论文部分内容阅读
摘 要：企业的发展首先是文化的发展，企业文化的建设和实践决定着企业的前途和命运。随着现代企业的发展，企业文化建设逐渐被人们发掘出来，从一种无形的东西上升为一种能切实为企业带来无限利益的有价值的精神上的旗帜。
关键词：海尔企业文化；企业战略；人才战略
企业文化是指一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是通过社会实践所形成的并为全体员工自觉遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为模式和准则的总和，是一种以凝聚人心实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化作为企业实现可持续发展的要素之一，一直是海尔集团建设重点，经过近30年发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。
一、海尔企业的发展历程
海尔集团创立于1984年，海尔的前身——青岛电冰箱厂是一个亏损147万元濒临倒闭的小厂。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的多个规格的产品群，并出口到全世界数百个国家和地区。2013年，全球营业额1803亿元，利润总额108亿元。目前，海尔在全球有24个工业园，5大研发中心、66个贸易公司，全球有用户遍布100多个国家和地区。
二、海尔的企业战略与文化建设
创新是海尔的灵魂，说到海尔创新首先必须提到其战略上的创新，海尔共经过五个战略阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略，每个战略阶段都建设了不同的企业文化。
a）品牌战略阶段（1984年-1991年）
品牌是企业产品市场形象的代表，产品形象靠品牌来树立，海尔品牌首先代表着海尔产品的高质量。从1984年到1991年，在这一阶段的7年时间里，海尔通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，实行全面质量管理，在国内创立了海尔的名牌形象，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。这一时期，海尔通过砸毁76台不合格冰箱的举措提出了“有缺陷的产品就是废品”又提出了“真诚到永远”、“用户永远是对的”、“先买信誉，后卖产品”、“无搬动服务”等文化理念，并在日常管理中坚持不懈地予以实践。
b）多元化战略阶段（1992年-1998年）
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，开始进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产。海尔独创了“OEC 管理法”， OEC为英文O-Overall全方位；E-Every（one ，day ，thing） 每人、每天、每件事；C-Control & Clear 控制和清理的缩写。
c）国际化战略阶段（1998年-2005年）
1998年全面开始实施创国际名牌的战略。海尔认为企业国际化的标致主要有三点：一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化——企业有一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。在世纪运作中，海尔坚实打海尔品牌出口，创造性地提出与应用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，取得了国际化经营的巨大进展。
d）全球化战略阶段（2006年-2012年）
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。
e）网络化战略阶段（2012年-至今）
在网络化阶段，海尔提出了三个“无”的指导思想：“企业无边界”、“管理无领导”、“供应链无尺度”。海尔的网络化战略使其在互联网时代迅速完成了企业转型，也使海尔的企业文化更加的丰富。
三、海尔的人才战略与文化建设
以人为本是海尔企业文化的核心，提出“人人是才，赛马不相马”的理念。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
四、海尔的管理与文化建设
说到海尔的管理就不得不提到“6S大脚印”。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。每日当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的工作方法同大家分享，海尔称这种做法叫“正激励”；员工工作有失误的或表现不佳，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评称作“负激励”。正是通过这种羞耻文化和激励文化的建设将质量和责任的理念灌输到员工们的心里，从而保证了海尔的质量管理。
五、总结
总之，海尔的文化建设贯穿于企业战略、人才战略和管理方法，同时又实践和服务于企业发展的各个阶段。海尔企业文化模式，为中国企业的再造提供了许多有益的借鉴。放眼全球，大凡百年企业，他的价值观、企业精神都是一致的。因此，我们相信，在竞争全球化趋势日益加剧的21世纪，良好企业文化的建设和不断改进，将成为决定企业兴衰的关键因素。
作者简介：吴明霞，熊丹，河北大学工商学院讲师。
关键词：海尔企业文化；企业战略；人才战略
企业文化是指一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是通过社会实践所形成的并为全体员工自觉遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为模式和准则的总和，是一种以凝聚人心实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化作为企业实现可持续发展的要素之一，一直是海尔集团建设重点，经过近30年发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。
一、海尔企业的发展历程
海尔集团创立于1984年，海尔的前身——青岛电冰箱厂是一个亏损147万元濒临倒闭的小厂。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的多个规格的产品群，并出口到全世界数百个国家和地区。2013年，全球营业额1803亿元，利润总额108亿元。目前，海尔在全球有24个工业园，5大研发中心、66个贸易公司，全球有用户遍布100多个国家和地区。
二、海尔的企业战略与文化建设
创新是海尔的灵魂，说到海尔创新首先必须提到其战略上的创新，海尔共经过五个战略阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略，每个战略阶段都建设了不同的企业文化。
a）品牌战略阶段（1984年-1991年）
品牌是企业产品市场形象的代表，产品形象靠品牌来树立，海尔品牌首先代表着海尔产品的高质量。从1984年到1991年，在这一阶段的7年时间里，海尔通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，实行全面质量管理，在国内创立了海尔的名牌形象，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。这一时期，海尔通过砸毁76台不合格冰箱的举措提出了“有缺陷的产品就是废品”又提出了“真诚到永远”、“用户永远是对的”、“先买信誉，后卖产品”、“无搬动服务”等文化理念，并在日常管理中坚持不懈地予以实践。
b）多元化战略阶段（1992年-1998年）
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，开始进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产。海尔独创了“OEC 管理法”， OEC为英文O-Overall全方位；E-Every（one ，day ，thing） 每人、每天、每件事；C-Control & Clear 控制和清理的缩写。
c）国际化战略阶段（1998年-2005年）
1998年全面开始实施创国际名牌的战略。海尔认为企业国际化的标致主要有三点：一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化——企业有一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。在世纪运作中，海尔坚实打海尔品牌出口，创造性地提出与应用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，取得了国际化经营的巨大进展。
d）全球化战略阶段（2006年-2012年）
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。
e）网络化战略阶段（2012年-至今）
在网络化阶段，海尔提出了三个“无”的指导思想：“企业无边界”、“管理无领导”、“供应链无尺度”。海尔的网络化战略使其在互联网时代迅速完成了企业转型，也使海尔的企业文化更加的丰富。
三、海尔的人才战略与文化建设
以人为本是海尔企业文化的核心，提出“人人是才，赛马不相马”的理念。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
四、海尔的管理与文化建设
说到海尔的管理就不得不提到“6S大脚印”。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。每日当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的工作方法同大家分享，海尔称这种做法叫“正激励”；员工工作有失误的或表现不佳，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评称作“负激励”。正是通过这种羞耻文化和激励文化的建设将质量和责任的理念灌输到员工们的心里，从而保证了海尔的质量管理。
五、总结
总之，海尔的文化建设贯穿于企业战略、人才战略和管理方法，同时又实践和服务于企业发展的各个阶段。海尔企业文化模式，为中国企业的再造提供了许多有益的借鉴。放眼全球，大凡百年企业，他的价值观、企业精神都是一致的。因此，我们相信，在竞争全球化趋势日益加剧的21世纪，良好企业文化的建设和不断改进，将成为决定企业兴衰的关键因素。
作者简介：吴明霞，熊丹，河北大学工商学院讲师。