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新辣道的员工设置了五星级别，到了店长级别会产生分化，有的会进入集团从事管理工作，一部分无法升职的，新辣道会把门店转化为独立经营体，用更多的分红来刺激店长的工作热情……
2004年6月，第一家新辣道餐厅以特色鱼火锅的定位在北京开业，截止2013年年底，新辣道餐厅数量已超过百家。自2008年起，新辣道体系保持了每年100%的复合增长率，销售额从数千万元逐年翻番至2013年的8亿元。
新辣道的成功首先得益于标准化。在产品方面，为了实现鱼和火锅底料的标准化，新辣道使用了两个方法：一是自己在山东温泉养鱼。新辣道建立了水循环系统，保证水温常年保持在二十七八度，100%的温泉水与地下水混合。新辣道与科研院所进行多次合作，培育出鲜美有品质的鱼苗，这样保证了鱼的标准化生产。而后续的冷链环节，比如宰杀、排酸等新辣道也都严格按照统一标准进行。二是找原产地。有些鱼的品种养殖要求极高，新辣道也会想办法解决标准问题。比如罗非鱼，新辣道选择和国内最大的罗非鱼供应商合作；对于底料标准化的原则是辣椒、蒜都必须原产地采购。
光有产品标准化显然是不够的，在服务方面，新辣道也有自己的标准。新辣道围绕客户和产品需求把流程服务画出来，再把流程拆解为标准是什么、执行者是谁、检核者是谁，这一程序称之为SAP。目前，新辣道有几千个SAP，这些SAP涵盖了技术、服务、管理等方方面面。为了保证服务的标准化，每个店经理的巡店路线，从每天早上开始，要做什么表格都是严格规定的，所有这些都需要上传给上级管理者批阅。
新辣道开设区域加盟，但始终掌握连锁主动权，他们在保持80%直营店比例的基础上，将20%的配比留给加盟连锁。此外，中央厨房、培训机制、开店环境等新辣道也都有严格的要求。如何保證加盟店和直营店保持同样的标准化？新辣道遵循两条标准：首先，原料和ERP软件系统统一，一旦加盟商不按照标准执行，可以直接停掉加盟商的系统和原料供应。少了这两点，基本很难运营。其次，严格筛选加盟商，对于加盟商要保证价值观一致。
当新辣道进入正轨之后，创始人李剑决定引入会员制，并将此作为企业的重要战略。新辣道将同一时期内不同消费频率的客户进行精准分析，比如，新辣道长期执行的基于“客户生命周期”分析的全会员自动唤醒活动，向一段时间未到店里消费的会员主动赠送代金券，拉动客户到店再次消费。事实表明，唤醒后的客户一般可以达到3次以上的平均消费。2013年底，新辣道的会员总数达到80万，在全国中餐体系中，是拥有会员数量最大的企业，也因此带来超过8000万元的储值额。
基于如此庞大的会员体系，新辣道通过不断和会员互动，实践互联网思维，慢慢地，将会员变成社群，转化为新辣道的微信粉丝会员。新辣道做过很多在业内有影响的行销案例，比如产品的起名、菜价的定夺，甚至宣传语、推广方案等都是由会员来推动的。
在此基础上，新辣道用颠覆性的、互联网化的思维改变了传统的商业模式，近期与《小时代3》的合作就是一个典型的案例。新辣道把彼此理解成流量、客群，在传播上互相把对方的客群理解成一个媒体。新辣道拥有上百万的粉丝，同样，《小时代3》也有自己的粉丝群体，新辣道与《小时代3》的合作，就是相互影响彼此客群的营销合作。新辣道在全国近两百家餐厅同时推出双方合作的新菜单，餐厅每天会有大量的客流，这是新辣道基于自有客群传播《小时代3》，而认可《小时代》品牌的用户则更易接受新菜单，甚至自发传播。再比如，《小时代3》做活动时，电影票附赠新辣道餐券，这就可以看做是小时代利用自有客群传播新辣道。此外，新辣道推出了一款叫“小时代”的套餐，新辣道出饭，《小时代3》方面出包括电影票在内的与电影相关的精神层面的东西，套餐标价两百多元，新辣道与《小时代3》以9：1的比例分佣。
