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学校作为一个特殊的人际环境,存在着各种各样的人际交往和人际关系。教师之间的人际交往和人际关系是学校各种人际交往和人际关系中的重要方面,在实际工作中总是以各种形式表现出来。笔者旨在通过对教师人际冲突的具体表现及其原因的分析,就如何有效地调控教师间人际冲突问题提出一些建议。
一、教师人际冲突的定义、表现及成因
(一)教师人际冲突的定义
《现代汉语词典》对冲突的释义有两个:一是矛盾表面化,发生激烈的争斗,如武装冲突;二是互相矛盾、不协调,如论点前后冲突。所谓冲突指的是个人或群体内部、个人之间或群体之间不相容的目标、认识、感情引起的对立或敌视的态度与行为。冲突存在于政治、经济、文化、军事的任何领域,小到个人内心的思想斗争,大到社会冲突,甚至国际冲突。所谓教师人际冲突是指在教师个体或群体间由于目标不一致、价值体系差异、资源分配不合理、利益与需要不容、情感对立、制度不完善等原因,导致在互动过程中产生间接的、隐性的或公开的、直接的心理上或行为上的对立或敌对状态,如教师的内心冲突,教师个体之间的冲突,教师团体之间的冲突,教师个体与整个教师群体之间的冲突,等等。
(二)教师人际冲突的表现
教师人际冲突的具体表现有:(1)心理冲突。对对方的想法或做法不满意,言语和行动上并不表现出来,暗暗地在心里表达自己的不满。但当这种不满达到极限时,便会爆发出更激烈的言语攻击或行为冲突。(2)行为上回避。避免和对方接触,与对方有关的事件都尽量地回避,认为这样“眼不见,心不烦”。(3)言语冲突。通过争辩、谩骂等进行言语攻击。(4)暗中阻挠破坏。不采用公开的进攻方式,而是在背后造谣诽谤和指责,诱导其他人与对方不合作,甚至向领导打小报告。现实中,教师与教师冲突的表现以(1)(2)为主,公开的言语冲突和暗地的阻挠破坏表现得不那么明显。
(三)教师人际冲突的原因
1. 社会层面的因素
一方面,社会主义市场经济体制的确立,打破了以往“平均主义”“大锅饭”的状态,使经济主体和利益主体趋向多元化,形成了多劳多得、少劳少得的竞争机制。教师的主体意识、平等意识和竞争意识也不断增强,这不可避免地导致教师间利益的冲突。另一方面,由于社会转型时期出现的政治经济发展的不平衡性、竞争的不平等性、法律法规的不规范性,以及各地自然环境的差异,导致了学校之间发展的不均衡。这就可能导致学校不同层次、不同类型的教师之间人际冲突的产生。
2. 学校层面的因素
一方面,学校管理机制不完善。随着我国思想文化的变化、政治体制的改革、用人体制的发展,中学的管理体制也在不断变化。如教师聘任制、结构工资制、岗位责任制、奖惩制度等,中学教师面临更多的利益分配和再分配以及文化的再整合等,使人际冲突现象成为必然。再如当前许多学校的管理机制不健全,尚停留在“人治”而非“法治”的阶段,领导在处理问题时更多地参入一些主观的因素。这种状况可能导致教师对问题的归因有失偏颇。另一方面,教师评价机制单一。现在有很多学校,教师的教学效果仍然被置换成学生的考试分数,教师的晋级、提升都与升学率息息相关,教师与教师之间竞争异常激烈,甚至出现不正当的竞争,消弱了中学教师的合作意识、团队精神。
3. 个人层面的因素
(1)教师的个性差异。教师的个性差异是指教师与教师在性格上的不同。在同一学校中,每个教师具有自己独特的个性特征。这是由先天遗传和后天实践所形成的。在教师群体中,个性差异小的人更容易相处,更容易互相了解;个性差异大的人很少能达成共识,合作的机会就会变小,冲突的可能性和频繁性增大。(2)教师的认知与价值观差异。不同的经历、知识水平、社会经验令不同的人对同一事件或同一个人产生不同的看法。这种不同的看法会引起教师间心理上的冲突。另外,由于教师认知与价值观的差异,对事物判断的标准也不同,对道德判断的准则也存在差异,这也会引起教师间的冲突。
