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国务院国资委2010年11月颁布了《关于在部分中央企业开展分红权激励试点的通知》（以下简称“通知”），希望此举能充分调动科技和管理骨干的积极性，加快转变经营机制，加快企业内部改革。从央企改革和员工激励的角度来看，该举措迈出了重要一步，值得肯定。在具体实施过程中，仍然有不少地方值得商榷。
企业带头人更需长期激励
从激励对象来看，该通知指出，中央企业负责人不在激励范围之内，这一点很值得商榷。因为从企业战略来讲，企业负责人正是决定企业大方向的人员。企业从事研发和创新是一个长期的过程，需要明确的战略和长期的投入。如果决策者自身没有被充分激励，他们还是考虑任期内的短期业绩为主，很难想像企业能有长期的研发投入，很难想象他们会很积极推动分红权激励计划。
这些年，我们看到的一些基本事实是，除了国家指令性的研发计划，如TD-CDMA、航空航天工业、高铁等，目前大量国内领先的高科技产品源自民营企业，如太阳能领域的领先者无锡尚德，通讯设备业的领先者华为技术，电动汽车研发领先者比亚迪，电子商务行业的领先者阿里巴巴，生物基因技术的研发应用领先者华大基因，企业软件研发应用的行业领先者东软等等。央企在这些需要持续大量创新的市场领域鲜有作为。而近两年在创业板上市的150余家中小创业型企业中，央企也是凤毛麟角。
这不是研发人员不够聪明，不够积极。大部分创业板企业也没给一般员工股权激励。根本的差别还是在企业的所有者、决策者不一样，企业的大脑不一样。这些创新企业的带头人，本身就是创新的带头人，同时也是创新的最大受益者。有了积极创新的带头人，才能在公司从上到下形成创新的文化和氛围。
通知还指出，激励对象原则上限于核心科研，技术人员和管理骨干。我想强调的是，我们许多研究所、科研单位并不缺乏实验室的研究成果，而是缺乏把科研成果转换为效益的能力。在这一过程中，工艺、采购、生产、营销、服务等环节将发挥重要作用，而恰恰是他们的价值在传统央企及所属科研院所中得不到足够重视。这些岗位的关键人员一样要被激励，而且要加大激励，否则实验室的样品还是很难走出实验室。技术创新固然有价值所在，然而市场需求引导的技术创新才更能为市场所接受，也才能更能使企业获益。
激励需与风险、约束机制匹配
从激励机制的内容设计来看，符合条件的企业，以当年税后利润的15％作为分红权激励的总额度，有效期为3年，这也很值得讨论。
根据国资委2006年9月颁布的《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》，国有控股上市公司用于股权激励的股权额度在股本规模的0.1％－10%之间，不超过公司股本的10％。股东让渡的权益不超过10％。而本次规定15％的税后利润作为分红权的额度，显然是非常高的。而前者股权激励的范围比后者激励的还要宽很多。用于鼓励科技创新的分红权激励应该是一项长期激励机制，尤其是一些大型研发项目周期很长，《通知》规定的有效期为3年，且一次性支付，可以说这最多是一个中短期激励，对长期保留关键人才的效果有限。而一般上市公司股权激励的有效期为十年，且一般会规定每年行权的最高比例。这样不仅有“金”，还有“手铐”。
更为重要的是，《通知》中提到的“净利润增长率”和“净资产增值额”都是企业运营最终的综合结果指标，公司可以通过很多途径获得。对创新本身没有明确任何约束机制，对参与对象也缺乏风险机制。笔者认为，首先需要考核公司真正的创新能力，如果没有达到，既使满足基本条件，分红权比例要大大缩小，甚至取消。有两个指标能较好反应企业创新能力，一个是“新产品毛利率”。这个指标能反应企业新产品的获利能力，鼓励企业开发附加值高的产品，并快速推向市场，获得撇脂定价权，挣取市场第一桶金。第二个是“新产品占总销售收入比例”。这个指标反应的是新产品的市场竞争力，鼓励公司持续加强对新产品的营销与服务能力。
对于激励对象，也应该有相应的风险机制，高收益与高风险，高压力对应。如末尾转岗制度，即业绩排名最后的一些人员，应该转离研发或其它关键岗位。分红的收益，可以采取延期支付形式，如期间离职，或参与不合法、不合规活动，剩余的未支付红利将取消。这一机制有利于达到长期保留关键人才的目的。中国高科技企业的翘楚——华为公司，其股权激励机制一直为外人津津乐道。其中一个不为人知的核心机制是，大部分高管与核心员工为获得这些股份都是用自己的奖金购买的，奖金不够，还要借钱购买，也即是把自己的家当都放进去了。试想，这样的员工哪有不努力的。只有收益，没有风险和压力，员工仍然容易产生惰性，长期以往会形成既得利益的“沉淀层”。长期缺乏压力和退出机制，是许多国有科研单位缺乏活力的重要原因之一。
