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[摘要]21世纪将是世界上越来越多的企业走向国际化，进行跨国界和无国界经营管理的时代，而国际企业的组织结构合理与否，是决定企业经营战略能否顺利实施的重要因素。因此，国际企业的组织结构类型的选择，逐渐成为国际企业高层决策者和学术界专业人士关注的重点。将以瑞典的Skanska建筑公司为例，做出该国际企业的组织结构图，并对组织结构图所属类型、组织结构的优缺点和影响该公司选择此组织结构的主要因素进行具体分析，最后对该公司的组织结构进行总体的评价，并为中国相关行业组织结构的选择提供借鉴。
[关键词]国际企业 组织结构类型 组织结构选择
中图分类号：F276.7文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0610156－02
一、引言
组织职能是管理的基本职能之一。企业为了实现既定目标，一方面需要根据社会化生产和专业分工的原则，对企业的任务和部门进行划分，以有利于充分发挥企业各成员、各部门和各分支机构的专业特长和创新能力；另一方面又要按照统一领导、统一指挥和提高效率的原则，通过管理层次的划分和合理授权，确定和协调企业各成员、各部门和各分支机构的职权、职责和相互关系，以有利于企业的有效沟通和管理控制，为实现企业的总目标服务。组织管理的这种工作也就是组织结构的设计工作。
由于国际企业与国内企业的经营环境不同，国际企业的各分支机构所在国的政治、经济、文化、技术和法律等各不相同，国际企业的组织管理比国内组织管理更为复杂。国际企业需要根据其国际战略、国际化经营发展的水平选择最佳的组织结构。
二、Skanska公司组织结构的类型
上面简单介绍了国际企业组织结构管理的基本知识。基于这些理论框架，本文随后以瑞典的Skanska建筑公司为例，做出该跨国集团的组织结构简图，并对此组织结构图所属类型、优缺点以及影响因素进行具体分析。
（一）Skanska公司组织结构图
在国际知名的建筑工程承包商中，瑞典的Skanska不能被忽视，这个世界上跨地域最广的工程建设及设施管理公司，已经有近120年的历史，有着传奇的成长与发展经历。该公司的主要业务为工程建筑、房地产开发、商业建筑开发、BOT及相关的咨询和服务，业务分布在瑞典、美国、英国等十几个国家和地区。放眼Skanska一百多年的发展，我们发现他的成功并非偶然，其良好的组织架构，进入国外市场的锥形策略等等，无不具备Skanska特色。
Skanska拥有一个良好的组织架构，采用的是全球职能结构（Global functional structure），在各个区域设立区域总部，总部下面则是各个地区的分公司或子公司。此外，Skanska集团还设立了工程支持部和金融服务部，分别对集团各个公司进行工程项目的支持和金融风险、融资和财务等管理和支持。
但是，Skanska的集团组织结构又有别于传统意义上的全球职能结构。全球职能结构是国际企业按照生产、销售、财务、采购和研究与开发等职能设立分部，每个分部统管相应职能领域的国内业务和国际业务。而Skanska集团的房地产事业部、商业建筑事业部、基础设施事业部三个职能分部，各自只负责统管一个地区的经营业务，并无国内国际的区分。这一特色，也正是Skanska多年来探索出的成功之道，是其不断重组的结果。
Skanska集团把全球业务视为一个整体，按照层级制原则设立组织结构，属于全球组织结构的范畴。但是根据其一体化程度，这种全球职能结构只是一种局部性的全球组织结构。
（二）Skanska集团全球职能结构优缺点
作为一种全球组织结构，Skanska集团组织结构的优点是显而易见的：
第一，易于实施全球战略。Skanska这种三层次的管理控制事业部结构有利于总部权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题，根据全球战略的需要对企业的活动进行集中控制和协调。