二、教师冲突的调适
(一)改变观念,正确认识冲突
首先,树立科学的冲突观是对冲突问题进行有效调控的根本前提。我们要认识到,冲突本身无所谓好坏,它只是学校组织中教师与教师之间在相互交往、相互作用的过程中发生的一种关系而已。其次,教师人际冲突对学校组织发展的影响具有双重性。冲突不只代表对立和矛盾,它还代表创新和变革。当冲突出现时,表明学校可能在某一环节出现问题导致教师与教师之间存在差异。学校管理者应重视这种差异的存在,把它当做变革的契机。再次,对教师间的冲突应尽量避免采用强制、回避、迁就的管理策略来解决。一般情况下,冲突自身的性质是决定其影响作用的前提,对客观存在的冲突重要的不是规避,而是调控。虽然强制、回避、迁就的管理策略在某一时期对冲突的处理会取得不错的效果,但如果长期采用,对组织的绩效和创新不利。
(二)采取措施,预防冲突的发生
1. 建立明确的目标体系,并细化分解目标
学校要建立明确的目标体系,包括中长期目标、近期目标、宏观目标、分目标等,要引导全校教职工关心并认可这个目标体系,把教职工个人的利益与学校的整体利益联系起来。这样可以增进教师间的合作,促使他们为了学校共同的目标和利益奋斗,从而减少彼此之间冲突的发生。
2. 减少管理层次,建立扁平的组织结构
管理层次越多,信息流通就越慢,信息失真就越多。扁平的组织结构是一种紧凑的横向组织,具有灵活、敏捷、富有柔性等优点。在学校,管理层次少、管理幅度大的扁平组织结构可以使学校领导的决策很快向下传达,也能及时地反馈基层教师的意见。这样,不仅密切了上下级的关系,加强了纵向沟通,而且使教师参与决策的机会增多,学校更加民主化。
3. 强化人本管理,减少制度性冲突
人本管理理论把人作为管理活动的核心和组织中最重要的资源,把组织全体成员作为管理的主体,围绕如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而同时实现组织目标和组织成员的个人目标。如在制定管理制度时,学校要充分考虑学校的办学特点、层次、规模,制定适合自己的科学的管理制度,不能把制度制定得刚性十足,毫无柔性;要听取并尊重教师的意见,让广大教师参与决策各项规章制度的制定过程,最大限度地发挥他们的积极性、主动性和创造性。
4. 加强沟通
在学校的信息沟通过程中,过滤、选择性知觉、情绪、语言等沟通障碍,往往使信息的发出者和接受者对信息造成误解,这都是因为沟通不畅引起的。因此,教师要加强沟通交流。因为沟通可以消除误解,发泄心中的不满,增加信任度,为合作打下基础。另外,沟通还能交流经验,互相学习,提高文化修养。学校可以经常地开展一些教育、教学的经验交流活动,让不同学科的教师得到沟通交流的机会。通过交流,教师间互助互爱,增进了解,加深感情,增加信任度,从而形成和谐的人际关系。
(三)变换方式,解决已经发生的冲突
1. 调解
由冲突双方认可的第三方作为“中间人”进行调解。第三方要公平地对待冲突的双方。调解时,冲突双方把冲突的起因等问题摆出来,大家把自己的利益观点讲出来,共同寻找使双方的要求都满足的方法。
2. 暂时回避
冲突发生后,领导选择暂时的回避,让冲突双方自己沟通交流,期望沟通双方可以自己解决。如果冲突双方不能自行解决冲突,这时领导再出面调解。
3. 命令
这是一种强制性的处理策略,一般适用于危机或严重的冲突。冲突发生后,管理者发现事态危急,容易失控,应当机立断,利用权力、地位、资源等优势向冲突双方施加压力,命令冲突双方停止冲突。这种方法虽然能立即阻止事态的恶化,但却不能从根本上解决冲突。冲突双方会为下次的冲突聚集能量。
