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[摘要]管理控制是由企业董事会、管理层和员工共同实施的管理环境。在西方国家，管理控制经过漫长的发展，已形成了一整套比较完善的管理控制系统，并已主导着国际管理控制的发展方向。然而，对我国民营企业来讲全面认识管理控制还刚刚开始。
[关键词]民营企业 管理 控制
中图分类号：F20 文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0610169－01
控制是指企业组织在实现决策目标的过程中，将原定的目标、标准与企业生产经营活动的实际情况进行对比，找出偏差，分析原因，采取措施，消除和调整各种因素的干扰，并防止其再度发生的一系列管理活动。控制是保证和验证企业按照既定的目标发展的关键，也是管理发挥作用的重要手段。管理控制就是管理者影响组织中其他成员以实现组织战略目标的过程。以下分析我国民营企业管理的概况。
一、我国民营企业管理的概况
（一）民营企业的集权管理
民营企业的管理者是很容易专制的，一不小心就会成为一个专制的集权管理者。在民营企业中某些管理者专横跋扈，趾高气扬地发号施令，而下属只能惟命是从，严重的甚至形成人身依附关系，在企业中处处溜须拍马，员工之间竞争的唯一标准就是与管理者的交情。这样的管理必然不利于企业健康长久发展。
（二）民营企业家族式
人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面，确实是存在许多弊端。据调查，约90%得的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在初创时期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定得规模时仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，这样也就像人类近亲繁殖一样会退化。
二、企业实施有效管理控制的对策
管理控制的范畴包括组织结构、人力资源管理和组织文化塑造以及操作控制。这是因为：首先，组织结构是管理控制系统的组织环境和运行载体，但并不构成管理控制的内容；其次，管理控制是对组织内人财务、供产销各项要素及经营环节的综合控制，其内容包括人力资源管理；再者，管理的本质是通过别人使活动完成得更有效的过程，而组织文化塑造是影响组织内活动行为方面的首要因素，组织文化也是管理控制的内容。
（一）管理控制的基本过程
1．建立控制标准。由于控制标准是进行控制的依据，控制过程的第一步就是要建立控制标准。建立控制标准的任务是明确业绩衡量的尺度。标准是管理者检查和衡量工作过程中及其结果的规范，为业绩衡量和偏差纠正提供客观依据。
2．业绩评价。业绩评价的任务是将实际工作绩效与控制标准相比较，发现二者的偏差，并对实际工作做出客观的评价。一般来说，业绩评价应建立在“向前看”的基础上在偏差还没有出现之前就能发现偏差，并采取适当的措施预防其出现。业绩评价的关键是衡量什么和如何衡量两个问题：关于衡量的内容，应当与控制标准的类型相适应，对于定量标准，应直接将实际数与标准数进行比较，计算差异的绝对值和相对值，并分析差异产生的原因；对于定性标准，管理者应当寻求一种主观衡量方法，而不能以难以衡量为借口放松控制。
3．纠正偏差。偏差纠正系统的任务是根据业绩评价的结果，采取管理行动，保证组织目标的实现。衡量比较后，如果没有偏差，或偏差在警界范围内，管理者不必采取行动；如果有偏差，且超出警界范围，则必须采取措施纠正偏差。
（二）管理控制的方式
从管理控制的时滞性角度，管理控制方式包括反馈控制、实时控制和前馈控制三种。
1．反馈控制。反馈控制不仅仅将管理控制看成是建立标准、评价业绩和纠正偏差的工作，还包括更为复杂并切合实际的见解。管理者要衡量实际业绩，把业绩与实际标准相比较，还要辨析偏差。
2．实时控制。实时控制是一种同期事中管理控制方式，在活动进行之中施以控制，使管理者在重大损失发生之前及时纠正。计算机技术的发展以及网络技术的普及，为实时获取经济业务过程中的信息提供了技术上的支持。从理论上说，实时信息的获取是管理者在重要业务领域取得实时控制的一种手段，也就是说，在信息显示出偏差时实施实时控制。
