论文部分内容阅读
摘 要：创新能力是提高企业活力的关键，而创新是依靠员工的主动性和创造性。薪酬是激励员工的重要手段，建立一个公平合理的薪酬体系，满足不同员工相应的个人需要从而激发员工的创新精神，这是一个企业不断探索和追求的目标之一。因此，企业在了解员工的需要极其变化的基础上，根据劳动力市场变化和企业发展战略，制定科学、合理的薪酬体系，为此，需要进行职位分析、薪酬调查等基础性工作，同时在设计薪酬体系方案时，需要考虑薪酬档次及薪酬激励等问题，使其更为科学、合理，从而充分发挥薪酬的激励作用，为企业的持续发展注入动力的源泉。
关键词：薪酬体系；工资；激励
中图分类号：F244 文献标识码：A文章编号：1008-4428（2011）06-126-03
组织的活力来源于全体员工的工作积极性，而一个员工的工作积极性是高还是低，取决于他在这个组织当中个人目标的实现程度。如何激发一个员工的工作积极性，怎样设计一个公平、合理的薪酬体系，以激发每一个员工的创新精神是一个企业能否拥有持续发展的动力源泉，来不断实现企业战略目标的关键。
目前，许多企业的薪酬管理不能适应现代企业生产经营环境和劳动力市场变化的要求，员工的满意度和工作积极性不断降低，企业的员工不断流失。企业要想吸引并留住优秀的员工，充分调动员工的工作积极性，企业需要制定合理、有效的薪酬管理制度，通过有效的薪酬管理，有利于公司吸引人才、留住人才，能够进一步调动员工的工作积极性和创造性，充分发挥各类人员的潜能，促进组织目标的实现。本文仅就如何设计公平、合理的薪酬体系谈谈个人粗浅的看法。
一、构建薪酬体系的基本原则
（一）薪酬体系设计的目标
薪酬体系设计的目标，是让每一位员工都成为志愿工作者，帮助员工实现自我价值。一个人之所以愿意在这个组织当中工作，是因为在这个组织当中可以得到他所追求的目标，薪酬体系的设计可以为员工获得“生存、社会关系以及尊重的需要，对于这些需要的满足，在某种程度上也能满足自我实现需要”。因此，通过科学的薪酬体系的设计及其实施，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，它还能反映员工在企业当中的能力、贡献和发展前景等，从而为员工充分发挥自己的潜能和智慧提供了动力，实现其自身价值。引导员工，只要你在组织当中好好工作，就可以实现个人的需要和目标，这是我们薪酬体系设计要达到的一个目标。
（二）薪酬体系设计的前提
薪酬体系设计的前提，是充分了解员工的需要及其变化。在确定了薪酬体系设计的目标之后，不是说我们就能够承诺员工很多的要求，有的要求可能我们现在提供不了。怎么办？所以我们设计薪酬体系的前提就是充分了解员工的需要和变化。我们要去了解员工的需要是什么，然后才能对应提出相应的一种薪酬策略；我们还要了解员工需要的变化，就会发现员工在不同的时候、不同的阶段，他们的需要是有变化的，比如说，有些员工在年轻的时候还是比较看重金钱，而有了一定的经济基础之后，他可能更看重在组织当中的发展机会，所以在这个过程当中人的需要是会变化的，那么我们在设计薪酬体系的时候也要跟着员工需要的变化而变化。同时，我们也不能过多地去承诺员工的各种要求，我们还要掌握企业已经具备和经过努力可以达到的能力和条件，如果我们企业现在不能提供的条件，我们可以告诉员工只要大家好好努力工作，我们企业将会留出利润的百分之多少来用于这一方面的补偿。我们把经过努力可以达到的条件给他们讲清楚，尽管我们现在提供不了，将来如果我们组织达到什么样的程度，我们就可以对应地给予大家什么样的一个条件，引导员工要实现你个人的目标，首先要致力于组织目标的实现，只有组织实现了目标，员工个人的要求组织才可以提供给你。因此，我们设计薪酬体系的前提，一方面是要充分了解员工的需要及变化；另一方面还要掌握我们组织已经具备和经过努力可以具备的条件。
（三）薪酬体系设计的要求
薪酬体系设计的要求，是承认并且回报员工的贡献。员工对组织所作出来的各种贡献，都要能够从组织薪酬体系中得到相应的一种认可。我们应该看到，在现代企业中，伴随着组织结构的扁平化，企业管理层级逐渐减少，故而员工可能得到的晋升机会也相应变少，相应地也就降低了员工的工资收入从而间接降低了员工的生活质量。为了解决由此带来的问题，企业必须将激励的重点由纵向的晋升机会转向横向的发展机会，由以前的职位晋升增加工资收入转向现在横向工作发展来提高员工的工资收入，由满足员工的职位晋升需要转向更多地横向的工作发展来满足员工的工资收入和成就感的需要。