创新能力提升需综合手段
从员工激励和人才保留的角度看，计划还应该配合其它管理机制的实施才能起到更好的效果，只是孤立的实施分红权计划起到的效果非常有限。笔者认为，至少需要考虑从战略，组织与流程，以及综合人才发展与激励等几方面同步进行优化。
首先，制定清晰的研发战略。根据笔者观察，由于长期的计划体制、课题导向、实验室研发模式等，导致目前大量的央企科研机构都非常缺乏基于自身能力、基于市场研究、基于未来战略发展目标的清晰的中长期研发战略。未来的技术创新在哪？市场需求趋势如何？目标客户在哪里？竞争对手在做什么？我们的技术研究与产品开发计划是什么，需要多少投入？何时需要推出何种产品？研发采取领先策略，还是跟随策略？是完全自主研发，还是合作研发，技术引进，还是外包？这些不清楚，研发的盲目性不可避免。
其次，高效的研发组织与流程。研发组织和流程管理更是许多央企科研机构的短板。“研发管理”本身就是一门学问。被誉为“大象也能跳舞”的IBM公司，很早就开始改革研发体系，实施多产品同步开发的IPD的研发管理模式，这项改革在很大程度上挽救了公司，并促进了公司最近20年的大发展。而我们很多所谓的高科技企业，连基本的“市场与技术研究－预研－立项－研发－测试－中试－量产－技术支持”等基础研发流程尚未完全建立起来，项目管理、知识管理、产品生命周期管理、研发考核机制等更是非常缺乏。再有能力的员工，在一个效率低下的组织中也难以发挥作用。
再次，有效的综合人才管理机制。研发人才与一般人才有一个明显区别，即研发人员具有较强的兴趣导向和成就意识。对研发人才的激励、发展和保留，应该采取综合激励手段。笔者强烈建议，对于研发人员，首先应该设计高于同级别其他人才的固定工资水平。此外，良好的研发人才培养发展机制，营造有利于创新人才工作的文化环境也至关重要。之所以微软公司、谷歌公司成为很多年轻IT工程师的梦想，除了报酬比一般企业高出一大截外，这些公司人才培养体系，灵活的工作时间，简单的人际关系，都是为研发人才特别营造的。在国有高科技企业，尤其应该避免等级森严的官僚体系，官僚体系将扼杀所有的创新。
总而言之，央企分红权试点为探索国有高科技企业的人才激励开启了一扇窗，对试点企业是一个积极的鼓励信号。我们也要清楚地看到，这些试点企业和国际国内先进高科技公司的创新能力差距是巨大的，改革任重道远。
（作者系德勤中国区人力资本咨询总监，资深人力资源管理专家）
企业带头人更需长期激励
从激励对象来看，该通知指出，中央企业负责人不在激励范围之内，这一点很值得商榷。因为从企业战略来讲，企业负责人正是决定企业大方向的人员。企业从事研发和创新是一个长期的过程，需要明确的战略和长期的投入。如果决策者自身没有被充分激励，他们还是考虑任期内的短期业绩为主，很难想像企业能有长期的研发投入，很难想象他们会很积极推动分红权激励计划。
这些年，我们看到的一些基本事实是，除了国家指令性的研发计划，如TD-CDMA、航空航天工业、高铁等，目前大量国内领先的高科技产品源自民营企业，如太阳能领域的领先者无锡尚德，通讯设备业的领先者华为技术，电动汽车研发领先者比亚迪，电子商务行业的领先者阿里巴巴，生物基因技术的研发应用领先者华大基因，企业软件研发应用的行业领先者东软等等。央企在这些需要持续大量创新的市场领域鲜有作为。而近两年在创业板上市的150余家中小创业型企业中，央企也是凤毛麟角。
这不是研发人员不够聪明，不够积极。大部分创业板企业也没给一般员工股权激励。根本的差别还是在企业的所有者、决策者不一样，企业的大脑不一样。这些创新企业的带头人，本身就是创新的带头人，同时也是创新的最大受益者。有了积极创新的带头人，才能在公司从上到下形成创新的文化和氛围。
通知还指出，激励对象原则上限于核心科研，技术人员和管理骨干。我想强调的是，我们许多研究所、科研单位并不缺乏实验室的研究成果，而是缺乏把科研成果转换为效益的能力。在这一过程中，工艺、采购、生产、营销、服务等环节将发挥重要作用，而恰恰是他们的价值在传统央企及所属科研院所中得不到足够重视。这些岗位的关键人员一样要被激励，而且要加大激励，否则实验室的样品还是很难走出实验室。技术创新固然有价值所在，然而市场需求引导的技术创新才更能为市场所接受，也才能更能使企业获益。
激励需与风险、约束机制匹配
从激励机制的内容设计来看，符合条件的企业，以当年税后利润的15％作为分红权激励的总额度，有效期为3年，这也很值得讨论。
