论文部分内容阅读
人力资源已经成为企业所有资源中的第一资源，由此可见人力资源在企业中的核心地位；那么一个企业如何管理人力资源，及如何管好人力资源，显得尤为关键。为进一步研究如何优化企业人力资源管理，本文主要对新形势下企业人力资源管理中存在的问题、难点和瓶颈进行分析和研究，探讨提出人力资源管理优化的意见和建议，从而提升企业人力资源管理水平。
随着我国经济进入新常态对煤炭行业侧供给改革提出的新要求，对于致力于“打造国内一流煤炭生产综合服务商”的公司而言，既是机遇又是挑战；在“优业务 出精品 为客户赋能”的指导思想下，公司构建了“4+1”运行模式和“一体两翼”的战略布局。那么，如何实现公司的高质量发展，如何推动“大产业”建设的落地生根，就对公司人力资源管理提出了更高、更快和更迫切地要求。
薪酬分配激励作用不明显
阿里巴巴的原董事会主席马云曾说过“员工离职的原因各不相同，但最主要的有两个，一是钱没给够；二是心受委屈了。”马云的一席话，干脆利落的道出了薪酬分配在人力资源管理中的重要地位，及薪酬激励对于企业在人才选、用、育、留的重要作用。近年来，产业公司虽在不断完善薪酬分配差异化体系，如：人工定额管理、经营承包二次分配、推行“包岗、包薪、包工”制、谈判工资制及建立创客薪酬等，很大程度上丰富了薪酬分配的形式，体现了薪酬分配差异化；但一直沿用1994年陕西省推行的岗位技能分类标准，岗位对应岗级的设定及系数鲜有变化，随着煤炭行业“智能化、机械化、无人化”的发展，岗级设定及系数是否依然科学和合理，直接影响着薪酬分配的激励作用和公平性。
企业机构上下对应，机构庞大，人员冗余
企业机构设置与管理，对于企业的发展至关重要。机构设置与管理的好，整个企业将会科学、合理、高效，形成整体力量“1+1>2”的放大效应；机构设置与管理的不好，则会出现机构庞大、人浮于事，造成整体力量相互抵消，反而影响企业的发展。集团公司设立产业公司的初衷在于为煤炭生产企业提供专业化、集约化和高效化的生产服务，公司下设了专业化中心，各中心专业化程度高，互无联系，相对独立；公司一定程度上很难实现对各中心的直线管理，致使各中心组织机构（职能科室）设立与公司职能部门上下对应，催生了庞大的机构和人员。目前，公司专业化中心职能科室23个，职能科室员工108人。如下表所示：
员工职业发展通道建设指引性不强
员工职业发展通道建设，既关系到员工的个人发展也关系到企业的整体发展。健全和通畅地职业发展通道，能够激发员工自身活力和工作激情，有助于企业吸引和留住优秀人才，推动员工自我价值和企业社会价值的实现。公司虽已建立了员工职业发展三支通道（管理通道、技术通道和技能通道），并针对管理、技术和技能三支队伍制定了一系列配套制度的办法，但是对员工的引导作用不强，多数员工对三支通道的认识不充分，仍存在重管理通道而轻技术/技能通道，争过“管理独木桥”，技术通道员工参与首席工程师、金牌技术员评选的积极性不高和硬件不足，技能操作员工参与职业技能等级鉴定的积极性不高和驱动力不足等现象。
人力资源管理大部分处于人事管理阶段
人力资源管理是一系列复杂管理活动的总称，它包含了六大模块，各个模块相互作用，层层递进，涵盖了企业人才的选、用、育、留各项管理行为。然而，目前公司人力资源管理工作大部分还停留在人事管理阶段，更多处于事务性工作层面（如算工资、缴社保、核考勤、管档案等）；或是部分工作已有人力资源管理的雏形，但只是管理的一个点或一个面，还没有完全按现代企业人力资源管理需求，做好人才的“选、用、育、留”，没完全做到人尽其才，将合适的人放在合适的岗位，不能完全适应公司转型发展和“大产业”建设的需要。
员工培训和素质提升工作不到位