薪酬回报要符合员工不同层次的需要，要从多个方面来激励并发挥员工的潜能，与员工要有互动，有交流，将企业的要求与员工的需要结合起来。员工获得报酬的多少取决于他对这个组织的重要性和贡献的大小，让他清楚地知道获得每一分钱、每个机会、每一个荣誉所要付出的努力和达到的要求，以充分调动员工的积极性，引导企业员工向公司所期望的目标努力，建立起一套符合企业和个人利益，并能产生最大化激励效果的薪酬体系。
二、薪酬体系的构成及激励
（一）薪酬体系构成要素
一个合理的薪酬体系构成要素应该包括这几个方面：固定薪酬部分，即工资：如基本工资、技能工资、工龄工资等；浮动部分，即奖金：如业绩奖金、效益奖金等；各项津贴：如技术津贴、岗位津贴、特殊津贴；福利部分：如基本福利、奖励福利等。
1、工资
(1)基本工资是对岗不对人，它体现的是这个岗位的重要程度和岗位职责的要求及责任的大小，不管谁担任这个工作岗位所发放的都是同样的薪酬标准。(2）技能工资是既对岗又对人，它体现的是针对这个岗位，根据这个岗位职责的工作内容和特点给予相应的工资，同时还要针对这个岗位技能要求的高低给予相应的技能工资。(3)工龄工资是对员工在本企业工作时间长短的一种奖励和回报，它鼓励企业员工尽可能长期为本企业工作。
2、奖金
(1)业绩奖金是基于工作岗位的设计，对应的是个人工作的绩效，也就是说根据个人完成本职工作的一个情况，如果达到了工作要求，就可以拿到应得的工资，如果超出了工作要求就可以拿到额外的奖金，奖金是超出原有工作要求所得到的一个相应的回报，如果达不到工作要求就没有奖金。(2)效益奖金对应的是团队的合作，它是基于企业的效益和团队的努力，也就是说效益奖金给员工的时候，既要鼓励他个人努力工作，做好本职工作，同时也要鼓励个人关心团队合作，关心企业的整体效益，把个人的利益与企业的效益挂起钩来的一部分奖金。
3、津贴
这类津贴是对于特殊的岗位或者不同岗位工作情况的一种补偿。岗位职责不一样，津贴的内容结构也不一样，可以对应相应的情况，凡是员工做出对企业有利的事情，我们就可以给予相应的津贴。就是要鼓励每一个员工要从企业的角度出发做好各项工作。同时，我们还可以针对企业的高级技术人员和骨干员工等特殊人员，给予相应的技术津贴和特殊津贴。
4、福利
（1）基本福利是企业给全体员工的一个保障，是企业对员工愿意到本企业来工作的一种待遇，只要你愿意加入到本企业来工作，企业就给你办理基本福利，如社会保险和住房公积金等，这项基本福利对于全体员工绝对是公平的，每一个人都给予缴纳。
（2）奖励福利是企业对于优秀员工和技术人才的一种特殊奖励，它是针对于部分做出了超常业绩的员工，要给予另外的一部分奖励，例如企业给个人配车、企业公费让员工出国培训、免费为其提供住房等。
（二）薪酬体系的激励
我们通过薪酬体系的设计，充分挖掘员工的潜能和调动员工的工作积极性，通过科学的薪酬管理，让每一个员工获得个人需要的满足和目标的实现。员工首先需要致力于组织目标的实现，如果达到了企业的经营目标，那么个人的需要就可以得到满足。所以，我们在设计薪酬体系的时候，需要考虑通过薪酬体系中工资结构各项目的含义调动员工的工作激情，为企业创造出更多的效益。
在薪酬体系设计的过程中，我们还可以规定：企业年度经营目标和利润设定一个标准，企业到了年终，年度经营目标和利润达到了这个标准，企业就拿出利润的百分之几来作为员工的奖励，其中一部分作为提高员工的基本工资、工龄工资、津贴、福利等这部分固定不变的工资收入，并且根据市场物价水平的上涨，在今后每年基本工资都保持固定的增长趋势，至少不能低于物价上涨的水平，保持员工收入水平不降低。另外部分作为员工当年超额付出劳动而获得的奖金发放给员工。如果当年达不到企业年度经营目标和利润的标准，员工当年就没有年终奖金。我们通过这样的薪酬设计把员工的劳动报酬与企业的经济效益直接联系起来，使企业和个人成为一个利益共同体，调动员工的工作积极性。
三、薪酬体系设计的准备工作
科学的薪酬体系是以科学的基础工作为前提，因此，必须充分做好薪酬体系设计的准备工作。
（一）职位分析