第二，有利于集团整体多元化的发展。虽然Skanska的业务包括了家庭住宅、商业建筑以及运输基本设施及相关的服务，但是其在不同的国家和地区从事的业务重点有所不同，避免了集团内部公司之间的同质项目的竞争。
第三，能够减少对管理人员数量的需求。Skanska这种一维单向的组织结构可以避免机构、人员的重复设置和多头领导，使集团能够用较少的管理人员实施对庞大复杂组织的控制。
第四，有利于减少各子公司之间的矛盾与冲突。Skanska金融服务部的主要职能是对集团及其分公司的财务管理和控制、融资及项目的风险给予支持和服务。这样成本核算和利润考核工作主要集中在企业总部，子公司不存在利润核算问题，这就减少了各个子公司之间可能出现的利益冲突。
第五，有利于提高集团整体效率。各地区拥有各自的重点发展方向，有利于充分发挥专业化分工的优势，对国际企业的复杂业务活动实行统一的有效的专业化管理；各职能部门独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；各职能部门之间的竞争有利于提高公司的整体效率，更便于各个人才的培养。
与此同时，Skanska集团组织结构作为一种全球职能结构，也具有这种组织结构类型固有的局限性：
第一，企业总部的协调工作量大。因为Skanska集团的各个职能部门相互间缺乏横向联系，集团总部需要对房地产事业部、商业建筑事业部、基础设施事业部等相互之间有密切联系的职能部门进行大量的协调工作，也就相应地提高了成本，降低了效率。
第二，不适合于企业开展多种经营。按职能设计组织结构通常只适合于无差异或少差异化的产品生产和销售企业，多种经营会影响企业的决策速度和加大企业的协调工作量。Skanska集团的房地产业务、商业建筑业务和基础设施业务也只是相应地分别在瑞典、欧洲、美国拓展，实行各地区业务多样化，地区与业务相交叉的难度较大。不过，这种模式也是Skanska集团在进行了距阵式地区和业务相交叉的尝试后进行合理重组的结果，是其极具特色的一种地区单一重点经营模式。
第三，不利于企业经营活动的地域扩张。因为不同国家的市场条件不同，Skanska集团总部很难要求在瑞典、欧洲、美国分部之外地区的不同国家的子公司都按照与总部相一致的职能要求设立部门。例如，如果该集团要扩张到亚洲，在某一固定地区或许就需要开展房地产、商业建筑和基础设施等综合业务，甚至是这些之外的新业务领域，那这种现存的组织结构模式就会在一定程度上限制集团的地域扩张。
三、Skanska集团组织结构的选择
（一）组织结构选择原则分析
作为一家跨国公司，Skanska集团在选择此种组织结构时，是应该考虑以下原则的：
1．多样化与一体化原则。企业的国际化经营一方面要求企业要能根据各国市场的具体情况进行多样化经营，并能根据市场的变化及时对经营策略和产品生产进行调整，具有灵活性的组织结构将能使企业更贴近市场、缩短部门间沟通和管理决策时间。另一方面，国际企业为了实现企业的全球战略目标、更有效地利用全球资源和提高企业的整体竞争力，又需要进行一体化经营，把各子公司的多样化经营融合到企业总部的一体化经营的框架中。显然，Skanska的全球职能结构不能适应这种要求，其只考虑了多样化原则，而忽视了一体化原则。
2．集权与分权原则。授权时组织结构设计的重要内容之一。对于国际企业而言，集权有利于企业总部对国外子公司或分支机构的控制，有利于实施企业的总体发展战略方案；而分权则有利于子公司的开拓市场，有利于提高企业对市场变化的快速反应能力。Skanska集团在这方面做的相当成功。各个职能部门直接统管单一区域，具有相当大的自主权，是一种本土化的分权结构；而公司总部则发挥集团优势，集中精力规划整个公司的远景、战略以及成员公司的经营目标，协调成员公司之间的共享与利益关系，建立集团内部协调、沟通机制和激励体系，决定成员单位的结构调整，强化和完善人员、资本及生产性资源配置系统等，提供支持和服务，将大政方针的决策权集中于总部。
