论文部分内容阅读
战略最重要的是要解决走对方向、走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做
当海尔面临跨国高成本经营的质疑，当格兰仕面临是否具备核心竞争力的诘问，当长虹因倪润峰的交班而备受争论，当国美和苏宁的竞争转移人们对家电制造商的注意力时，美的静悄悄地出台了《美的集团三年战略滚动发展规划》，按照上述的规划，美的的目标是成为亚洲最大的白色家电生产企业，到2006年形成下辖4－5个产业集团，5－6家上市公司，并在不同行业拥有4－5个知名品牌；拥有除家电外至少两个行业的支柱产业，在2005年确立家电、汽车、机械、电力设备、基础设施行业等多产业发展的格局。
美的从没有像现在这样张扬地提出自己的战略，对比联想2001年的三年战略，美的从175亿元到500亿元的目标跨度同样很大，当然，联想的失败并不意味着美的的失败，但围绕美的的战略和文化的讨论仍然十分必要。尤其是带着浓厚广府商业文化色彩的美的集团，如何走出广东，以强势企业文化支撑、张扬战略规划，从而成就家电伟业，的确值得探讨。
低调面临新问题
“实干闯未来”是广东商人的真实而传统心态。商业功利意识过浓，文化底蕴不足是广东民企普遍的现象。何享健所带领的美的集团同样如此，比起其他国内大型企业来说，甚为低调，较少媒体大规模的曝光或造势宣传。低调所带来的好处是稳健，少浮躁，多现实。美的一直保持着稳定的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%；90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%，其中出口创汇5亿美元，同比增长60%。
何享健主张踏实，不要过于张扬，更不要把某些事情过于商业化、通过张扬换来利益上的好处。所以美的的对外宣传、讲话都比较注意角度、分寸，而且说过的话一定要兑现。比如美的2003年为抗击“非典”捐出1000万元人民币和200万元的物品就属于“悄无声息”的钱和产品。
低调面临的问题在于可能缺乏第二次创业的激情、强势的霸主态势、必要的全球化视野以及过于微观的操作。与海尔是海的胸襟相比、与TCL进攻就是最好的防守的理念相比，美的似乎给人“慢进也是退”的感觉。低调文化的潜台词可能是战略愿景的模糊、可能是放缓速度的疲态，抑或是小富即安的务实。正如前文所述，广东企业家应当重塑自己，不仅要敏于行，还要勤于思；不仅要重视微观，更要解脱出来把握宏观；不仅要关注战略，更要提升管理哲学，站在更高的高度上看待问题。
何享健已经明显地意识到美的在战略与文化上的重大缺陷，他在谋求某些改变，比如他努力地使用普通话。在2004年5月接受某媒体记者采访的时候，自始至终坚持使用并不标准的普通话的何享健让我们看到了美的战略思维的某种突破。美的新的发展需要新精神的注入，企业家的导向是至关重要的。
扩张需要文化与战略的协同
对于三年滚动战略的出台，美的认为，近年来行业集中度迅速提高，行业内出现了“不兼并别人，就被别人兼并”的趋势；同时，集团内部产业经营的扩张能力与盈利能力越来越弱，单纯依靠集团现有产业经营的内部扩张已经不足以支撑和巩固企业的发展，必须进行产业扩张。美的如今的目标是要做国内客车的第一集团军。目前，美的汽车全国布局集中在长江三角洲、珠江三角洲、内蒙古等地，美的汽车产业目前在国内的分布点有五六个，美的将在短期内完成客车项目的产业布局，各项目之间不存在排他性。美的还继国美之后进入房地产业，而主业本身则进行空调产业链的重组以加强核心能力。
美的经过多年的高速增长，规模不断增大，和国内外其它大企业一样，患上了一种“大企业病”，主要表现在过分地追求规模、机构雍肿、效率下降、管理不到位等。从2000年下半年开始，何享健提出要转变美的的经营模式，以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标。为根除“大企业病”，何享健在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。经过充分查找病源后，何享健提出要主动进行包括管理结构、经营结构、市场结构和区域结构的四个调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求盈利。直到2003年，何享健又将美的分拆为四大事业部。但美的的战略能否使美的实现新的规模增长，美的依靠治理机制、人才机制、激励和约束机制以及技术创新机制所形成的内部运营机制是否能够真正支撑美的新战略，尚需要时间来检验。