职位分析是人力资源管理的首要环节，也是薪酬体系设计的基础。在薪酬体系设计之前我们首先要进行职位分析，通过职位分析我们可以明确一个岗位职责的具体内容，以及该岗位与其他岗位的工作关系，从而制定出从事这项岗位工作所必须具备的任职资格，为制定科学、合理的薪酬体系提供依据。通过职位分析还可以明确企业所设置岗位的难易程度、责任大小等相对价值多少的评价，发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些职位需要有更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员所承担的责任、工作数量和质量要求，任职者的能力要求和知识等，是否符合岗位的任职要求，从而为薪酬体系的设计提供重要的依据。
（二）薪酬调查
通过对薪酬市场的调查，了解到市场薪酬水平及动态，尤其是同行其他企业的薪酬水平，与本企业薪酬水平的比较，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持本企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。
通过对企业员工薪酬满意度调查，了解员工对本企业薪酬制度的评价及对自己收入的期望，了解员工对薪酬满意度的分配公平性的看法，发现员工是否认为企业做到了外部公平——员工的薪酬与市场薪酬水平大体相当，内部公平——员工的薪酬收入与其工作付出大体相当，和个人公平——员工的薪酬收入与其个人、所在小组（或部门）的业绩大体相当。
（三）薪酬水平的确定
薪酬水平的高低直接影响企业在劳动力市场的竞争力以及企业产品的竞争力，而企业薪酬水平的定位是一个两难的问题，既要适应员工收入不断增加的需要，又要考虑企业的人工成本控制，薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不可能永无止境地不断上升的，在有限的资源条件下如何提高本企业吸引力和留住所需人才，企业需要充分了解自己的财力状况和发展阶段来确定企业的薪酬水平。因此，确定员工的薪酬水平要保持一个合理的度，既不能多支付造成企业成本的增加，降低产品的竞争力，也不能少支付，留不住或吸引不到企业所需的人力资源，难以保持企业的快速发展和对外的竞争力。
四、薪酬体系设计中应重视的几个问题
科学的薪酬体系以岗位职责为依据，既要体（下转第86页）（上接第127页）现按劳分配拉开档次，避免平均主义吃大锅饭，又要避免收入差距过大引起内部矛盾，同时还要把劳动贡献与企业经济效益挂钩。为此，进行薪酬体系设计时需要重视以下几个方面的问题：
（一）薪酬档次的设计
在同一工作岗位中，不同的员工所反映出的工作业绩和工作效率是不一样的，为了反映同一工作岗位中员工的能力差别，企业在薪酬管理的过程中划分几个档次，来反映员工的能力差别，并根据工作绩效的结果逐年进行调整。
（二）与业绩考核相结合
一个好的薪酬管理制度，只有与业绩考核制度相结合才能发挥很好的激励作用，如果脱离了绩效考核制度而独立实施，薪酬管理制度再好也不能发挥其应有的激励作用。考核员工的绩效，应该先按责任或权限，由高到低对部门考核，然后再进行绩效分解，根据分解结果，结合财务与非财务指标，决定奖惩范围与大小。绩效考核系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学合理、相对公平的分配起着决定性的作用。绩效考核应该能够在全面客观科学的评价各部门、各员工对实现企业整体目标的贡献程度的基础上，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作业绩，最终实现组织战略目标。
企业是一个利益的共同体，员工是为了实现一定的个人需要和目标才加入到一个组织当中，并且愿意为之贡献自己的智慧和力量。设计一个公平、合理的薪酬体系给员相应的个人需要和目标实现的机会，承认员工的贡献并及时回馈员工个人创造的业绩，帮助员工实现自我价值，这是调动员工工作积极性以实现组织目标的一个关键。与我们能够建立起一个针对员工的需要并且随着员工需要的变化而变化的一种薪酬体系的时候，实际上也就为企业的持续发展注入了动力的源泉。
参考文献：
[1]林泽炎.现代人力资源管理[M].中国人事出版社，2001.