3．成本与效率原则。低成本与高效率是国际企业选择组织结构类型应该考虑的又一重要原则。全球职能结构由于发挥专业分工作用能够提高组织效率，但是它往往要求国外子公司及各下属分支机构也要按职能进行部门设置，这就会造成管理成本的增加。但是，Skanska集团规避了这种全球职能结构固有的缺点，在建立核心业务、分析核心能力的基础上，对公司业务流程进行重新检索和再造，实现组织的扁平化，通过“结构公司化”提高公司的运行效率和应对瞬息万变市场的反应速度。关于这一点，在前面讲Skanska集团组织结构优点的部分有具体的说明，在此不做赘述。
（二）组织结构选择影响因素分析
由于国际经营环境的多样性和复杂性，以及国际企业本身状况的千差万别，造成影响各个国际企业选择组织结构的因素也会有所不同，Skanska集团选择全球职能组织结构的影响因素主要有以下几方面：
1．企业国际化发展程度。斯托普福德（J.M.Stopford）和维尔斯（L.T.Wells）认为，影响组织结构选择最重要的因素有两个，一是企业提供给国际市场的产品种类多少，即出口国外产品的多样化程度高低；二是企业的国际业务对企业总业务的重要程度如何，这可以用国外销售额占总销售额的比例来衡量。在此基础上，这两位学者提出了企业国际化发展程度与国际企业组织结构选择的关系模型，即“结构发展阶段模型”。根据此模型，Skanska集团处于组织结构发展的第三阶段，即全球性组织结构阶段，因此，集团选择全球职能结构是与其国家化发展程度相适应的。
2. 企业国际业务规模及在企业整个业务中的重要程度。企业国际业务规模常以企业国外产品销售额、国外产品销售种类和国外子公司数量等指标来表示。当企业的国外业务在企业整个业务中占有重要地位时，企业就需要采用国际部或全球性组织结构。根据埃杰尔霍夫（William G .Egelhoff）的组织结构选择二维模型，对于国外业务量较大，但国外产品多样化程度较高的企业，适于采取距阵结构。Skanska公司对国外职能的多样化要求较高，同时其收入80％以上是来自于国外市场，因此按照以下模型应采用全球矩阵组织结构。但是Skanska集团根据自身的特点，在尝试了距阵结构的基础上，对企业的组织结构进行了重组，最终选择了适合其集团发展的由自身特色的全球职能结构。
3．产品市场类型。国外产品市场的类型同样是影响企业企业组织结构选择的重要因素。由于Skanska集团面对的是建筑行业市场，可看做是技术密集型产品市场，则选择权力集中式的组织结构较为适宜。
4．国家文化差异。对于不同国家同样规模、处于同样发展阶段和拥有同样技术水平的国际企业，选用的组织结构类型还有可能是不同的，原因是他们的国家文化背景不同。欧洲的国际企业与美国的国际企业相比，选择组织结构时通常会更多地考虑较少授权和集中管理因素。因此。Skanksa集团选择权力较为集中的组织结构。
5．管理人员的质量和数量。不同的组织结构类型，对管理人员的质量和数量要求不同。采用全球性组织结构的企业通常对管理人员质量与数量的要求比自治子公司和国际部结构要高，因为全球性组织结构要求管理人员要具有多国管理经验、全局观念和良好的协调能力。由于Skanska集团具备合格和足够的国际管理人员，因此其选择了程度较高的全球职能组织结构。
6．企业的历史。Skanska公司在建立之初就采取的是事业部制的组织结构，因此，随着企业的不断发展，国际化程度的不断提高，集团延续了这种组织结构，发展形成了全球职能式的组织结构。
四、Skanska组织结构总体评价及对我国企业借鉴意义
Skanska采用的三层次管理控制的“总部管理－事业部＋区域公司－项目部”的形式，专业和区域采用距阵式，基本管理元素为项目部，一个公司在世界各地能利用公司所有资源，形成有机的整体，管理层次控制在三层。
Skanska集团有自身特色的全球职能结构，能够很好的实现多样化与一体化、集权与分权、多样化与一体化的统一，能使企业具有高效率的决策机能和通畅的信息交流渠道，能使企业的经营机制有效地运行，是企业根据自身发展地情况和特点选择的适合企业发展的组织形式，是值得我国国内建筑企业借鉴和学习的。
