工。只有感受到“压迫感”才能使每位员工保持积极的竞争状态。如果部门目标设定的过低，员工可以轻松地“混日子”，按部门考核的优势就不能够得以体现，按照部门考核就成了员工的避风港、挡箭牌，适得其反。
其次，企业对于部门管理人员要充分放权。按照部门进行考核的目的是体现出部门管理的灵活性，如果不能够给予部门管理者足够的权利支撑，譬如小数额的正常业务费用支出仍然需要报上级审批，对于工作态度不端正的内部员工没有足够的处置权利等，将束缚部门管理者的手脚，打消其工作积极性，部门管理的灵活性难以体现[4]。
最后，加强对于部门管理人员的培训，不断提高部门的管理水平。在按部门进行考核的模式下，企业对于部门工作的过程管理相对弱化，可以说存在着管理的盲区，部门管理水平的高低主要依赖于部门领导的管理水平，在此情况下，企业要加强对于部门管理者的管理培训训练，不断提升其管理水平和能力，才能够有效保证企业整体管理水平的不断提升。
按部门进行考核管理，是在企业规模不断扩大、互联网时代市场瞬息万变的情况下，一种合理的企业管理模式，既体现出了规模管理的需要，又表现出了管理的灵活性，无论从许多发展强势的平台化企业还是从众多迅速崛起的互联网企业的成功轨迹中，我们都能够看到按部门进行考核管理所表现出的合理性和巨大优势。
【参考文献】
【1】王丹.国企绩效考核管理的现状与改进办法研究[J].江苏商论，2011（8）：134-135.
【2】高馨.現代企业员工绩效管理方案实施的研究与分析[J]. 财经界（学术版），2015（02）：98.
【3】严根珠.员工绩效管理系统研究[J]. 经营管理者，2016（15）：16-17.
【4】曲子鉴.企业员工绩效管理与绩效改进[D].长春：吉林大学，2016.