[2]于秀芝.人力资源管理[M].经济管理出版社，2002.
[3]安鸿章.企业人力资源管理人员[M].中国劳动社会保障出版社，2004.1:P181-202.
[4]萧鸣政.人力资源管理[M].中央广播电视大学出版社，2001.
作者简介：
张嵘嵘，南京红十字血液中心。
关键词：薪酬体系；工资；激励
中图分类号：F244 文献标识码：A文章编号：1008-4428（2011）06-126-03
组织的活力来源于全体员工的工作积极性，而一个员工的工作积极性是高还是低，取决于他在这个组织当中个人目标的实现程度。如何激发一个员工的工作积极性，怎样设计一个公平、合理的薪酬体系，以激发每一个员工的创新精神是一个企业能否拥有持续发展的动力源泉，来不断实现企业战略目标的关键。
目前，许多企业的薪酬管理不能适应现代企业生产经营环境和劳动力市场变化的要求，员工的满意度和工作积极性不断降低，企业的员工不断流失。企业要想吸引并留住优秀的员工，充分调动员工的工作积极性，企业需要制定合理、有效的薪酬管理制度，通过有效的薪酬管理，有利于公司吸引人才、留住人才，能够进一步调动员工的工作积极性和创造性，充分发挥各类人员的潜能，促进组织目标的实现。本文仅就如何设计公平、合理的薪酬体系谈谈个人粗浅的看法。
一、构建薪酬体系的基本原则
（一）薪酬体系设计的目标
薪酬体系设计的目标，是让每一位员工都成为志愿工作者，帮助员工实现自我价值。一个人之所以愿意在这个组织当中工作，是因为在这个组织当中可以得到他所追求的目标，薪酬体系的设计可以为员工获得“生存、社会关系以及尊重的需要，对于这些需要的满足，在某种程度上也能满足自我实现需要”。因此，通过科学的薪酬体系的设计及其实施，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，它还能反映员工在企业当中的能力、贡献和发展前景等，从而为员工充分发挥自己的潜能和智慧提供了动力，实现其自身价值。引导员工，只要你在组织当中好好工作，就可以实现个人的需要和目标，这是我们薪酬体系设计要达到的一个目标。
（二）薪酬体系设计的前提
薪酬体系设计的前提，是充分了解员工的需要及其变化。在确定了薪酬体系设计的目标之后，不是说我们就能够承诺员工很多的要求，有的要求可能我们现在提供不了。怎么办？所以我们设计薪酬体系的前提就是充分了解员工的需要和变化。我们要去了解员工的需要是什么，然后才能对应提出相应的一种薪酬策略；我们还要了解员工需要的变化，就会发现员工在不同的时候、不同的阶段，他们的需要是有变化的，比如说，有些员工在年轻的时候还是比较看重金钱，而有了一定的经济基础之后，他可能更看重在组织当中的发展机会，所以在这个过程当中人的需要是会变化的，那么我们在设计薪酬体系的时候也要跟着员工需要的变化而变化。同时，我们也不能过多地去承诺员工的各种要求，我们还要掌握企业已经具备和经过努力可以达到的能力和条件，如果我们企业现在不能提供的条件，我们可以告诉员工只要大家好好努力工作，我们企业将会留出利润的百分之多少来用于这一方面的补偿。我们把经过努力可以达到的条件给他们讲清楚，尽管我们现在提供不了，将来如果我们组织达到什么样的程度，我们就可以对应地给予大家什么样的一个条件，引导员工要实现你个人的目标，首先要致力于组织目标的实现，只有组织实现了目标，员工个人的要求组织才可以提供给你。因此，我们设计薪酬体系的前提，一方面是要充分了解员工的需要及变化；另一方面还要掌握我们组织已经具备和经过努力可以具备的条件。
（三）薪酬体系设计的要求
薪酬体系设计的要求，是承认并且回报员工的贡献。员工对组织所作出来的各种贡献，都要能够从组织薪酬体系中得到相应的一种认可。我们应该看到，在现代企业中，伴随着组织结构的扁平化，企业管理层级逐渐减少，故而员工可能得到的晋升机会也相应变少，相应地也就降低了员工的工资收入从而间接降低了员工的生活质量。为了解决由此带来的问题，企业必须将激励的重点由纵向的晋升机会转向横向的发展机会，由以前的职位晋升增加工资收入转向现在横向工作发展来提高员工的工资收入，由满足员工的职位晋升需要转向更多地横向的工作发展来满足员工的工资收入和成就感的需要。