我国的大型施工集团基本都是直线职能式的壳层结构，以中国建筑总公司为例，总公司－工程局－号码＋专业公司－区域公司－项目部，其层次达到五层，由于历史原因，中国建筑总公司内部在同一区域形成众多公司，其直属上级机构或相同、或不同，作业方式几乎相同而不能整合。我国建筑行业中的国际企业屈指可数，大型施工集团的国际化进程任重而道远。
瑞典的Skanska 集团的成功的全球职能组织结构能为我国建筑企业走向国际提供很好的范例：
（一）我国建筑行业应培育一批跨房建、土木、桥梁、道路、铁路、水利等行业和跨地区的集融投资、设计、咨询、施工、采购等业务在内的大型国际承包企业集团，提升企业综合的国际竞争力。
（二）我国的大型建筑集团应当树立全球战略目标，更有效地利用全球资源和提高企业的整体竞争力，又需要进行一体化经营，把各子公司的多样化经营融合到企业总部的一体化经营的框架中，做到多样化与一体化相结合。
（三）我国的建筑企业应适当地授权与分权，扩大各部门或子公司的自主权，提高其灵活性、积极性和创造性；而同时又应当适度集权，在企业战略等大政方针上确保整体的一致性，也有利于提高企业效率。
（四）我国的建筑业面临的最大的问题就是成本与效率的问题。在这方面，我们更应该借鉴Skanska集团的特色职能结构，充分发挥专业化分工的优势，对国际企业的复杂业务活动实行统一的有效的专业化管理；使各职能部门独立核算，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性，广泛开展各职能部门之间的竞争，来提高公司的整体效率，更便于各个人才的培养。
笔者认为，Skanska集团的具有自身特色的全球职能结构是一种很好的全球组织结构，是值得我国大型建筑集团借鉴和学习的。
参考文献：
[1]刘松柏：《国际管理》.北京 中国经济出版社，2003.
[2]包刚，李福和：《世界标杆建筑企业巡礼之一：Skanska公司国际扩张启示录》.施工企业管理，第221期(2007年1月).
[3]包铭心、李刚等：《国际管理》.北京 中国人民大学出版社，2006.
[4]曹洪军：《国际企业管理》.北京 科学出版社，2006.
作者简介：
韩丽丽，女，山东省烟台市人，北京师范大学经济与工商管理学院国际经济与贸易专业。
[关键词]国际企业 组织结构类型 组织结构选择
中图分类号：F276.7文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0610156－02
一、引言
组织职能是管理的基本职能之一。企业为了实现既定目标，一方面需要根据社会化生产和专业分工的原则，对企业的任务和部门进行划分，以有利于充分发挥企业各成员、各部门和各分支机构的专业特长和创新能力；另一方面又要按照统一领导、统一指挥和提高效率的原则，通过管理层次的划分和合理授权，确定和协调企业各成员、各部门和各分支机构的职权、职责和相互关系，以有利于企业的有效沟通和管理控制，为实现企业的总目标服务。组织管理的这种工作也就是组织结构的设计工作。
由于国际企业与国内企业的经营环境不同，国际企业的各分支机构所在国的政治、经济、文化、技术和法律等各不相同，国际企业的组织管理比国内组织管理更为复杂。国际企业需要根据其国际战略、国际化经营发展的水平选择最佳的组织结构。
二、Skanska公司组织结构的类型
上面简单介绍了国际企业组织结构管理的基本知识。基于这些理论框架，本文随后以瑞典的Skanska建筑公司为例，做出该跨国集团的组织结构简图，并对此组织结构图所属类型、优缺点以及影响因素进行具体分析。
（一）Skanska公司组织结构图
在国际知名的建筑工程承包商中，瑞典的Skanska不能被忽视，这个世界上跨地域最广的工程建设及设施管理公司，已经有近120年的历史，有着传奇的成长与发展经历。该公司的主要业务为工程建筑、房地产开发、商业建筑开发、BOT及相关的咨询和服务，业务分布在瑞典、美国、英国等十几个国家和地区。放眼Skanska一百多年的发展，我们发现他的成功并非偶然，其良好的组织架构，进入国外市场的锥形策略等等，无不具备Skanska特色。