在获利上，新辣道颠覆了原有的商业模式，而这一切都是基于互联网化思维下的3.0版本的应用。对于未来，新辣道还有更多的方案，比如与银行、手游等进行互动。“当然，这是有前提的，第一，我们内部要有这样的思维；第二，我们已经建立了内外连接，与顾客的连接以及线上线下的连接。”李剑说。
当企业发展到一定规模，“人与钱”的问题会愈加突显，而制约企业发展的因素更多的来自于人，在这一点上，新辣道的“飞龙计划”不得不说很有创意。在新辣道，满5年工作年限、2年店经理资历的员工有机会获得10%的无偿分配权；如果没有这些资历，但在绩效考核中各项指标位居前列的，也同样有机会。这大大提升了员工的归属感和工作积极性。
在新辣道的人才培养体系中，职务的晋升通常需要经过培训、考试来达成。培训包括外部和内部两部分。外部培训方面，新辣道与山东临沂大学、清华大学、中国烹饪协会分别建立了合作关系；内部培训则建立了八大训练课程体系，根据基层员工、中层管理人员与高层管理人员职务的不同有针对性地展开。
新辣道的员工设置了五星级别，到了店长级别会产生分化，有的会进入集团从事管理工作，一部分无法升职的，新辣道会把门店转化为独立经营体，用更多的分红来刺激店长的工作热情。一旦店长手中积累的资金足够多，新辣道鼓励店长们将餐厅开到家乡。
新辣道对于大数据的运用从来没有停止过。利用大数据，新辣道可以恰当地把控好后端原料供应和前端员工的精细化排班。以新辣道不可或缺的老坛泡菜为例。从菜的生长到腌制一共需要8个月时间，怎样精确预测泡菜供应时间和衔接时间，如何确保新店开业之后原料及时供应，需要增加多大面积的种植量才能确保足够的原料供给，这些复杂的运算，全靠管理系统对历次供应数据的掌握、计算、分析和预测。
新辣道引进的Kronos系统解决了员工的精细化排班问题，而这也是大数据的体现。通过这一系统，新辣道可以精确地根据高峰时段和低峰时段合理地安排员工上岗，新辣道的人力有70%是小时工，有的店这一数字超过80%。
对于新辣道的未来，掌门人李剑非常乐观，他打算用10—15年时间开到3000家门店，而现在，李剑只审核三个数据：新开店数量、营业额、利润。
2004年6月，第一家新辣道餐厅以特色鱼火锅的定位在北京开业，截止2013年年底，新辣道餐厅数量已超过百家。自2008年起，新辣道体系保持了每年100%的复合增长率，销售额从数千万元逐年翻番至2013年的8亿元。
新辣道的成功首先得益于标准化。在产品方面，为了实现鱼和火锅底料的标准化，新辣道使用了两个方法：一是自己在山东温泉养鱼。新辣道建立了水循环系统，保证水温常年保持在二十七八度，100%的温泉水与地下水混合。新辣道与科研院所进行多次合作，培育出鲜美有品质的鱼苗，这样保证了鱼的标准化生产。而后续的冷链环节，比如宰杀、排酸等新辣道也都严格按照统一标准进行。二是找原产地。有些鱼的品种养殖要求极高，新辣道也会想办法解决标准问题。比如罗非鱼，新辣道选择和国内最大的罗非鱼供应商合作；对于底料标准化的原则是辣椒、蒜都必须原产地采购。
光有产品标准化显然是不够的，在服务方面，新辣道也有自己的标准。新辣道围绕客户和产品需求把流程服务画出来，再把流程拆解为标准是什么、执行者是谁、检核者是谁，这一程序称之为SAP。目前，新辣道有几千个SAP，这些SAP涵盖了技术、服务、管理等方方面面。为了保证服务的标准化，每个店经理的巡店路线，从每天早上开始，要做什么表格都是严格规定的，所有这些都需要上传给上级管理者批阅。
新辣道开设区域加盟，但始终掌握连锁主动权，他们在保持80%直营店比例的基础上，将20%的配比留给加盟连锁。此外，中央厨房、培训机制、开店环境等新辣道也都有严格的要求。如何保證加盟店和直营店保持同样的标准化？新辣道遵循两条标准：首先，原料和ERP软件系统统一，一旦加盟商不按照标准执行，可以直接停掉加盟商的系统和原料供应。少了这两点，基本很难运营。其次，严格筛选加盟商，对于加盟商要保证价值观一致。