薪酬回报要符合员工不同层次的需要，要从多个方面来激励并发挥员工的潜能，与员工要有互动，有交流，将企业的要求与员工的需要结合起来。员工获得报酬的多少取决于他对这个组织的重要性和贡献的大小，让他清楚地知道获得每一分钱、每个机会、每一个荣誉所要付出的努力和达到的要求，以充分调动员工的积极性，引导企业员工向公司所期望的目标努力，建立起一套符合企业和个人利益，并能产生最大化激励效果的薪酬体系。
二、薪酬体系的构成及激励
（一）薪酬体系构成要素
一个合理的薪酬体系构成要素应该包括这几个方面：固定薪酬部分，即工资：如基本工资、技能工资、工龄工资等；浮动部分，即奖金：如业绩奖金、效益奖金等；各项津贴：如技术津贴、岗位津贴、特殊津贴；福利部分：如基本福利、奖励福利等。
1、工资
(1)基本工资是对岗不对人，它体现的是这个岗位的重要程度和岗位职责的要求及责任的大小，不管谁担任这个工作岗位所发放的都是同样的薪酬标准。(2）技能工资是既对岗又对人，它体现的是针对这个岗位，根据这个岗位职责的工作内容和特点给予相应的工资，同时还要针对这个岗位技能要求的高低给予相应的技能工资。(3)工龄工资是对员工在本企业工作时间长短的一种奖励和回报，它鼓励企业员工尽可能长期为本企业工作。
2、奖金
(1)业绩奖金是基于工作岗位的设计，对应的是个人工作的绩效，也就是说根据个人完成本职工作的一个情况，如果达到了工作要求，就可以拿到应得的工资，如果超出了工作要求就可以拿到额外的奖金，奖金是超出原有工作要求所得到的一个相应的回报，如果达不到工作要求就没有奖金。(2)效益奖金对应的是团队的合作，它是基于企业的效益和团队的努力，也就是说效益奖金给员工的时候，既要鼓励他个人努力工作，做好本职工作，同时也要鼓励个人关心团队合作，关心企业的整体效益，把个人的利益与企业的效益挂起钩来的一部分奖金。
3、津贴
这类津贴是对于特殊的岗位或者不同岗位工作情况的一种补偿。岗位职责不一样，津贴的内容结构也不一样，可以对应相应的情况，凡是员工做出对企业有利的事情，我们就可以给予相应的津贴。就是要鼓励每一个员工要从企业的角度出发做好各项工作。同时，我们还可以针对企业的高级技术人员和骨干员工等特殊人员，给予相应的技术津贴和特殊津贴。
4、福利
（1）基本福利是企业给全体员工的一个保障，是企业对员工愿意到本企业来工作的一种待遇，只要你愿意加入到本企业来工作，企业就给你办理基本福利，如社会保险和住房公积金等，这项基本福利对于全体员工绝对是公平的，每一个人都给予缴纳。
（2）奖励福利是企业对于优秀员工和技术人才的一种特殊奖励，它是针对于部分做出了超常业绩的员工，要给予另外的一部分奖励，例如企业给个人配车、企业公费让员工出国培训、免费为其提供住房等。
（二）薪酬体系的激励
我们通过薪酬体系的设计，充分挖掘员工的潜能和调动员工的工作积极性，通过科学的薪酬管理，让每一个员工获得个人需要的满足和目标的实现。员工首先需要致力于组织目标的实现，如果达到了企业的经营目标，那么个人的需要就可以得到满足。所以，我们在设计薪酬体系的时候，需要考虑通过薪酬体系中工资结构各项目的含义调动员工的工作激情，为企业创造出更多的效益。
在薪酬体系设计的过程中，我们还可以规定：企业年度经营目标和利润设定一个标准，企业到了年终，年度经营目标和利润达到了这个标准，企业就拿出利润的百分之几来作为员工的奖励，其中一部分作为提高员工的基本工资、工龄工资、津贴、福利等这部分固定不变的工资收入，并且根据市场物价水平的上涨，在今后每年基本工资都保持固定的增长趋势，至少不能低于物价上涨的水平，保持员工收入水平不降低。另外部分作为员工当年超额付出劳动而获得的奖金发放给员工。如果当年达不到企业年度经营目标和利润的标准，员工当年就没有年终奖金。我们通过这样的薪酬设计把员工的劳动报酬与企业的经济效益直接联系起来，使企业和个人成为一个利益共同体，调动员工的工作积极性。
三、薪酬体系设计的准备工作
科学的薪酬体系是以科学的基础工作为前提，因此，必须充分做好薪酬体系设计的准备工作。
（一）职位分析