Skanska拥有一个良好的组织架构，采用的是全球职能结构（Global functional structure），在各个区域设立区域总部，总部下面则是各个地区的分公司或子公司。此外，Skanska集团还设立了工程支持部和金融服务部，分别对集团各个公司进行工程项目的支持和金融风险、融资和财务等管理和支持。
但是，Skanska的集团组织结构又有别于传统意义上的全球职能结构。全球职能结构是国际企业按照生产、销售、财务、采购和研究与开发等职能设立分部，每个分部统管相应职能领域的国内业务和国际业务。而Skanska集团的房地产事业部、商业建筑事业部、基础设施事业部三个职能分部，各自只负责统管一个地区的经营业务，并无国内国际的区分。这一特色，也正是Skanska多年来探索出的成功之道，是其不断重组的结果。
Skanska集团把全球业务视为一个整体，按照层级制原则设立组织结构，属于全球组织结构的范畴。但是根据其一体化程度，这种全球职能结构只是一种局部性的全球组织结构。
（二）Skanska集团全球职能结构优缺点
作为一种全球组织结构，Skanska集团组织结构的优点是显而易见的：
第一，易于实施全球战略。Skanska这种三层次的管理控制事业部结构有利于总部权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题，根据全球战略的需要对企业的活动进行集中控制和协调。
第二，有利于集团整体多元化的发展。虽然Skanska的业务包括了家庭住宅、商业建筑以及运输基本设施及相关的服务，但是其在不同的国家和地区从事的业务重点有所不同，避免了集团内部公司之间的同质项目的竞争。
第三，能够减少对管理人员数量的需求。Skanska这种一维单向的组织结构可以避免机构、人员的重复设置和多头领导，使集团能够用较少的管理人员实施对庞大复杂组织的控制。
第四，有利于减少各子公司之间的矛盾与冲突。Skanska金融服务部的主要职能是对集团及其分公司的财务管理和控制、融资及项目的风险给予支持和服务。这样成本核算和利润考核工作主要集中在企业总部，子公司不存在利润核算问题，这就减少了各个子公司之间可能出现的利益冲突。
第五，有利于提高集团整体效率。各地区拥有各自的重点发展方向，有利于充分发挥专业化分工的优势，对国际企业的复杂业务活动实行统一的有效的专业化管理；各职能部门独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；各职能部门之间的竞争有利于提高公司的整体效率，更便于各个人才的培养。
与此同时，Skanska集团组织结构作为一种全球职能结构，也具有这种组织结构类型固有的局限性：
第一，企业总部的协调工作量大。因为Skanska集团的各个职能部门相互间缺乏横向联系，集团总部需要对房地产事业部、商业建筑事业部、基础设施事业部等相互之间有密切联系的职能部门进行大量的协调工作，也就相应地提高了成本，降低了效率。
第二，不适合于企业开展多种经营。按职能设计组织结构通常只适合于无差异或少差异化的产品生产和销售企业，多种经营会影响企业的决策速度和加大企业的协调工作量。Skanska集团的房地产业务、商业建筑业务和基础设施业务也只是相应地分别在瑞典、欧洲、美国拓展，实行各地区业务多样化，地区与业务相交叉的难度较大。不过，这种模式也是Skanska集团在进行了距阵式地区和业务相交叉的尝试后进行合理重组的结果，是其极具特色的一种地区单一重点经营模式。
第三，不利于企业经营活动的地域扩张。因为不同国家的市场条件不同，Skanska集团总部很难要求在瑞典、欧洲、美国分部之外地区的不同国家的子公司都按照与总部相一致的职能要求设立部门。例如，如果该集团要扩张到亚洲，在某一固定地区或许就需要开展房地产、商业建筑和基础设施等综合业务，甚至是这些之外的新业务领域，那这种现存的组织结构模式就会在一定程度上限制集团的地域扩张。