3．前馈控制。前馈控制是一种前瞻性的管理控制方式。反馈控制方式与实时控制方式中的时滞表明，如果要使管理控制有效，则必须使管理控制具有前瞻性。
（三）建立管理控制系统应考虑的因素
管理控制是一个动态的过程，在不同的发展阶段建立管理控制系统，应考虑以下几方面因素：
1．企业的战略目标。管理控制的最终目的是将企业的战略落实到企业生产经营过程的实际运作之中，管理控制应该以战略为导向，服务和支持企业的战略。
2．受外部环境的影响程度。企业战略从构思、制定到执行一般都是要经历较长的时间。在这段时间内，企业外部环境发生变化，必然会影响到既定的目标企业选择控制重点时应侧重受外部影响较小的部分。
3．企业内部的组织结构。组织结构的变化会影响部门和员工的权限以及业务活动范围，进一步影响员工的思想、产品质量和企业目标的实现。
4．企业员工的素质。目标要靠人去执行、去实现，而企业员工的才能、动机和工作态度是非均质的、不断变化的，也就是说，员工的素质不同，对决策目标的理解不相同。
5．企业的资源条件。企业内部管理控制模式、方法等将受制于企业的资源约束，如技术、资金等。
同时，管理控制是企业的一项综合性管理活动，涉及到组织、人事和业务等各方面是一项复杂的系统工程。应加强管理管理控制与现行体制、法规的协调统，规范企业管理控制建设制度。规范法人治理结构实施管理控制，首先需要规范法人治理结构。从所有者的立场出发，不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入管理控制的监控范围，而且要将其作为管理控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。
综上所述，本文通过对企业影响管理控制的普遍问题的分析入手，重点对控制影响比较大的几个关键因素进行剖析，提出了几种控制手段。提出了适合我国民营公司管理控制的解决方法。希望以此来引起民营决策者们的注意。
参考文献：
[1]许燕，《中国式控制》，中国致工出版社，2006年11月.
[2]李季、王宇，《机构投资者：新金融景观》，东北财经大学出版社，2002年.
[3]董志龙，《中国式领导》，中国工商出版社，2005年.
[4]王化成，《全面预算管理》，中国人民大学出版社，2004年.
[关键词]民营企业 管理 控制
中图分类号：F20 文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0610169－01
控制是指企业组织在实现决策目标的过程中，将原定的目标、标准与企业生产经营活动的实际情况进行对比，找出偏差，分析原因，采取措施，消除和调整各种因素的干扰，并防止其再度发生的一系列管理活动。控制是保证和验证企业按照既定的目标发展的关键，也是管理发挥作用的重要手段。管理控制就是管理者影响组织中其他成员以实现组织战略目标的过程。以下分析我国民营企业管理的概况。
一、我国民营企业管理的概况
（一）民营企业的集权管理
民营企业的管理者是很容易专制的，一不小心就会成为一个专制的集权管理者。在民营企业中某些管理者专横跋扈，趾高气扬地发号施令，而下属只能惟命是从，严重的甚至形成人身依附关系，在企业中处处溜须拍马，员工之间竞争的唯一标准就是与管理者的交情。这样的管理必然不利于企业健康长久发展。
（二）民营企业家族式
人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面，确实是存在许多弊端。据调查，约90%得的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在初创时期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定得规模时仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，这样也就像人类近亲繁殖一样会退化。
二、企业实施有效管理控制的对策
管理控制的范畴包括组织结构、人力资源管理和组织文化塑造以及操作控制。这是因为：首先，组织结构是管理控制系统的组织环境和运行载体，但并不构成管理控制的内容；其次，管理控制是对组织内人财务、供产销各项要素及经营环节的综合控制，其内容包括人力资源管理；再者，管理的本质是通过别人使活动完成得更有效的过程，而组织文化塑造是影响组织内活动行为方面的首要因素，组织文化也是管理控制的内容。
