从系统论的观点看，人才培养是最重要的事业，各行各业发展都需要优秀人才去引领、推动，优秀人才培养是各个行业中的重点工程、关键环节。这项重点工作做好了，各项事业才能后继有人，兴旺发达。人才培养又是一项“科学”的事业，有其自身的特点和规律，只有遵循科学的人才培养规律，才能获得良好的成效。倘若领导者和管理者只凭借个人好恶对待人才培养工作，那一定不会有好成果。人才培养更需讲法治、规则和程序，最忌讳讲“人治”。
　　我认为，人才培养必须遵循“六步曲”。
　　一是挑选人才。挑选人才首先需要认识人才，不识其人，岂能培养？领导者应当认识要培养之人的过去与现在，通过从前至今的一贯表现，来鉴别其现实表现的真实性和目的性。应当认识要培养之人的道德品质、思想水平、行为习惯、做事风格、人际关系、个人专长、工作绩效以及认识问题和解决问题的能力。应当认识要培养之人具备的条件与用人标准对照的优势与劣势。应当预见所挑选之人将来在某一岗位的发展态势，最终结果会怎样。“细节出真实”，领导者对要培养的人才有了这些具体、真切、全面的认识，就能从细节中把握其人的本质。这样，就可以明确断定某人能不能作为培养对象。这就是挑选人才需要遵循的规律。不遵循这一规律，所挑选的培养对象就难免鱼目混珠。
　　真正认识人才不容易，需要领导者有“眼量”、“度量”和“气量”。要有“眼量”，就是要认识到人才在事业发展中的价值功用，对人才发展前景有一定的预测。要恰如其分看待人才。有人不熟悉本行业人员的真相，把“高人”看低了，把“矮人”看高了，把一般人看做奇才，甚至把“坏人”看成精英，这都是没有“眼量”的表现。识才是选才的关键，是培养人才的第一步。这一步就是选“种子”，选“苗子”，所选“种子”、“苗子”不好，将来不可能成长为参天大树。没有“度量”，心中就没有人才标准。没有“气量”，自己是“武大郎”，看不惯“高人”，容不得有才者。
　　二是培育人才。人要通过培育才能成为真正的人，人才也要通过特别的培育才能成为真正的人才。真正的人才需要德高望重、才学过人的精英人士、行家里手培养造就。培育人才需要时间，需要精力，需要过程。人才需要学习、观摩、领悟，经历耳濡目染、潜移默化、感同身受的过程，才能渐渐成长起来。人才培养究竟需要多长时间，这是因人而异的。应该说，人才的层次越高，培育所需要的时间越长。人才培养时间不够，急于用之或者委于大任，往往适得其反，摧残了人才。当然，人才培养不是一蹴而成的，需要在使用中培养。而且人才培养应当是持续的，哪怕是高层次人才，也还是需要对其进行相应的更高层次的培养。
　　三是使用人才。使用人才是培养人才的目的，但不是最终目的。培养人才中的一个重要环节，就是恰当使用人才，在培育的基础上使用，在使用中再培育。说到使用人才，人才学、管理学论述很多，中外人才培养实践中也积累了丰富的经验，现代社会用人的思想、机制，较之以往更加科学、先进、完善。然而，使用人才之道，博大精深，随人、随时、随地、随事而变。即使培养人才者理论水平高，经验丰富，又有科学完善的用人机制作保障，也不能确保用得好人。“运用之妙，存乎一心。”要把使用人才的理论、经验、机制有机结合起来，内化成真正用好人才的“本领”，这就需要领导者具有用才的理智。可以说，用才的理智源于并高于用才的理论、经验、机制。一个大学教授人才学、管理学讲得头头是道，却不一定是个成功的用才者；一个领导者积累了丰富的用人经验，也不一定能用好每个人；即使建立了科学完善的用人机制，也不能保证用好每个人。因为，用才受用才者理智的支配。故此，使用人才须有理智。其理智就是用才须知责任重大，影响深远。美国著名经营专家卡特所说：“管理之本在于用人。”本，即根本，最重要的部分，枝干叶子源于它。作为人才培养的领导者和管理者，必须清醒地认识到用人的重要性。不用人是过错，用不好人是更大的过错。领导者用了一个好人，一个强者，可以推动一个部门、一个单位、一个地区的发展，其功劳大，意义深远。倘若用了一个坏人、一个弱者、一个庸者，它将危害一个部门、一个单位、一个地区，其过错大、危害深远。作为领导者，应当把用好人视为具有重要而深远意义的政绩。用不好人是极大的过错，甚至是严重的过错。现今使用提拔干部中有责任追究的规定，这是很有必要的。