三、Skanska集团组织结构的选择
（一）组织结构选择原则分析
作为一家跨国公司，Skanska集团在选择此种组织结构时，是应该考虑以下原则的：
1．多样化与一体化原则。企业的国际化经营一方面要求企业要能根据各国市场的具体情况进行多样化经营，并能根据市场的变化及时对经营策略和产品生产进行调整，具有灵活性的组织结构将能使企业更贴近市场、缩短部门间沟通和管理决策时间。另一方面，国际企业为了实现企业的全球战略目标、更有效地利用全球资源和提高企业的整体竞争力，又需要进行一体化经营，把各子公司的多样化经营融合到企业总部的一体化经营的框架中。显然，Skanska的全球职能结构不能适应这种要求，其只考虑了多样化原则，而忽视了一体化原则。
2．集权与分权原则。授权时组织结构设计的重要内容之一。对于国际企业而言，集权有利于企业总部对国外子公司或分支机构的控制，有利于实施企业的总体发展战略方案；而分权则有利于子公司的开拓市场，有利于提高企业对市场变化的快速反应能力。Skanska集团在这方面做的相当成功。各个职能部门直接统管单一区域，具有相当大的自主权，是一种本土化的分权结构；而公司总部则发挥集团优势，集中精力规划整个公司的远景、战略以及成员公司的经营目标，协调成员公司之间的共享与利益关系，建立集团内部协调、沟通机制和激励体系，决定成员单位的结构调整，强化和完善人员、资本及生产性资源配置系统等，提供支持和服务，将大政方针的决策权集中于总部。
3．成本与效率原则。低成本与高效率是国际企业选择组织结构类型应该考虑的又一重要原则。全球职能结构由于发挥专业分工作用能够提高组织效率，但是它往往要求国外子公司及各下属分支机构也要按职能进行部门设置，这就会造成管理成本的增加。但是，Skanska集团规避了这种全球职能结构固有的缺点，在建立核心业务、分析核心能力的基础上，对公司业务流程进行重新检索和再造，实现组织的扁平化，通过“结构公司化”提高公司的运行效率和应对瞬息万变市场的反应速度。关于这一点，在前面讲Skanska集团组织结构优点的部分有具体的说明，在此不做赘述。
（二）组织结构选择影响因素分析
由于国际经营环境的多样性和复杂性，以及国际企业本身状况的千差万别，造成影响各个国际企业选择组织结构的因素也会有所不同，Skanska集团选择全球职能组织结构的影响因素主要有以下几方面：
1．企业国际化发展程度。斯托普福德（J.M.Stopford）和维尔斯（L.T.Wells）认为，影响组织结构选择最重要的因素有两个，一是企业提供给国际市场的产品种类多少，即出口国外产品的多样化程度高低；二是企业的国际业务对企业总业务的重要程度如何，这可以用国外销售额占总销售额的比例来衡量。在此基础上，这两位学者提出了企业国际化发展程度与国际企业组织结构选择的关系模型，即“结构发展阶段模型”。根据此模型，Skanska集团处于组织结构发展的第三阶段，即全球性组织结构阶段，因此，集团选择全球职能结构是与其国家化发展程度相适应的。
2. 企业国际业务规模及在企业整个业务中的重要程度。企业国际业务规模常以企业国外产品销售额、国外产品销售种类和国外子公司数量等指标来表示。当企业的国外业务在企业整个业务中占有重要地位时，企业就需要采用国际部或全球性组织结构。根据埃杰尔霍夫（William G .Egelhoff）的组织结构选择二维模型，对于国外业务量较大，但国外产品多样化程度较高的企业，适于采取距阵结构。Skanska公司对国外职能的多样化要求较高，同时其收入80％以上是来自于国外市场，因此按照以下模型应采用全球矩阵组织结构。但是Skanska集团根据自身的特点，在尝试了距阵结构的基础上，对企业的组织结构进行了重组，最终选择了适合其集团发展的由自身特色的全球职能结构。