4. 变革
变革能够从根本上改革原有的结构,打破原有的平衡,使学校更具活力。变革的方式主要有资源开发、改变组织结构、引进新的人才等。
一、教师人际冲突的定义、表现及成因
(一)教师人际冲突的定义
《现代汉语词典》对冲突的释义有两个:一是矛盾表面化,发生激烈的争斗,如武装冲突;二是互相矛盾、不协调,如论点前后冲突。所谓冲突指的是个人或群体内部、个人之间或群体之间不相容的目标、认识、感情引起的对立或敌视的态度与行为。冲突存在于政治、经济、文化、军事的任何领域,小到个人内心的思想斗争,大到社会冲突,甚至国际冲突。所谓教师人际冲突是指在教师个体或群体间由于目标不一致、价值体系差异、资源分配不合理、利益与需要不容、情感对立、制度不完善等原因,导致在互动过程中产生间接的、隐性的或公开的、直接的心理上或行为上的对立或敌对状态,如教师的内心冲突,教师个体之间的冲突,教师团体之间的冲突,教师个体与整个教师群体之间的冲突,等等。
(二)教师人际冲突的表现
教师人际冲突的具体表现有:(1)心理冲突。对对方的想法或做法不满意,言语和行动上并不表现出来,暗暗地在心里表达自己的不满。但当这种不满达到极限时,便会爆发出更激烈的言语攻击或行为冲突。(2)行为上回避。避免和对方接触,与对方有关的事件都尽量地回避,认为这样“眼不见,心不烦”。(3)言语冲突。通过争辩、谩骂等进行言语攻击。(4)暗中阻挠破坏。不采用公开的进攻方式,而是在背后造谣诽谤和指责,诱导其他人与对方不合作,甚至向领导打小报告。现实中,教师与教师冲突的表现以(1)(2)为主,公开的言语冲突和暗地的阻挠破坏表现得不那么明显。
(三)教师人际冲突的原因
1. 社会层面的因素
一方面,社会主义市场经济体制的确立,打破了以往“平均主义”“大锅饭”的状态,使经济主体和利益主体趋向多元化,形成了多劳多得、少劳少得的竞争机制。教师的主体意识、平等意识和竞争意识也不断增强,这不可避免地导致教师间利益的冲突。另一方面,由于社会转型时期出现的政治经济发展的不平衡性、竞争的不平等性、法律法规的不规范性,以及各地自然环境的差异,导致了学校之间发展的不均衡。这就可能导致学校不同层次、不同类型的教师之间人际冲突的产生。
2. 学校层面的因素
一方面,学校管理机制不完善。随着我国思想文化的变化、政治体制的改革、用人体制的发展,中学的管理体制也在不断变化。如教师聘任制、结构工资制、岗位责任制、奖惩制度等,中学教师面临更多的利益分配和再分配以及文化的再整合等,使人际冲突现象成为必然。再如当前许多学校的管理机制不健全,尚停留在“人治”而非“法治”的阶段,领导在处理问题时更多地参入一些主观的因素。这种状况可能导致教师对问题的归因有失偏颇。另一方面,教师评价机制单一。现在有很多学校,教师的教学效果仍然被置换成学生的考试分数,教师的晋级、提升都与升学率息息相关,教师与教师之间竞争异常激烈,甚至出现不正当的竞争,消弱了中学教师的合作意识、团队精神。
3. 个人层面的因素
(1)教师的个性差异。教师的个性差异是指教师与教师在性格上的不同。在同一学校中,每个教师具有自己独特的个性特征。这是由先天遗传和后天实践所形成的。在教师群体中,个性差异小的人更容易相处,更容易互相了解;个性差异大的人很少能达成共识,合作的机会就会变小,冲突的可能性和频繁性增大。(2)教师的认知与价值观差异。不同的经历、知识水平、社会经验令不同的人对同一事件或同一个人产生不同的看法。这种不同的看法会引起教师间心理上的冲突。另外,由于教师认知与价值观的差异,对事物判断的标准也不同,对道德判断的准则也存在差异,这也会引起教师间的冲突。
二、教师冲突的调适