职位分析是人力资源管理的首要环节，也是薪酬体系设计的基础。在薪酬体系设计之前我们首先要进行职位分析，通过职位分析我们可以明确一个岗位职责的具体内容，以及该岗位与其他岗位的工作关系，从而制定出从事这项岗位工作所必须具备的任职资格，为制定科学、合理的薪酬体系提供依据。通过职位分析还可以明确企业所设置岗位的难易程度、责任大小等相对价值多少的评价，发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些职位需要有更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员所承担的责任、工作数量和质量要求，任职者的能力要求和知识等，是否符合岗位的任职要求，从而为薪酬体系的设计提供重要的依据。
（二）薪酬调查
通过对薪酬市场的调查，了解到市场薪酬水平及动态，尤其是同行其他企业的薪酬水平，与本企业薪酬水平的比较，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持本企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。
通过对企业员工薪酬满意度调查，了解员工对本企业薪酬制度的评价及对自己收入的期望，了解员工对薪酬满意度的分配公平性的看法，发现员工是否认为企业做到了外部公平——员工的薪酬与市场薪酬水平大体相当，内部公平——员工的薪酬收入与其工作付出大体相当，和个人公平——员工的薪酬收入与其个人、所在小组（或部门）的业绩大体相当。
（三）薪酬水平的确定
薪酬水平的高低直接影响企业在劳动力市场的竞争力以及企业产品的竞争力，而企业薪酬水平的定位是一个两难的问题，既要适应员工收入不断增加的需要，又要考虑企业的人工成本控制，薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不可能永无止境地不断上升的，在有限的资源条件下如何提高本企业吸引力和留住所需人才，企业需要充分了解自己的财力状况和发展阶段来确定企业的薪酬水平。因此，确定员工的薪酬水平要保持一个合理的度，既不能多支付造成企业成本的增加，降低产品的竞争力，也不能少支付，留不住或吸引不到企业所需的人力资源，难以保持企业的快速发展和对外的竞争力。
四、薪酬体系设计中应重视的几个问题
科学的薪酬体系以岗位职责为依据，既要体（下转第86页）（上接第127页）现按劳分配拉开档次，避免平均主义吃大锅饭，又要避免收入差距过大引起内部矛盾，同时还要把劳动贡献与企业经济效益挂钩。为此，进行薪酬体系设计时需要重视以下几个方面的问题：
（一）薪酬档次的设计
在同一工作岗位中，不同的员工所反映出的工作业绩和工作效率是不一样的，为了反映同一工作岗位中员工的能力差别，企业在薪酬管理的过程中划分几个档次，来反映员工的能力差别，并根据工作绩效的结果逐年进行调整。
（二）与业绩考核相结合
一个好的薪酬管理制度，只有与业绩考核制度相结合才能发挥很好的激励作用，如果脱离了绩效考核制度而独立实施，薪酬管理制度再好也不能发挥其应有的激励作用。考核员工的绩效，应该先按责任或权限，由高到低对部门考核，然后再进行绩效分解，根据分解结果，结合财务与非财务指标，决定奖惩范围与大小。绩效考核系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学合理、相对公平的分配起着决定性的作用。绩效考核应该能够在全面客观科学的评价各部门、各员工对实现企业整体目标的贡献程度的基础上，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作业绩，最终实现组织战略目标。
企业是一个利益的共同体，员工是为了实现一定的个人需要和目标才加入到一个组织当中，并且愿意为之贡献自己的智慧和力量。设计一个公平、合理的薪酬体系给员相应的个人需要和目标实现的机会，承认员工的贡献并及时回馈员工个人创造的业绩，帮助员工实现自我价值，这是调动员工工作积极性以实现组织目标的一个关键。与我们能够建立起一个针对员工的需要并且随着员工需要的变化而变化的一种薪酬体系的时候，实际上也就为企业的持续发展注入了动力的源泉。
参考文献：
[1]林泽炎.现代人力资源管理[M].中国人事出版社，2001.
[2]于秀芝.人力资源管理[M].经济管理出版社，2002.
[3]安鸿章.企业人力资源管理人员[M].中国劳动社会保障出版社，2004.1:P181-202.
[4]萧鸣政.人力资源管理[M].中央广播电视大学出版社，2001.
作者简介：
张嵘嵘，南京红十字血液中心。