根据国资委2006年9月颁布的《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》，国有控股上市公司用于股权激励的股权额度在股本规模的0.1％－10%之间，不超过公司股本的10％。股东让渡的权益不超过10％。而本次规定15％的税后利润作为分红权的额度，显然是非常高的。而前者股权激励的范围比后者激励的还要宽很多。用于鼓励科技创新的分红权激励应该是一项长期激励机制，尤其是一些大型研发项目周期很长，《通知》规定的有效期为3年，且一次性支付，可以说这最多是一个中短期激励，对长期保留关键人才的效果有限。而一般上市公司股权激励的有效期为十年，且一般会规定每年行权的最高比例。这样不仅有“金”，还有“手铐”。
更为重要的是，《通知》中提到的“净利润增长率”和“净资产增值额”都是企业运营最终的综合结果指标，公司可以通过很多途径获得。对创新本身没有明确任何约束机制，对参与对象也缺乏风险机制。笔者认为，首先需要考核公司真正的创新能力，如果没有达到，既使满足基本条件，分红权比例要大大缩小，甚至取消。有两个指标能较好反应企业创新能力，一个是“新产品毛利率”。这个指标能反应企业新产品的获利能力，鼓励企业开发附加值高的产品，并快速推向市场，获得撇脂定价权，挣取市场第一桶金。第二个是“新产品占总销售收入比例”。这个指标反应的是新产品的市场竞争力，鼓励公司持续加强对新产品的营销与服务能力。
对于激励对象，也应该有相应的风险机制，高收益与高风险，高压力对应。如末尾转岗制度，即业绩排名最后的一些人员，应该转离研发或其它关键岗位。分红的收益，可以采取延期支付形式，如期间离职，或参与不合法、不合规活动，剩余的未支付红利将取消。这一机制有利于达到长期保留关键人才的目的。中国高科技企业的翘楚——华为公司，其股权激励机制一直为外人津津乐道。其中一个不为人知的核心机制是，大部分高管与核心员工为获得这些股份都是用自己的奖金购买的，奖金不够，还要借钱购买，也即是把自己的家当都放进去了。试想，这样的员工哪有不努力的。只有收益，没有风险和压力，员工仍然容易产生惰性，长期以往会形成既得利益的“沉淀层”。长期缺乏压力和退出机制，是许多国有科研单位缺乏活力的重要原因之一。
创新能力提升需综合手段
从员工激励和人才保留的角度看，计划还应该配合其它管理机制的实施才能起到更好的效果，只是孤立的实施分红权计划起到的效果非常有限。笔者认为，至少需要考虑从战略，组织与流程，以及综合人才发展与激励等几方面同步进行优化。
首先，制定清晰的研发战略。根据笔者观察，由于长期的计划体制、课题导向、实验室研发模式等，导致目前大量的央企科研机构都非常缺乏基于自身能力、基于市场研究、基于未来战略发展目标的清晰的中长期研发战略。未来的技术创新在哪？市场需求趋势如何？目标客户在哪里？竞争对手在做什么？我们的技术研究与产品开发计划是什么，需要多少投入？何时需要推出何种产品？研发采取领先策略，还是跟随策略？是完全自主研发，还是合作研发，技术引进，还是外包？这些不清楚，研发的盲目性不可避免。
其次，高效的研发组织与流程。研发组织和流程管理更是许多央企科研机构的短板。“研发管理”本身就是一门学问。被誉为“大象也能跳舞”的IBM公司，很早就开始改革研发体系，实施多产品同步开发的IPD的研发管理模式，这项改革在很大程度上挽救了公司，并促进了公司最近20年的大发展。而我们很多所谓的高科技企业，连基本的“市场与技术研究－预研－立项－研发－测试－中试－量产－技术支持”等基础研发流程尚未完全建立起来，项目管理、知识管理、产品生命周期管理、研发考核机制等更是非常缺乏。再有能力的员工，在一个效率低下的组织中也难以发挥作用。
再次，有效的综合人才管理机制。研发人才与一般人才有一个明显区别，即研发人员具有较强的兴趣导向和成就意识。对研发人才的激励、发展和保留，应该采取综合激励手段。笔者强烈建议，对于研发人员，首先应该设计高于同级别其他人才的固定工资水平。此外，良好的研发人才培养发展机制，营造有利于创新人才工作的文化环境也至关重要。之所以微软公司、谷歌公司成为很多年轻IT工程师的梦想，除了报酬比一般企业高出一大截外，这些公司人才培养体系，灵活的工作时间，简单的人际关系，都是为研发人才特别营造的。在国有高科技企业，尤其应该避免等级森严的官僚体系，官僚体系将扼杀所有的创新。
总而言之，央企分红权试点为探索国有高科技企业的人才激励开启了一扇窗，对试点企业是一个积极的鼓励信号。我们也要清楚地看到，这些试点企业和国际国内先进高科技公司的创新能力差距是巨大的，改革任重道远。
（作者系德勤中国区人力资本咨询总监，资深人力资源管理专家）