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出行和汽车相关的生意，本质就不是一个互联网生意。如果拿互联网那套东西套必死无疑，这是一个落地的服务。这句话你可以不同意，但这是我一直的观点：重的往轻里做是容易的，轻的往重里做是很难的
陆正耀迷上了跑步。
每一次见到新的客人，他都会津津乐道地向对方介绍，自己如何在三个月内通过跑步减掉了20斤，从此前只能气喘吁吁地跑一两公里到可以一次跑15公里。就在最近，他完成了人生第一个半程马拉松。
然后，考虑到来访者更感兴趣的是他的公司。他会补充，自己发现跑步同创业及管理之间有众多相通之处——他从1994年就开始创业，到现在已经把两家公司送上市。他是如此着迷于这个话题，以至于他说自己正在写一本关于跑步与管理的书——他会再强调一下，自己是当年高考福建省理科生中的语文状元，就好像当有人质疑他是否不了解互联网时，他会强调下自己的专业是计算机。
尽管在商业上一直都颇为成功，也拥有一家香港上市公司，但之前的很多年，陆正耀都很少在媒体上露面。一方面是他本人更崇尚低调赚钱;另一方面，他的生意也不属于媒体热爱讨论的领域，直到他被卷入到出行领域的狂热竞争。
新的从互联网一端切入的创业公司们以疯狂地速度融资、烧钱和生长。这个过程的最大的产物就是滴滴出行，一家由一个1983年出生的年轻人创办的大型独角兽公司，估值已经高达350亿美元。曾在阿里巴巴工作过的程维已经成为这个时代最耀眼的商业明星之一。
与此同时，一只眼睛精确地估算着成本和收益、另一只眼睛密切地注意着政府之手，陆正耀也谨慎地加入到这个烧钱游戏中，成为其中一个不容忽视的玩家。
15岁的年龄差距让他们的谈话风格和行事风格迥然不同。人们在谈到程维时想到的是让人胆战心惊的速度，而提到陆正耀时，眼前的形象却是一个精打细算的老会计——陆正耀最爱做的事情之一就是给来访者看他随身携带的苹果笔记本电脑上的成本收益曲线，他爱讲的词语也都是“精心测算”、“算得过账来”;而程维喜欢强调的是速度和创业的不确定性。
“现在每个人都希望找到未来的机会。有些人往互联网端走，有些往内容走……我们是向产业链里头走。我们是一个从线下往线上走的公司，我本身也觉得O2O其实不是一个纯互联网的生意，而应该是在现有的业务上，通过互联网手段进行深度变革的生意。”在谈到这个纷繁复杂的局面时，陆正耀说。
具体到出行这个领域，他把市面上的公司分为两大流派。一派是互联网派。代表公司就是滴滴和Uber，他们从“拼车、专车、出租车流量入口来做，然后再落地”。另一派就是神州这样的公司，从垂直领域开始做起，比如神州先做租车，做到了行业第一;然后进入了专车;接着进入到汽车电商（买买车）和汽车金融。
陆正耀坚持认为，出行和汽车领域，“整个业务的特性不是一个纯互联网的生意，它应该是一个实体经济的互联网化。”
所有这些言论都会让试图互联网化的传统行业人士听了后欢欣鼓舞，但却不会讨到互联网方法论信徒的欢心。
由于自己拥有专车并且雇佣司机，神州被视为是重型公司的代表之一。它雇佣了超过4万名员工。仅按员工数量来衡量，在互联网公司中，这是三巨头百度、腾讯和阿里巴巴的级别。在工业时代，这意味着一家公司的强大;但在互联网时代，人们只会说这意味着沉重的成本结构。时髦的做法应该是搭建一个平台，然后让人们在这个平台上相遇、连接、完成交易。
陆正耀清楚地知道势利的观察者们在想什么。毕竟，互联网时代目前为止最成功的公司都是平台公司，从谷歌到Facebook，从阿里巴巴到腾讯。他为自己辩护的理由，他称之为行业的本质、生意的本质，或者，商业的本质。他说，这个生意的本质不是互联网，而是天生就有些笨重的汽车和线下。