当新辣道进入正轨之后，创始人李剑决定引入会员制，并将此作为企业的重要战略。新辣道将同一时期内不同消费频率的客户进行精准分析，比如，新辣道长期执行的基于“客户生命周期”分析的全会员自动唤醒活动，向一段时间未到店里消费的会员主动赠送代金券，拉动客户到店再次消费。事实表明，唤醒后的客户一般可以达到3次以上的平均消费。2013年底，新辣道的会员总数达到80万，在全国中餐体系中，是拥有会员数量最大的企业，也因此带来超过8000万元的储值额。
基于如此庞大的会员体系，新辣道通过不断和会员互动，实践互联网思维，慢慢地，将会员变成社群，转化为新辣道的微信粉丝会员。新辣道做过很多在业内有影响的行销案例，比如产品的起名、菜价的定夺，甚至宣传语、推广方案等都是由会员来推动的。
在此基础上，新辣道用颠覆性的、互联网化的思维改变了传统的商业模式，近期与《小时代3》的合作就是一个典型的案例。新辣道把彼此理解成流量、客群，在传播上互相把对方的客群理解成一个媒体。新辣道拥有上百万的粉丝，同样，《小时代3》也有自己的粉丝群体，新辣道与《小时代3》的合作，就是相互影响彼此客群的营销合作。新辣道在全国近两百家餐厅同时推出双方合作的新菜单，餐厅每天会有大量的客流，这是新辣道基于自有客群传播《小时代3》，而认可《小时代》品牌的用户则更易接受新菜单，甚至自发传播。再比如，《小时代3》做活动时，电影票附赠新辣道餐券，这就可以看做是小时代利用自有客群传播新辣道。此外，新辣道推出了一款叫“小时代”的套餐，新辣道出饭，《小时代3》方面出包括电影票在内的与电影相关的精神层面的东西，套餐标价两百多元，新辣道与《小时代3》以9：1的比例分佣。
在获利上，新辣道颠覆了原有的商业模式，而这一切都是基于互联网化思维下的3.0版本的应用。对于未来，新辣道还有更多的方案，比如与银行、手游等进行互动。“当然，这是有前提的，第一，我们内部要有这样的思维；第二，我们已经建立了内外连接，与顾客的连接以及线上线下的连接。”李剑说。
当企业发展到一定规模，“人与钱”的问题会愈加突显，而制约企业发展的因素更多的来自于人，在这一点上，新辣道的“飞龙计划”不得不说很有创意。在新辣道，满5年工作年限、2年店经理资历的员工有机会获得10%的无偿分配权；如果没有这些资历，但在绩效考核中各项指标位居前列的，也同样有机会。这大大提升了员工的归属感和工作积极性。
在新辣道的人才培养体系中，职务的晋升通常需要经过培训、考试来达成。培训包括外部和内部两部分。外部培训方面，新辣道与山东临沂大学、清华大学、中国烹饪协会分别建立了合作关系；内部培训则建立了八大训练课程体系，根据基层员工、中层管理人员与高层管理人员职务的不同有针对性地展开。
新辣道的员工设置了五星级别，到了店长级别会产生分化，有的会进入集团从事管理工作，一部分无法升职的，新辣道会把门店转化为独立经营体，用更多的分红来刺激店长的工作热情。一旦店长手中积累的资金足够多，新辣道鼓励店长们将餐厅开到家乡。
新辣道对于大数据的运用从来没有停止过。利用大数据，新辣道可以恰当地把控好后端原料供应和前端员工的精细化排班。以新辣道不可或缺的老坛泡菜为例。从菜的生长到腌制一共需要8个月时间，怎样精确预测泡菜供应时间和衔接时间，如何确保新店开业之后原料及时供应，需要增加多大面积的种植量才能确保足够的原料供给，这些复杂的运算，全靠管理系统对历次供应数据的掌握、计算、分析和预测。
新辣道引进的Kronos系统解决了员工的精细化排班问题，而这也是大数据的体现。通过这一系统，新辣道可以精确地根据高峰时段和低峰时段合理地安排员工上岗，新辣道的人力有70%是小时工，有的店这一数字超过80%。
对于新辣道的未来，掌门人李剑非常乐观，他打算用10—15年时间开到3000家门店，而现在，李剑只审核三个数据：新开店数量、营业额、利润。