员工培训作为企业人力资源开发的一项重要工作，能够全面提升企业员工综合素质，为企业提供新的发展思路，发散员工思维，激活员工创造源动力。目前，公司培训工作中存在的问题主要表现在培训计划不能很好适应公司发展需要，培训以安全和取证培训为主，管理/技术/技能类培训为辅，公司层面集中组织的大型或专题培训较少，全年培训计划中管理/技术/技能类培训完成率不高；公司自2014年开展员工素质提升工作以来，员工素质初步实现了一个从量变到质变的积累，但存在过程监管不到位，不严格，培训形式多而不精，部分培训活动流于形式等问题。
开展岗位分析和评价，提升薪酬分配激励性
1.提高员工思想认识，明确开展岗位分析和评价对于提升薪酬分配激励性的重要性和必要性。
2.开展岗位分析和评价，结合各岗位工作环境、危害程度、作业强度、岗位价值、能力要求和责任大小以及岗位任职资格等，运用定量和定性的方法，分析岗位相对价值，确定岗位层级和排序，同时明确各岗位绩效考核标准，从而提升薪酬分配客观与公正性。
推行扁平化管理，精简机构人员
1.按照扁平化管理与层级管理相结合的原则，结合公司各中心实际，精简科室机构，以公司经营业务为试点，成立公司经营委员会（由人力、财务、企管、规划和营销等职能部门组成），将各中心经营业务收回，各中心原科室人员实行竞聘上岗，补充经营委员会各業务短缺人员，从而提高工作效率和质量；或以公司安全环保为试点，将各中心安全环保业务收回至公司安委会，精简各中心安全环保机构和人员，实行委派制，负责公司各中心的安全环保的监督与管理，从而提高公司安全环保管理水平，杜绝安全生产事故的迟报瞒报漏报现象。 2.依据岗位分析和评价数据资料，结合公司自身实际，科学合理设定工作岗位，制定公司《定编定员方案》，实现企业“六定”管理和组织机构的精简、高效。
加强员工职业发展通道建设，激发员工活力
1.树立“‘三支通道’皆可成才”的理念，引导员工改变重管理通道而轻技术/技能通道的思想。
2.引导员工结合自身和岗位实际，制定职业生涯规划，明确各个时期（短期、中期和长期）的发展方向和奋斗目标，并督导员工努力实践，提升自身的硬实力和软实力。
3.建立管理、技术和技能三支队伍考核和末位淘汰机制，结合三者各自特点，分类考核，细化标准，充分激发员工工作积极性和创新活力。
优化人力资源管理，提供人才保障
1.借助信息系统的强大功能，解决事务性重复工作的困扰，解放人力资源业务人员的时间，从而将更多的精力投入如何提升公司人力资源管理水平，充分发挥人力资源的“培训和服务”职能，做好人才的“选、用、育、留”。
2.以公司发展战略规划为总纲，制定人力资源规划，确保公司在合适的时间和岗位上，获得需要的人力资源，实现“事得其人、以德为先、人尽其才”，从而为公司生产经营提供坚实的人力资源保障。
加强员工培训管理，全面提升员工素质
1.树立“培训是人力资源增值源泉”的理念，进一步提高公司对培训和员工素质提升工作重要性的认识，真正意识到员工素质提升是提升公司核心竞争力的重要手段。
2.加强培训需求分析，如采取发放调查问卷的形式，征集员工培训需求（特别是管理/技術/技能类培训）；结合公司转型发展、生产经营和三支通道建设需要，分类制定培训计划，实行全员培训和重点提高相结合，真正解决“缺什么补什么”，制定更接地气的培训计划。
3.进一步丰富员工素质提升培训形式，实行多样化的“分餐式”员工培训，满足三支通道员工的培训需求，调动员工的培训主动性，解决“工学家”矛盾，使员工从“要我学”到“我要学”，从而提高员工培训的实效性。
4.加强员工培训和素质提升工作过程管理，引入PDCA管理循环思维，贯穿于培训工作全过程；借助信息化手段，重点加强对员工培训和素质提升工作过程监管，将员工培训计划和素质提升工作列入煤亮子红绿灯考核督办系统，保证培训计划和素质提升工作顺利实施。
总而言之，人力资源是企业生命力和竞争力的重要源泉。在新形势下，只有不断优化和完善公司人力资源管理的各个模块，创新人力资源管理理念、体制和机制，最大限度地发挥人力资源管理的作用和效能，为公司生产经营提供科学的人力资源保障。