（一）管理控制的基本过程
1．建立控制标准。由于控制标准是进行控制的依据，控制过程的第一步就是要建立控制标准。建立控制标准的任务是明确业绩衡量的尺度。标准是管理者检查和衡量工作过程中及其结果的规范，为业绩衡量和偏差纠正提供客观依据。
2．业绩评价。业绩评价的任务是将实际工作绩效与控制标准相比较，发现二者的偏差，并对实际工作做出客观的评价。一般来说，业绩评价应建立在“向前看”的基础上在偏差还没有出现之前就能发现偏差，并采取适当的措施预防其出现。业绩评价的关键是衡量什么和如何衡量两个问题：关于衡量的内容，应当与控制标准的类型相适应，对于定量标准，应直接将实际数与标准数进行比较，计算差异的绝对值和相对值，并分析差异产生的原因；对于定性标准，管理者应当寻求一种主观衡量方法，而不能以难以衡量为借口放松控制。
3．纠正偏差。偏差纠正系统的任务是根据业绩评价的结果，采取管理行动，保证组织目标的实现。衡量比较后，如果没有偏差，或偏差在警界范围内，管理者不必采取行动；如果有偏差，且超出警界范围，则必须采取措施纠正偏差。
（二）管理控制的方式
从管理控制的时滞性角度，管理控制方式包括反馈控制、实时控制和前馈控制三种。
1．反馈控制。反馈控制不仅仅将管理控制看成是建立标准、评价业绩和纠正偏差的工作，还包括更为复杂并切合实际的见解。管理者要衡量实际业绩，把业绩与实际标准相比较，还要辨析偏差。
2．实时控制。实时控制是一种同期事中管理控制方式，在活动进行之中施以控制，使管理者在重大损失发生之前及时纠正。计算机技术的发展以及网络技术的普及，为实时获取经济业务过程中的信息提供了技术上的支持。从理论上说，实时信息的获取是管理者在重要业务领域取得实时控制的一种手段，也就是说，在信息显示出偏差时实施实时控制。
3．前馈控制。前馈控制是一种前瞻性的管理控制方式。反馈控制方式与实时控制方式中的时滞表明，如果要使管理控制有效，则必须使管理控制具有前瞻性。
（三）建立管理控制系统应考虑的因素
管理控制是一个动态的过程，在不同的发展阶段建立管理控制系统，应考虑以下几方面因素：
1．企业的战略目标。管理控制的最终目的是将企业的战略落实到企业生产经营过程的实际运作之中，管理控制应该以战略为导向，服务和支持企业的战略。
2．受外部环境的影响程度。企业战略从构思、制定到执行一般都是要经历较长的时间。在这段时间内，企业外部环境发生变化，必然会影响到既定的目标企业选择控制重点时应侧重受外部影响较小的部分。
3．企业内部的组织结构。组织结构的变化会影响部门和员工的权限以及业务活动范围，进一步影响员工的思想、产品质量和企业目标的实现。
4．企业员工的素质。目标要靠人去执行、去实现，而企业员工的才能、动机和工作态度是非均质的、不断变化的，也就是说，员工的素质不同，对决策目标的理解不相同。
5．企业的资源条件。企业内部管理控制模式、方法等将受制于企业的资源约束，如技术、资金等。
同时，管理控制是企业的一项综合性管理活动，涉及到组织、人事和业务等各方面是一项复杂的系统工程。应加强管理管理控制与现行体制、法规的协调统，规范企业管理控制建设制度。规范法人治理结构实施管理控制，首先需要规范法人治理结构。从所有者的立场出发，不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入管理控制的监控范围，而且要将其作为管理控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。
综上所述，本文通过对企业影响管理控制的普遍问题的分析入手，重点对控制影响比较大的几个关键因素进行剖析，提出了几种控制手段。提出了适合我国民营公司管理控制的解决方法。希望以此来引起民营决策者们的注意。
参考文献：
[1]许燕，《中国式控制》，中国致工出版社，2006年11月.
[2]李季、王宇，《机构投资者：新金融景观》，东北财经大学出版社，2002年.
[3]董志龙，《中国式领导》，中国工商出版社，2005年.
[4]王化成，《全面预算管理》，中国人民大学出版社，2004年.