从辨证的角度看待美的内部持续变革，存在以下问题：其一，产权制度是战略的基本前提，组织结构是战略最大的资源配置，这两条主线的持续变革恰恰说明了美的战略受到了前后两者的影响而处于模糊的状态；其二，何享健并不如张瑞敏或者李东生一样擅于运用文化的力量整合管理资源，我们不是说美的没有企业文化，而是说美的没有将作为企业灵魂的企业文化提升到战略的高度来看待，这是因为我们始终看不到美的系统化的企业哲学系统，哪怕是企业家精神也是单一的体制创新思维。如果说第一个问题已经随着美的2004年三年战略规划的明晰而逐步解决的话，那么美的现在最大的问题就在于文化的整合与创新问题。越早整合，美的战略实施越有后盾的支撑；越晚整合，美的越跟不上海尔和TCL的步伐。
美的新一轮张扬的战略与美的过去低调的文化形成极为鲜明的比对，尽管如此高开高走的战略美的同样没有在媒体上做过多曝光，但其面临的内部文化整合的问题仍然可以有一个初步的判断。笔者认为，美的企业文化在大规模扩张战略实施之初必须要解决五大问题：
企业哲学系统提炼升华、企业文化战略运行体系搭建。纯粹为了扩张而进行文化包装对于美的而言有害无益，解决不了什么问题。在企业家哲学系统整理的导向下，更为客观全面地提炼美的关键成功理念系统是势之所趋；与此同时，制度化的核心价值观制度是美的这样的大型家电企业凝聚人心、鼓舞士气、处理好各利益相关方的关键所在。
战略与文化之间的协同。没有战略导向的文化体系将失去方向，张扬的扩张战略对于早已习惯低调务实的美的人来说，面临着诸多的理念冲击。强势企业文化特征的强化是美的战略实施的最大核心动力，既得利益群体能否放弃惯性思维而激发第二次创业式的如狼似虎的野心与激情，是我们对于美的最大的担心，有如杨元庆2003年对于联想员工为何失去激情的发问。
内部高层人力资源支撑及接班人问题。进攻性战略没有充足而从容的人力资源后备人才，那么将直接影响美的的扩张；同时，足够优秀的人才并不一定就能支撑战略，因为价值观的碰撞与磨合还有一个过程。如果美的在大规模增加人才引进之前没有搭建及明晰自身价值观系统，那么将会在战略需求与文化差异中直接增加不少人力资源投资成本。
文化输出问题。文化先行是多元化战略的必要前提。GE与海尔是美的应当好好学习的标杆案例，从美的发展轨迹来看，似乎并没有高度认识到这一问题。在美的高层对于企业文化的潜意识中，可能仍然将思考定位在美的建设企业文化对于美的销售业务增长是否有好处。但这个问题实质上是处于企业哲学指导下的企业文化与企业文化指导下的品牌文化两大层面框架下的问题，这说明对于文化的价值定位，美的高层尚未有清晰的、足够高度的认识，更谈不到文化先行的扩张假设了。
主流文化与亚文化管理问题。在美的企业文化实施中，需要高度注意的问题还在于美的总部的主流文化与美的下属各控股公司的亚文化的冲突协调。对于一个基于我们初步判断缺乏强势企业文化模式的大型集团而言，这是不能不三思而为的重要关口。
一反常态的美的战略步骤使美的进入全新的战略阶段，战略与文化的协同是其实施战略的成功的关键因素，我们希望在2006年看到的是全面跃升的美的，而不是2004年的联想。
我们并不认同为了品牌传播而使企业家形象过度增高，也不认同企业文化就是老板文化的观点，但企业家哲学是企业文化的内在驱动力，在强调授权管理的同时，企业家应当是布道者、是文化先锋。愿景、使命以及核心价值观三大哲学命题是企业文化的应然之义，也是企业文化与公司战略协同的关键之处。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义。我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向、走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走、该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。在这里愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向、一个光荣的梦想。
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”、“最好”、“领导者”、“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体铺天盖地地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。
陈育辉
经盛管理咨询公司总经理助理,企业管理硕士，咨询顾问。参与编撰、出版《经盛企业文化管理丛书》系列。多次参与国内有影响力公开论坛，在国内权威管理期刊杂志发表企业文化管理文章多篇。