他引用一个经济学中的词语来为自己辩护：“流量的边际成本”。如果是单纯的互联网产品和服务，流量的边际成本会趋向于零。简单地说，第一亿零一个用户，对于运营方微信而言，同第一亿个用户相比，新增成本为零。微信服务一亿个用户和服务两亿的用户，成本结构并没有发生什么变化。但是，跳出了单纯的互联网领域，事情就不是这么简单。奇虎360董事长周鸿祎也曾经用同样的说法，来解释为什么他不再认为硬件可以免费。在这种情况下，互联网的打法就需要调整。
相比之一，尽管选择了重型的B2C专车模式，陆正耀认为自己完全算的过账来。专车的成本结构可以被分为三个部分：车的租金、司机的工资和油钱。在这三个部分中，车和人的费用是固定成本，油钱成本会随着业务量多少变动。在这个算法中，随着效率的提高和一辆车的单量变多，边际成本就是在递减。
就像当年的京东一样，陆正耀选择用一个重型的成本结构来构建自己的护城河。京东没有被阿里巴巴击垮;同样，在出行领域，神州也没有被滴滴击垮。就像电商领域的竞争一样，在这场竞争中，商业模式、融资能力、公关策略甚至政府政策也都在起到改变局面（哪怕一点点局面）的作用。
当然，商业并不总是在一场非此即彼的游戏。在汽车和出行这个领域，每一家公司都在沿着自己选定的路奔向一个相近的未来。
“这是一场长跑。我喜欢长跑。”陆正耀说。
对话陆正耀
李翔：过去中国互联网的历史，基本上平台型的公司，一定是从规模包括利润上，胜过单纯的B2C公司的。包括平台性公司如果想去打垂直领域的公司的话，也会占上风。
那是纯互联网公司。汽车和汽车出行领域，不是纯互联网生意。纯互联网是一套打法，但O2O尤其是汽车领域，有自己业务的特性。比如你买一个手机，寄来就好。买台车，你敢付钱，然后商家寄给你？没可能的。做任何事情都不能忽略行业的特性。这个行业，并不是说你有流量入口，立马就会怎么着，并不是。核心还是要扎实，到底你给客户创造什么价值，你提供这个价值的成本结构是怎么样的，还是得回到生意的本质。
李翔：比如外卖领域，大平台确实把垂直的全部干掉了。
车跟外卖不一样。互联网能解决一部分问题，但并不能百分之百地解决。一般的互联网公司完全照抄（一个模式）放在这个行业必死无疑。模式太雷同，就是硬碰硬了。现在你回过头来想想看，他（滴滴）打不死的只有我一家，对不对？
李翔：你觉得出行领域未来会有中型公司存在的机会吗？大家都在合并，或者收购，或者抱BAT大腿。
我们设计商业模式的时候，从来不以说要把人家打死为前提条件赚钱。我去年的税后利润率21%，今年上半年税后利润率也是20%左右。设计商业模式，一定不能设计成我被人家收了或者别人收了我。
回答你的问题，我觉得很难讲。首先，所谓的一些大型公司，自己能不能活得下去，怎么活下去，还是个问题。它现在面临的问题，包括新规怎么过，反垄断问题怎么过，以及补贴没了客户量少了以后怎么过。
不管怎么样，我们一定是最后活下去的公司之一。按照自己的套路走，一定是能够活下去，一定是挣能挣到的钱。不一定要成为多大的公司，阿里、腾讯这样，就像中六合彩，不是每家都有机会。
李翔：神州未来在这个产业里会处在一个什么样的位置？
这个行业别人但凡要往里走，都要从我身上跨过去。任何人，除非不做这个行业，否则都得跟我走，这个咱们可以看。做租车，要做还是跟我家一样。做专车、做电商都一样，我走的路，他们一定都要走。
纯互联网的生意，可以去对外忽悠，最后搞一个高估值，没问题，但是回到生意本质上来说，你必须要踏踏实实做生意，这一点你不能变。这不是一个互联网的生意。如果要是微信、百度、视频，我都同意，但汽车和出行行业，还是有很强的业务特性在里头，你不能脱离事物的本质。出行和汽车相关的生意，本质就不是一个互联网生意。如果拿互联网那套东西套必死无疑，这是一个落地的服务。这句话你可以不同意，但这是我一直的观点：重的往轻里做是容易的，轻的往重里做是很难的。