3．产品市场类型。国外产品市场的类型同样是影响企业企业组织结构选择的重要因素。由于Skanska集团面对的是建筑行业市场，可看做是技术密集型产品市场，则选择权力集中式的组织结构较为适宜。
4．国家文化差异。对于不同国家同样规模、处于同样发展阶段和拥有同样技术水平的国际企业，选用的组织结构类型还有可能是不同的，原因是他们的国家文化背景不同。欧洲的国际企业与美国的国际企业相比，选择组织结构时通常会更多地考虑较少授权和集中管理因素。因此。Skanksa集团选择权力较为集中的组织结构。
5．管理人员的质量和数量。不同的组织结构类型，对管理人员的质量和数量要求不同。采用全球性组织结构的企业通常对管理人员质量与数量的要求比自治子公司和国际部结构要高，因为全球性组织结构要求管理人员要具有多国管理经验、全局观念和良好的协调能力。由于Skanska集团具备合格和足够的国际管理人员，因此其选择了程度较高的全球职能组织结构。
6．企业的历史。Skanska公司在建立之初就采取的是事业部制的组织结构，因此，随着企业的不断发展，国际化程度的不断提高，集团延续了这种组织结构，发展形成了全球职能式的组织结构。
四、Skanska组织结构总体评价及对我国企业借鉴意义
Skanska采用的三层次管理控制的“总部管理－事业部＋区域公司－项目部”的形式，专业和区域采用距阵式，基本管理元素为项目部，一个公司在世界各地能利用公司所有资源，形成有机的整体，管理层次控制在三层。
Skanska集团有自身特色的全球职能结构，能够很好的实现多样化与一体化、集权与分权、多样化与一体化的统一，能使企业具有高效率的决策机能和通畅的信息交流渠道，能使企业的经营机制有效地运行，是企业根据自身发展地情况和特点选择的适合企业发展的组织形式，是值得我国国内建筑企业借鉴和学习的。
我国的大型施工集团基本都是直线职能式的壳层结构，以中国建筑总公司为例，总公司－工程局－号码＋专业公司－区域公司－项目部，其层次达到五层，由于历史原因，中国建筑总公司内部在同一区域形成众多公司，其直属上级机构或相同、或不同，作业方式几乎相同而不能整合。我国建筑行业中的国际企业屈指可数，大型施工集团的国际化进程任重而道远。
瑞典的Skanska 集团的成功的全球职能组织结构能为我国建筑企业走向国际提供很好的范例：
（一）我国建筑行业应培育一批跨房建、土木、桥梁、道路、铁路、水利等行业和跨地区的集融投资、设计、咨询、施工、采购等业务在内的大型国际承包企业集团，提升企业综合的国际竞争力。
（二）我国的大型建筑集团应当树立全球战略目标，更有效地利用全球资源和提高企业的整体竞争力，又需要进行一体化经营，把各子公司的多样化经营融合到企业总部的一体化经营的框架中，做到多样化与一体化相结合。
（三）我国的建筑企业应适当地授权与分权，扩大各部门或子公司的自主权，提高其灵活性、积极性和创造性；而同时又应当适度集权，在企业战略等大政方针上确保整体的一致性，也有利于提高企业效率。
（四）我国的建筑业面临的最大的问题就是成本与效率的问题。在这方面，我们更应该借鉴Skanska集团的特色职能结构，充分发挥专业化分工的优势，对国际企业的复杂业务活动实行统一的有效的专业化管理；使各职能部门独立核算，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性，广泛开展各职能部门之间的竞争，来提高公司的整体效率，更便于各个人才的培养。
笔者认为，Skanska集团的具有自身特色的全球职能结构是一种很好的全球组织结构，是值得我国大型建筑集团借鉴和学习的。
参考文献：
[1]刘松柏：《国际管理》.北京 中国经济出版社，2003.
[2]包刚，李福和：《世界标杆建筑企业巡礼之一：Skanska公司国际扩张启示录》.施工企业管理，第221期(2007年1月).
[3]包铭心、李刚等：《国际管理》.北京 中国人民大学出版社，2006.
[4]曹洪军：《国际企业管理》.北京 科学出版社，2006.
作者简介：
韩丽丽，女，山东省烟台市人，北京师范大学经济与工商管理学院国际经济与贸易专业。