（陕煤集团神南产业发展有限公司）
随着我国经济进入新常态对煤炭行业侧供给改革提出的新要求，对于致力于“打造国内一流煤炭生产综合服务商”的公司而言，既是机遇又是挑战；在“优业务 出精品 为客户赋能”的指导思想下，公司构建了“4+1”运行模式和“一体两翼”的战略布局。那么，如何实现公司的高质量发展，如何推动“大产业”建设的落地生根，就对公司人力资源管理提出了更高、更快和更迫切地要求。
新形势下公司人力资源管理存在的问题
薪酬分配激励作用不明显
阿里巴巴的原董事会主席马云曾说过“员工离职的原因各不相同，但最主要的有两个，一是钱没给够；二是心受委屈了。”马云的一席话，干脆利落的道出了薪酬分配在人力资源管理中的重要地位，及薪酬激励对于企业在人才选、用、育、留的重要作用。近年来，产业公司虽在不断完善薪酬分配差异化体系，如：人工定额管理、经营承包二次分配、推行“包岗、包薪、包工”制、谈判工资制及建立创客薪酬等，很大程度上丰富了薪酬分配的形式，体现了薪酬分配差异化；但一直沿用1994年陕西省推行的岗位技能分类标准，岗位对应岗级的设定及系数鲜有变化，随着煤炭行业“智能化、机械化、无人化”的发展，岗级设定及系数是否依然科学和合理，直接影响着薪酬分配的激励作用和公平性。
企业机构上下对应，机构庞大，人员冗余
企业机构设置与管理，对于企业的发展至关重要。机构设置与管理的好，整个企业将会科学、合理、高效，形成整体力量“1+1>2”的放大效应；机构设置与管理的不好，则会出现机构庞大、人浮于事，造成整体力量相互抵消，反而影响企业的发展。集团公司设立产业公司的初衷在于为煤炭生产企业提供专业化、集约化和高效化的生产服务，公司下设了专业化中心，各中心专业化程度高，互无联系，相对独立；公司一定程度上很难实现对各中心的直线管理，致使各中心组织机构（职能科室）设立与公司职能部门上下对应，催生了庞大的机构和人员。目前，公司专业化中心职能科室23个，职能科室员工108人。如下表所示：
员工职业发展通道建设指引性不强
员工职业发展通道建设，既关系到员工的个人发展也关系到企业的整体发展。健全和通畅地职业发展通道，能够激发员工自身活力和工作激情，有助于企业吸引和留住优秀人才，推动员工自我价值和企业社会价值的实现。公司虽已建立了员工职业发展三支通道（管理通道、技术通道和技能通道），并针对管理、技术和技能三支队伍制定了一系列配套制度的办法，但是对员工的引导作用不强，多数员工对三支通道的认识不充分，仍存在重管理通道而轻技术/技能通道，争过“管理独木桥”，技术通道员工参与首席工程师、金牌技术员评选的积极性不高和硬件不足，技能操作员工参与职业技能等级鉴定的积极性不高和驱动力不足等现象。
人力资源管理大部分处于人事管理阶段
人力资源管理是一系列复杂管理活动的总称，它包含了六大模块，各个模块相互作用，层层递进，涵盖了企业人才的选、用、育、留各项管理行为。然而，目前公司人力资源管理工作大部分还停留在人事管理阶段，更多处于事务性工作层面（如算工资、缴社保、核考勤、管档案等）；或是部分工作已有人力资源管理的雏形，但只是管理的一个点或一个面，还没有完全按现代企业人力资源管理需求，做好人才的“选、用、育、留”，没完全做到人尽其才，将合适的人放在合适的岗位，不能完全适应公司转型发展和“大产业”建设的需要。
员工培训和素质提升工作不到位
员工培训作为企业人力资源开发的一项重要工作，能够全面提升企业员工综合素质，为企业提供新的发展思路，发散员工思维，激活员工创造源动力。目前，公司培训工作中存在的问题主要表现在培训计划不能很好适应公司发展需要，培训以安全和取证培训为主，管理/技术/技能类培训为辅，公司层面集中组织的大型或专题培训较少，全年培训计划中管理/技术/技能类培训完成率不高；公司自2014年开展员工素质提升工作以来，员工素质初步实现了一个从量变到质变的积累，但存在过程监管不到位，不严格，培训形式多而不精，部分培训活动流于形式等问题。