当海尔面临跨国高成本经营的质疑，当格兰仕面临是否具备核心竞争力的诘问，当长虹因倪润峰的交班而备受争论，当国美和苏宁的竞争转移人们对家电制造商的注意力时，美的静悄悄地出台了《美的集团三年战略滚动发展规划》，按照上述的规划，美的的目标是成为亚洲最大的白色家电生产企业，到2006年形成下辖4－5个产业集团，5－6家上市公司，并在不同行业拥有4－5个知名品牌；拥有除家电外至少两个行业的支柱产业，在2005年确立家电、汽车、机械、电力设备、基础设施行业等多产业发展的格局。
美的从没有像现在这样张扬地提出自己的战略，对比联想2001年的三年战略，美的从175亿元到500亿元的目标跨度同样很大，当然，联想的失败并不意味着美的的失败，但围绕美的的战略和文化的讨论仍然十分必要。尤其是带着浓厚广府商业文化色彩的美的集团，如何走出广东，以强势企业文化支撑、张扬战略规划，从而成就家电伟业，的确值得探讨。
低调面临新问题
“实干闯未来”是广东商人的真实而传统心态。商业功利意识过浓，文化底蕴不足是广东民企普遍的现象。何享健所带领的美的集团同样如此，比起其他国内大型企业来说，甚为低调，较少媒体大规模的曝光或造势宣传。低调所带来的好处是稳健，少浮躁，多现实。美的一直保持着稳定的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%；90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%，其中出口创汇5亿美元，同比增长60%。
何享健主张踏实，不要过于张扬，更不要把某些事情过于商业化、通过张扬换来利益上的好处。所以美的的对外宣传、讲话都比较注意角度、分寸，而且说过的话一定要兑现。比如美的2003年为抗击“非典”捐出1000万元人民币和200万元的物品就属于“悄无声息”的钱和产品。
低调面临的问题在于可能缺乏第二次创业的激情、强势的霸主态势、必要的全球化视野以及过于微观的操作。与海尔是海的胸襟相比、与TCL进攻就是最好的防守的理念相比，美的似乎给人“慢进也是退”的感觉。低调文化的潜台词可能是战略愿景的模糊、可能是放缓速度的疲态，抑或是小富即安的务实。正如前文所述，广东企业家应当重塑自己，不仅要敏于行，还要勤于思；不仅要重视微观，更要解脱出来把握宏观；不仅要关注战略，更要提升管理哲学，站在更高的高度上看待问题。
何享健已经明显地意识到美的在战略与文化上的重大缺陷，他在谋求某些改变，比如他努力地使用普通话。在2004年5月接受某媒体记者采访的时候，自始至终坚持使用并不标准的普通话的何享健让我们看到了美的战略思维的某种突破。美的新的发展需要新精神的注入，企业家的导向是至关重要的。
扩张需要文化与战略的协同
对于三年滚动战略的出台，美的认为，近年来行业集中度迅速提高，行业内出现了“不兼并别人，就被别人兼并”的趋势；同时，集团内部产业经营的扩张能力与盈利能力越来越弱，单纯依靠集团现有产业经营的内部扩张已经不足以支撑和巩固企业的发展，必须进行产业扩张。美的如今的目标是要做国内客车的第一集团军。目前，美的汽车全国布局集中在长江三角洲、珠江三角洲、内蒙古等地，美的汽车产业目前在国内的分布点有五六个，美的将在短期内完成客车项目的产业布局，各项目之间不存在排他性。美的还继国美之后进入房地产业，而主业本身则进行空调产业链的重组以加强核心能力。
美的经过多年的高速增长，规模不断增大，和国内外其它大企业一样，患上了一种“大企业病”，主要表现在过分地追求规模、机构雍肿、效率下降、管理不到位等。从2000年下半年开始，何享健提出要转变美的的经营模式，以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标。为根除“大企业病”，何享健在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。经过充分查找病源后，何享健提出要主动进行包括管理结构、经营结构、市场结构和区域结构的四个调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求盈利。直到2003年，何享健又将美的分拆为四大事业部。但美的的战略能否使美的实现新的规模增长，美的依靠治理机制、人才机制、激励和约束机制以及技术创新机制所形成的内部运营机制是否能够真正支撑美的新战略，尚需要时间来检验。