(一)改变观念,正确认识冲突
首先,树立科学的冲突观是对冲突问题进行有效调控的根本前提。我们要认识到,冲突本身无所谓好坏,它只是学校组织中教师与教师之间在相互交往、相互作用的过程中发生的一种关系而已。其次,教师人际冲突对学校组织发展的影响具有双重性。冲突不只代表对立和矛盾,它还代表创新和变革。当冲突出现时,表明学校可能在某一环节出现问题导致教师与教师之间存在差异。学校管理者应重视这种差异的存在,把它当做变革的契机。再次,对教师间的冲突应尽量避免采用强制、回避、迁就的管理策略来解决。一般情况下,冲突自身的性质是决定其影响作用的前提,对客观存在的冲突重要的不是规避,而是调控。虽然强制、回避、迁就的管理策略在某一时期对冲突的处理会取得不错的效果,但如果长期采用,对组织的绩效和创新不利。
(二)采取措施,预防冲突的发生
1. 建立明确的目标体系,并细化分解目标
学校要建立明确的目标体系,包括中长期目标、近期目标、宏观目标、分目标等,要引导全校教职工关心并认可这个目标体系,把教职工个人的利益与学校的整体利益联系起来。这样可以增进教师间的合作,促使他们为了学校共同的目标和利益奋斗,从而减少彼此之间冲突的发生。
2. 减少管理层次,建立扁平的组织结构
管理层次越多,信息流通就越慢,信息失真就越多。扁平的组织结构是一种紧凑的横向组织,具有灵活、敏捷、富有柔性等优点。在学校,管理层次少、管理幅度大的扁平组织结构可以使学校领导的决策很快向下传达,也能及时地反馈基层教师的意见。这样,不仅密切了上下级的关系,加强了纵向沟通,而且使教师参与决策的机会增多,学校更加民主化。
3. 强化人本管理,减少制度性冲突
人本管理理论把人作为管理活动的核心和组织中最重要的资源,把组织全体成员作为管理的主体,围绕如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而同时实现组织目标和组织成员的个人目标。如在制定管理制度时,学校要充分考虑学校的办学特点、层次、规模,制定适合自己的科学的管理制度,不能把制度制定得刚性十足,毫无柔性;要听取并尊重教师的意见,让广大教师参与决策各项规章制度的制定过程,最大限度地发挥他们的积极性、主动性和创造性。
4. 加强沟通
在学校的信息沟通过程中,过滤、选择性知觉、情绪、语言等沟通障碍,往往使信息的发出者和接受者对信息造成误解,这都是因为沟通不畅引起的。因此,教师要加强沟通交流。因为沟通可以消除误解,发泄心中的不满,增加信任度,为合作打下基础。另外,沟通还能交流经验,互相学习,提高文化修养。学校可以经常地开展一些教育、教学的经验交流活动,让不同学科的教师得到沟通交流的机会。通过交流,教师间互助互爱,增进了解,加深感情,增加信任度,从而形成和谐的人际关系。
(三)变换方式,解决已经发生的冲突
1. 调解
由冲突双方认可的第三方作为“中间人”进行调解。第三方要公平地对待冲突的双方。调解时,冲突双方把冲突的起因等问题摆出来,大家把自己的利益观点讲出来,共同寻找使双方的要求都满足的方法。
2. 暂时回避
冲突发生后,领导选择暂时的回避,让冲突双方自己沟通交流,期望沟通双方可以自己解决。如果冲突双方不能自行解决冲突,这时领导再出面调解。
3. 命令
这是一种强制性的处理策略,一般适用于危机或严重的冲突。冲突发生后,管理者发现事态危急,容易失控,应当机立断,利用权力、地位、资源等优势向冲突双方施加压力,命令冲突双方停止冲突。这种方法虽然能立即阻止事态的恶化,但却不能从根本上解决冲突。冲突双方会为下次的冲突聚集能量。
4. 变革
变革能够从根本上改革原有的结构,打破原有的平衡,使学校更具活力。变革的方式主要有资源开发、改变组织结构、引进新的人才等。