新形势下公司人力资源管理优化探讨
开展岗位分析和评价，提升薪酬分配激励性
1.提高员工思想认识，明确开展岗位分析和评价对于提升薪酬分配激励性的重要性和必要性。
2.开展岗位分析和评价，结合各岗位工作环境、危害程度、作业强度、岗位价值、能力要求和责任大小以及岗位任职资格等，运用定量和定性的方法，分析岗位相对价值，确定岗位层级和排序，同时明确各岗位绩效考核标准，从而提升薪酬分配客观与公正性。
推行扁平化管理，精简机构人员
1.按照扁平化管理与层级管理相结合的原则，结合公司各中心实际，精简科室机构，以公司经营业务为试点，成立公司经营委员会（由人力、财务、企管、规划和营销等职能部门组成），将各中心经营业务收回，各中心原科室人员实行竞聘上岗，补充经营委员会各業务短缺人员，从而提高工作效率和质量；或以公司安全环保为试点，将各中心安全环保业务收回至公司安委会，精简各中心安全环保机构和人员，实行委派制，负责公司各中心的安全环保的监督与管理，从而提高公司安全环保管理水平，杜绝安全生产事故的迟报瞒报漏报现象。 2.依据岗位分析和评价数据资料，结合公司自身实际，科学合理设定工作岗位，制定公司《定编定员方案》，实现企业“六定”管理和组织机构的精简、高效。
加强员工职业发展通道建设，激发员工活力
1.树立“‘三支通道’皆可成才”的理念，引导员工改变重管理通道而轻技术/技能通道的思想。
2.引导员工结合自身和岗位实际，制定职业生涯规划，明确各个时期（短期、中期和长期）的发展方向和奋斗目标，并督导员工努力实践，提升自身的硬实力和软实力。
3.建立管理、技术和技能三支队伍考核和末位淘汰机制，结合三者各自特点，分类考核，细化标准，充分激发员工工作积极性和创新活力。
优化人力资源管理，提供人才保障
1.借助信息系统的强大功能，解决事务性重复工作的困扰，解放人力资源业务人员的时间，从而将更多的精力投入如何提升公司人力资源管理水平，充分发挥人力资源的“培训和服务”职能，做好人才的“选、用、育、留”。
2.以公司发展战略规划为总纲，制定人力资源规划，确保公司在合适的时间和岗位上，获得需要的人力资源，实现“事得其人、以德为先、人尽其才”，从而为公司生产经营提供坚实的人力资源保障。
加强员工培训管理，全面提升员工素质
1.树立“培训是人力资源增值源泉”的理念，进一步提高公司对培训和员工素质提升工作重要性的认识，真正意识到员工素质提升是提升公司核心竞争力的重要手段。
2.加强培训需求分析，如采取发放调查问卷的形式，征集员工培训需求（特别是管理/技術/技能类培训）；结合公司转型发展、生产经营和三支通道建设需要，分类制定培训计划，实行全员培训和重点提高相结合，真正解决“缺什么补什么”，制定更接地气的培训计划。
3.进一步丰富员工素质提升培训形式，实行多样化的“分餐式”员工培训，满足三支通道员工的培训需求，调动员工的培训主动性，解决“工学家”矛盾，使员工从“要我学”到“我要学”，从而提高员工培训的实效性。
4.加强员工培训和素质提升工作过程管理，引入PDCA管理循环思维，贯穿于培训工作全过程；借助信息化手段，重点加强对员工培训和素质提升工作过程监管，将员工培训计划和素质提升工作列入煤亮子红绿灯考核督办系统，保证培训计划和素质提升工作顺利实施。
结 语
总而言之，人力资源是企业生命力和竞争力的重要源泉。在新形势下，只有不断优化和完善公司人力资源管理的各个模块，创新人力资源管理理念、体制和机制，最大限度地发挥人力资源管理的作用和效能，为公司生产经营提供科学的人力资源保障。
（陕煤集团神南产业发展有限公司）