从辨证的角度看待美的内部持续变革，存在以下问题：其一，产权制度是战略的基本前提，组织结构是战略最大的资源配置，这两条主线的持续变革恰恰说明了美的战略受到了前后两者的影响而处于模糊的状态；其二，何享健并不如张瑞敏或者李东生一样擅于运用文化的力量整合管理资源，我们不是说美的没有企业文化，而是说美的没有将作为企业灵魂的企业文化提升到战略的高度来看待，这是因为我们始终看不到美的系统化的企业哲学系统，哪怕是企业家精神也是单一的体制创新思维。如果说第一个问题已经随着美的2004年三年战略规划的明晰而逐步解决的话，那么美的现在最大的问题就在于文化的整合与创新问题。越早整合，美的战略实施越有后盾的支撑；越晚整合，美的越跟不上海尔和TCL的步伐。
美的新一轮张扬的战略与美的过去低调的文化形成极为鲜明的比对，尽管如此高开高走的战略美的同样没有在媒体上做过多曝光，但其面临的内部文化整合的问题仍然可以有一个初步的判断。笔者认为，美的企业文化在大规模扩张战略实施之初必须要解决五大问题：
企业哲学系统提炼升华、企业文化战略运行体系搭建。纯粹为了扩张而进行文化包装对于美的而言有害无益，解决不了什么问题。在企业家哲学系统整理的导向下，更为客观全面地提炼美的关键成功理念系统是势之所趋；与此同时，制度化的核心价值观制度是美的这样的大型家电企业凝聚人心、鼓舞士气、处理好各利益相关方的关键所在。
战略与文化之间的协同。没有战略导向的文化体系将失去方向，张扬的扩张战略对于早已习惯低调务实的美的人来说，面临着诸多的理念冲击。强势企业文化特征的强化是美的战略实施的最大核心动力，既得利益群体能否放弃惯性思维而激发第二次创业式的如狼似虎的野心与激情，是我们对于美的最大的担心，有如杨元庆2003年对于联想员工为何失去激情的发问。
内部高层人力资源支撑及接班人问题。进攻性战略没有充足而从容的人力资源后备人才，那么将直接影响美的的扩张；同时，足够优秀的人才并不一定就能支撑战略，因为价值观的碰撞与磨合还有一个过程。如果美的在大规模增加人才引进之前没有搭建及明晰自身价值观系统，那么将会在战略需求与文化差异中直接增加不少人力资源投资成本。
文化输出问题。文化先行是多元化战略的必要前提。GE与海尔是美的应当好好学习的标杆案例，从美的发展轨迹来看，似乎并没有高度认识到这一问题。在美的高层对于企业文化的潜意识中，可能仍然将思考定位在美的建设企业文化对于美的销售业务增长是否有好处。但这个问题实质上是处于企业哲学指导下的企业文化与企业文化指导下的品牌文化两大层面框架下的问题，这说明对于文化的价值定位，美的高层尚未有清晰的、足够高度的认识，更谈不到文化先行的扩张假设了。
主流文化与亚文化管理问题。在美的企业文化实施中，需要高度注意的问题还在于美的总部的主流文化与美的下属各控股公司的亚文化的冲突协调。对于一个基于我们初步判断缺乏强势企业文化模式的大型集团而言，这是不能不三思而为的重要关口。
一反常态的美的战略步骤使美的进入全新的战略阶段，战略与文化的协同是其实施战略的成功的关键因素，我们希望在2006年看到的是全面跃升的美的，而不是2004年的联想。
我们并不认同为了品牌传播而使企业家形象过度增高，也不认同企业文化就是老板文化的观点，但企业家哲学是企业文化的内在驱动力，在强调授权管理的同时，企业家应当是布道者、是文化先锋。愿景、使命以及核心价值观三大哲学命题是企业文化的应然之义，也是企业文化与公司战略协同的关键之处。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义。我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向、走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走、该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。在这里愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向、一个光荣的梦想。
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”、“最好”、“领导者”、“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体铺天盖地地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。
陈育辉
经盛管理咨询公司总经理助理,企业管理硕士，咨询顾问。参与编撰、出版《经盛企业文化管理丛书》系列。多次参与国内有影响力公开论坛，在国内权威管理期刊杂志发表企业文化管理文章多篇。