陆正耀迷上了跑步。
每一次见到新的客人，他都会津津乐道地向对方介绍，自己如何在三个月内通过跑步减掉了20斤，从此前只能气喘吁吁地跑一两公里到可以一次跑15公里。就在最近，他完成了人生第一个半程马拉松。
然后，考虑到来访者更感兴趣的是他的公司。他会补充，自己发现跑步同创业及管理之间有众多相通之处——他从1994年就开始创业，到现在已经把两家公司送上市。他是如此着迷于这个话题，以至于他说自己正在写一本关于跑步与管理的书——他会再强调一下，自己是当年高考福建省理科生中的语文状元，就好像当有人质疑他是否不了解互联网时，他会强调下自己的专业是计算机。
尽管在商业上一直都颇为成功，也拥有一家香港上市公司，但之前的很多年，陆正耀都很少在媒体上露面。一方面是他本人更崇尚低调赚钱;另一方面，他的生意也不属于媒体热爱讨论的领域，直到他被卷入到出行领域的狂热竞争。
新的从互联网一端切入的创业公司们以疯狂地速度融资、烧钱和生长。这个过程的最大的产物就是滴滴出行，一家由一个1983年出生的年轻人创办的大型独角兽公司，估值已经高达350亿美元。曾在阿里巴巴工作过的程维已经成为这个时代最耀眼的商业明星之一。
与此同时，一只眼睛精确地估算着成本和收益、另一只眼睛密切地注意着政府之手，陆正耀也谨慎地加入到这个烧钱游戏中，成为其中一个不容忽视的玩家。
15岁的年龄差距让他们的谈话风格和行事风格迥然不同。人们在谈到程维时想到的是让人胆战心惊的速度，而提到陆正耀时，眼前的形象却是一个精打细算的老会计——陆正耀最爱做的事情之一就是给来访者看他随身携带的苹果笔记本电脑上的成本收益曲线，他爱讲的词语也都是“精心测算”、“算得过账来”;而程维喜欢强调的是速度和创业的不确定性。
“现在每个人都希望找到未来的机会。有些人往互联网端走，有些往内容走……我们是向产业链里头走。我们是一个从线下往线上走的公司，我本身也觉得O2O其实不是一个纯互联网的生意，而应该是在现有的业务上，通过互联网手段进行深度变革的生意。”在谈到这个纷繁复杂的局面时，陆正耀说。
具体到出行这个领域，他把市面上的公司分为两大流派。一派是互联网派。代表公司就是滴滴和Uber，他们从“拼车、专车、出租车流量入口来做，然后再落地”。另一派就是神州这样的公司，从垂直领域开始做起，比如神州先做租车，做到了行业第一;然后进入了专车;接着进入到汽车电商（买买车）和汽车金融。
陆正耀坚持认为，出行和汽车领域，“整个业务的特性不是一个纯互联网的生意，它应该是一个实体经济的互联网化。”
所有这些言论都会让试图互联网化的传统行业人士听了后欢欣鼓舞，但却不会讨到互联网方法论信徒的欢心。
由于自己拥有专车并且雇佣司机，神州被视为是重型公司的代表之一。它雇佣了超过4万名员工。仅按员工数量来衡量，在互联网公司中，这是三巨头百度、腾讯和阿里巴巴的级别。在工业时代，这意味着一家公司的强大;但在互联网时代，人们只会说这意味着沉重的成本结构。时髦的做法应该是搭建一个平台，然后让人们在这个平台上相遇、连接、完成交易。
陆正耀清楚地知道势利的观察者们在想什么。毕竟，互联网时代目前为止最成功的公司都是平台公司，从谷歌到Facebook，从阿里巴巴到腾讯。他为自己辩护的理由，他称之为行业的本质、生意的本质，或者，商业的本质。他说，这个生意的本质不是互联网，而是天生就有些笨重的汽车和线下。