　　用人须适合人才的实际和所在岗位的实际。“不以规矩，不成方圆。”用人一定要恰当，要符合党和国家的组织人事制度规定，适合所用之人的实际，使所用之人人尽其才，发挥其优势。具体说，用人要用在恰当之时。用得过早，没有必要的实践和经历，会损坏其人，也会损坏事业。用得过晚，人的锐气已经消失减弱，也会损坏其人，损坏事业。用人要用在恰当之位，用在所用之人能够胜任的职位上，适合先用在低位的，不宜用在高位上；适合用在高位上的，不宜长期用在低位上。用人须先低后高，一个职位做好了再提升一个职位，这样于本人成长和工作开展都有益处。用人要授予恰当之责。新任用在一个职位上，要授予适当的工作，不宜授予很重大的工作，不宜授予很多、很繁杂的工作，要给所用新人有一个适应期。授予工作职责要由少到多，由轻到重，逐渐加给担子。用人做到这三个“恰当”，就有益于人才的健康成长，稳步发展。
　　四是考评人才。这是确保人才健康、持续发展的重要保证。一个人才被挑选、培育、使用以后，应当定期或不定期地进行考核评价。在一个领导岗位上，应当有不同级别的考核评价：上级、同级、下级的考核评价。考核评价形式应当有：定性、定量考核评价，过程、绩效考核评价。如果要提升一个职务，则必须有更高要求的考核评价。总之，使用人才应当辅之以多种类、多形式的考核评价制度，使之敬重自己承担的岗位，使之珍惜机会，自强不息，造福一方。应当警惕，使用人才后没有科学的严格的考核评价制度，最容易导致人才骄傲自大，滥用职权，害人害己。
　　五是辅助人才。人才在成长中需要领导者的辅助。他们不可避免地会遇到一般人遇不到的阻拦、困惑、险境，任职以后必然会遇到忌妒、排斥、打击、对抗等更大的艰难险阻，这都需要培养人才的领导者给予更多及时的关心和辅助，有时他们面临“四处受敌”的困境，特别需要领导帮助其排忧解难，渡过难关。人才在发展中更需要经常帮助，这是不可缺少的一个环节，也是人才培养的一种方式，是一种有更深内涵、更有价值的培养。对人才不能只是利用、使用、重用，用人不能只局限于用。用人的内涵中还应当有一个特别的要求，就是对所用之人的辅助。这是许多用人者所忽视了的。用人中的一个重要任务是辅助所用之人，进一步提升综合素质，战胜困难，战胜诱惑。因为“金无足赤，人无完人”，所用的人不一定是一个完全具备人才标准的人，不一定是一个能够随时随地解决纷繁复杂问题的人。领导者对所用的人及时地进行辅助，其人就能很快进入角色，把工作做得又快又好，也能健康成长，持续发展。假若只是利用、使用、重用，而不对其进行辅助，其人可能很难适应工作，甚至会走弯路，犯错误，损坏所做事业。所以，用人者须辅助人，这才是对所用之人负责，对工作和事业负责。会用人才且能辅助人才成长的人，才堪称成熟的领导者，才是真正对人才、对工作、对党和人民的事业负责，也是用人者高风亮节的体现。
　　六是磨炼人才。培养人才还需要磨炼人才，人才在大风大浪的艰难环境中磨炼，才能成为优秀人才，才能成为大才。领导者应当明白，“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍行，增益其所不能。”委以大任，需先“炼”其才。人是不容易认识的，是多变的、复杂的。培养人才者必须要用心炼就人才，反复炼就人才，这就是磨炼。
　　如何“炼就”人才？使之承担某种特别的重担，安排某种艰难的任务，快速完成某种应急性的复杂工作，提供一些惊险的具有挑战性“演练”机会，看其能做什么，怎样做，做的成效如何；看其实际表现出来的思想、意识、态度、能力、综合素质。当今培养人才实行试用期制度，就是对所培养的人才在试用过程中进行检验。
　　培养人才如同一把双刃剑，培养得好，是为党和人民作贡献，做了大好事；培养得不好，就会损伤自己，损伤更多的人，损害党和人民的事业。培养人才是现代领导者必须具备的特殊本领。领导者必须不断学习、研究、探索人才培养的学问，必须正确识才、选才、育才、用才、评才、助才、炼才，为党和人民的事业把好人才关。