如何统驭领导市值1.67兆、员工人数超过2万人的台积电王朝？台积电首席执行官蔡力行自谦自己不是策略大师，却用最平易浅显的话语，分享他从基层的管理执行，到策略制定的心路历程。
　　
　　我今天演讲的主题是“从执行到策略”。通常一般管理学界谈这个主题，都是从策略到执行。
　　然而，事实上大部分人都是从基层往上发展，顺序反而应该是“执行→策略→执行”。
　　一般人刚进入职场的前10年，都是以学习为主，如果有机会参与策略制定，必定是曾表现出令人信服的执行力，至少在台积电，或大规模的公司都是这样。
　　执行力是最重要的事情，有很多讲法和定义。我的看法是：“do the right thing right with right people(把对的事情做对，并且要用对的人)。”这是有顺序的：第一要做对的事情，第二要用对的方法做事，第三则是要用对的人。
　　
　　关键：选最对的，而不是最好的
　　
　　首先是“做对的事”。我发现定位非常重要，像以前我在惠普工作时，曾主持一个晶片企划，产品也做得很好，但推到市场后，反而卖得很差，这是我学到的第一个教训。如果一开始时没有定位什么是对的事，市场需求和软件也没有到位，后面再努力执行都于事无补，讲俗气点，不能卖钱就没有用。
　　“把事情做对的方法”有两种：work hard(认真工作)和work smart(聪明工作)，孰先孰后？刚回台湾时，我发现台湾的工程人员经常加班，这突显两个问题：首先是工作方式不对，时间管理不当；另外则是管理方式不对，工作分配不当或是人手不够。因此我强调，要先work smart，再讲求work hard，两个都有就赢了(you’ll win)。若只有一个，很快就会被竞争对手追上。
　　第三个就是right people。最“对”的人和最“好”(best)的人是不同的，在我那个年代的惠普(hp)，能网罗到很多做事能力强的一流人才。但我回台后发现，尽管台湾同仁的经验不如美国人，但做事的效率却比美国人还好。这其中有很多原因，最重要是因为我们用了“对的人”。
　　在美国，每个人都很优秀，但方向却都不一样。这就像数学的向量一样，不同方向的作用会把力量抵消，甚至变成负的。在台积电，大家做事的方向大致相同，结果反而更好。统统都是最聪明的人，点子太多，反而会无所适从。
　　
　　选择：依目标决定，而非学历
　　
　　执行更重要的是要理清什么是对的事。我是从工厂一路做上来的，管理工厂，技术性的问题占绝大多数。举例来说，我们工厂主要有几个部门：制造部门、整合工程部门、制程工程部门、设备工程部门。
　　其中制造部有98％都是生产线上的作业员小姐，2％才是管理阶层。过程中，各部门各有其坚持和做事方法，出了问题，难免会互相责怪，制造部怪制程设计不良，制程人员就说设备不好，设备部质疑制程部有问题，制程部又推说制造部的小姐弄坏了……，问题还没找到，就先吵成一团。
　　我身为厂长，也懂技术，当然也可以下去找问题，但不可能每件事情我都自己来，这显然不是对的方法。
　　于是我定了一个排序原则，哪一个部门决定问题出在哪，依序是制造、整合工程、制程、设备。当然，工程人员很不服气，说制造部的在线作业员只是高中毕业，什么都不懂，凭什么优先决定？
　　但我的看法是，工厂的目的是为了制造Wafer(晶圆)，产品好才能卖好价钱，而谁做产品？不是工程师，而是在第一线的制造部，因此制造部最大，当他们发现问题时，工程人员都得听。但如果是其他部门的问题，而被你发现了，那责任就由他们来承担，但功劳还是你的。
　　因此，把对的事情定义下来，下面怎么做就都清楚了，说起来简单，但后续却得要花很大的力气持续改变人的想法和做法。
　　
　　思考：看远一点，想广一点
　　
　　说完执行，再来说策略。策略到底是什么？
　　有一次我问我老板(张忠谋)，什么叫策略？他说得一派轻松：“策略就是看得远一点、想得广一点。”
　　其实策略就是做些不同的事，让公司往好的、对的方向发展。制定策略前必须先问策略性问题，公司的策略性问题是成长、获利、还是两个都有？定义策略性问题之后，接下来要问，目标是什么？要成长多少？接着才能看，你的策略能做些什么？
　　举例来说，首先如果某家单一产品公司想追求成长，那么它是要在单一产品公司里追求成长？还是多角化经营？每个公司的策略性问题，都和公司本身的利基市场、技术、人才有关系。一旦决定要走多角化，那是要内部壮大还是外部并购？不仅如此，事前的分析也很重要，如果分析清楚的话，做决定就很快。接下来就是执行，一个好的管理者在并购前就要先构思执行的方法，思考并购的公司是否能和自己的公司相融合、产生综效(synergy)，这代表着你成长的机会变多，或是成本降低的空间变大。
　　第三个，也是最重要的一个，就是并购后有没有能力管理。一开始没处理好，人才就很容易因此而流失。并购最常看到的问题是人事制度的差异，人对头衔总是很在意，有些公司副总很多，有些公司副总只有一、两个，如果被合并的公司副总很多，他们是不是愿意融入？这些都必须在事前考虑到，如此才能落实执行。
　　
　　落实：从策略到执行就需要沟通
　　
　　今天策略面讲的比较少，因为我觉得策略一讲出来，就没有太大的稀奇。真正的不同处是在执行，是不是真的能够做得出来。
　　最后我总结我觉得最重要的两个方面，第一个就是对的人，然而，公司在不同的发展阶段，需要的人才也是不同的。
　　20年前，台积电需要技术很强的人，因为当时我们的技术落后。10年前台积电更需要懂销售的人，因为要把市场做大。现在则需要事业管理人才，来全面地把整个产业运作起来。工程师绝大多数不懂这方面的东西，这种人才很难找。
　　另外就是沟通，策略不能只在CEO一个人的脑袋里，怎么与下属沟通理念和策略，如何能让他们执行落实，可以说是最难的。
　　以前我觉得沟通不难，用E-mail就很方便，现在才发现E-mail是非常危险的沟通工具。很多人常常生气后就啪里啪啦地写，一写完就按“传送”！一传送就后悔了、完蛋了。很少人会写完后还看三遍润色，因此反而制造更多问题。
　　沟通不只是主管对部属的沟通，部属对主管的沟通也一样重要，尤其在职场上，你有没有想清楚讲什么，你的讯息是什么？有没有对的方法能够清楚表达你的意见？
　　这些讲起来都像是常识，但这几年的经验却让我觉得，越是习以为常的事情，往往越难做到。
　　
　　如何协助策略的精准度？
　　
　　企业在拟定策略时，如果想要“看得远”，往往会看错方向；想得广，也容易失焦，那么台积电有何机制来协助策略的精准度呢？
　　我认为最重要的就是要定义策略性问题是什么，能够先定义，失焦的可能性就难了。
　　台积电也会制定五年计划，但不表示定下来就不会动了。一次看五年，是绝对看不清楚的，我自己看未来三个月都不一定看得清楚。如果第一年做起来就很不像样的话，就表示有问题了，就要去检视，修正策略。
　　会不会失焦就得要看你是不是定了太多策略，要让策略在你可以管理的范围。因此不仅要定义出策略性问题，也要定出目标和量表，用以检视是否达到目标，而这就是分析的重要性。
　　(资讯来源：台湾《远见》杂志)