他引用一个经济学中的词语来为自己辩护：“流量的边际成本”。如果是单纯的互联网产品和服务，流量的边际成本会趋向于零。简单地说，第一亿零一个用户，对于运营方微信而言，同第一亿个用户相比，新增成本为零。微信服务一亿个用户和服务两亿的用户，成本结构并没有发生什么变化。但是，跳出了单纯的互联网领域，事情就不是这么简单。奇虎360董事长周鸿祎也曾经用同样的说法，来解释为什么他不再认为硬件可以免费。在这种情况下，互联网的打法就需要调整。
相比之一，尽管选择了重型的B2C专车模式，陆正耀认为自己完全算的过账来。专车的成本结构可以被分为三个部分：车的租金、司机的工资和油钱。在这三个部分中，车和人的费用是固定成本，油钱成本会随着业务量多少变动。在这个算法中，随着效率的提高和一辆车的单量变多，边际成本就是在递减。
就像当年的京东一样，陆正耀选择用一个重型的成本结构来构建自己的护城河。京东没有被阿里巴巴击垮;同样，在出行领域，神州也没有被滴滴击垮。就像电商领域的竞争一样，在这场竞争中，商业模式、融资能力、公关策略甚至政府政策也都在起到改变局面（哪怕一点点局面）的作用。
当然，商业并不总是在一场非此即彼的游戏。在汽车和出行这个领域，每一家公司都在沿着自己选定的路奔向一个相近的未来。
“这是一场长跑。我喜欢长跑。”陆正耀说。
对话陆正耀
李翔：过去中国互联网的历史，基本上平台型的公司，一定是从规模包括利润上，胜过单纯的B2C公司的。包括平台性公司如果想去打垂直领域的公司的话，也会占上风。
那是纯互联网公司。汽车和汽车出行领域，不是纯互联网生意。纯互联网是一套打法，但O2O尤其是汽车领域，有自己业务的特性。比如你买一个手机，寄来就好。买台车，你敢付钱，然后商家寄给你？没可能的。做任何事情都不能忽略行业的特性。这个行业，并不是说你有流量入口，立马就会怎么着，并不是。核心还是要扎实，到底你给客户创造什么价值，你提供这个价值的成本结构是怎么样的，还是得回到生意的本质。
李翔：比如外卖领域，大平台确实把垂直的全部干掉了。
车跟外卖不一样。互联网能解决一部分问题，但并不能百分之百地解决。一般的互联网公司完全照抄（一个模式）放在这个行业必死无疑。模式太雷同，就是硬碰硬了。现在你回过头来想想看，他（滴滴）打不死的只有我一家，对不对？
李翔：你觉得出行领域未来会有中型公司存在的机会吗？大家都在合并，或者收购，或者抱BAT大腿。
我们设计商业模式的时候，从来不以说要把人家打死为前提条件赚钱。我去年的税后利润率21%，今年上半年税后利润率也是20%左右。设计商业模式，一定不能设计成我被人家收了或者别人收了我。
回答你的问题，我觉得很难讲。首先，所谓的一些大型公司，自己能不能活得下去，怎么活下去，还是个问题。它现在面临的问题，包括新规怎么过，反垄断问题怎么过，以及补贴没了客户量少了以后怎么过。
不管怎么样，我们一定是最后活下去的公司之一。按照自己的套路走，一定是能够活下去，一定是挣能挣到的钱。不一定要成为多大的公司，阿里、腾讯这样，就像中六合彩，不是每家都有机会。
李翔：神州未来在这个产业里会处在一个什么样的位置？
这个行业别人但凡要往里走，都要从我身上跨过去。任何人，除非不做这个行业，否则都得跟我走，这个咱们可以看。做租车，要做还是跟我家一样。做专车、做电商都一样，我走的路，他们一定都要走。
纯互联网的生意，可以去对外忽悠，最后搞一个高估值，没问题，但是回到生意本质上来说，你必须要踏踏实实做生意，这一点你不能变。这不是一个互联网的生意。如果要是微信、百度、视频，我都同意，但汽车和出行行业，还是有很强的业务特性在里头，你不能脱离事物的本质。出行和汽车相关的生意，本质就不是一个互联网生意。如果拿互联网那套东西套必死无疑，这是一个落地的服务。这句话你可以不同意，但这是我一直的观点：重的往轻里做是容易的，轻的往重里做是很难的。