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摘要：对员工进行有效的激励控制是现代企业内部控制中的一个重要方面。文章以新东方教育科技集团为例，在激励控制理论的指导下，采用SWOT分析方法，分析新东方所处的环境，并据此提出可行的解决方案。
关键词：人力资源密集；新东方；激励控制；SWOT分析
一、新东方集团简介及其面临的问题
新东方教育科技集团（New Oriental Education&Technology Group）是目前中国最大的综合性教育集团，由创始人俞敏洪任公司董事长兼总裁。其主要产品为各类英语培训，以及其他各小语种培训等，累计培训学员近1000万人次。
进入21世纪以来，新东方提出走多元化和国际化的道路。2002年，新东方IT培训部创始人周怀军离开新东方，创办了北京新科海学校；2003年，新东方主管国际合作的副校长杜子华离开了管理层，担任华诚研修学院院长；2004年9月，新东方集团原总裁胡敏离开新东方，创办了新航道等等。同时，新东方的诸多明星教师，如罗永浩等，也纷纷离开新东方自立门户。新东方总裁俞敏洪说：“新东方每年的员工流动率在30%左右。其中10%是我们自己淘汰的。”换言之，新东方的员工主动离职率达到了20%。
人员流失率如此之高，可见，新东方科学良好的管理体制还没有完全形成，当初作为新东方特色的“个人英雄主义”色彩仍相当浓厚；民办教育机构所有权与经营权并没有严格分离，责任不清，权力集中，必然会产生问题。同时，在企业规模发展壮大之后，如何使公司激励控制跟上公司发展的脚步，使员工保持当初的创业精神，保证企业内部人员的归属感、成就感，让员工有充分的发展空间，而不是限制员工的发展，这也是企业领导者必须考虑的。
二、新东方的人力资源环境分析
（一）优势分析
新东方是中国大陆第一家在美上市的教育培训机构，得到大量资本支持，对员工激励具备足够的支付能力；在国内教育培训市场，新东方占有半壁江山，得到相当高的认可度，有利于员工实现成就一番事业的愿望。
新东方以人为本的企业文化鼓励创新，提倡平等，重视团队合作，这是新东方的市场竞争力，也是有效的激励手段。此外，新东方是市场的领导者，旗下拥有大批能力出众、充满激情、幽默而具有感染力的教师队伍，在这样的环境下工作，能够显著增加员工对工作的投入程度，以及对企业的向心力。
（二）劣势分析
新东方扩张的步伐较快，在分支教学机构增加的同时，也导致优秀教师资源的短缺。由于企业自身人才培养速度的落后，企业扩张的需要无法得到满足，新东方必然需要向社会招收更多的员工。这就使得新东方人才培养成本骤然增加，而且员工的质量难以得到完全保证，新东方的品牌优势将受到影响。
其次，高层管理人员数量不足。新东方不得不要打破“教而优则管”的高层管理人员培养模式，转而聘请职业经理人来打理企业。虽然职业经理人制度是现代企业的发展趋势，但是这些“空降兵”能否顺利把好新东方这个带有 “草莽英雄”烙印的企业的脉，还是个未知数。
（三）机会分析
教育培训产业作为朝阳产业，将在相当长的时间内保持高速增长。如果新东方能够从内部建立起一套完整的人才培养与激励机制，对未来企业进一步发展将起到不可估量的作用。
另外，现在国内教育培训市场百花齐放，市场竞争者为数众多，但是缺乏一个具有全国性的有绝对影响力的品牌。新东方可趁上市之机，将良好的资源通过收购的方式吸收转化为自己的优势项目，从而达到既扩大公司规模，又吸收优质人才的目标。
（四）威胁分析
在行业内涌现了多个与新东方目标市场定位相当、有大量直接竞争关系的对手，并且都获得了资本注入。如仅2010年，就有学而思教育、环球雅思、安博教育、学大教育等四家机构在美国纽约股票交易所和纳斯达克分别上市。新东方若不能在产品业务上有所创新，另辟新的业务增长点，国内教育培训市场老大的地位将朝不保夕。尤其是许多离开新东方的高管，有的自立门户成为了新东方的竞争对手，同时利用自己在新东方的关系拉拢一批原新东方的老师倒戈相向；另外的则投入了新东方竞争对手的门下，为其与新东方直接竞争出谋划策。由于他们原本就对新东方了如指掌，这样的竞争对新东方来说一开始就不是公平的。新东方人员激励控制SWOT分析矩阵，如表1所示。
三、人力资源激励的对策
（一）针对高层管理者
高层管理者是一种特殊的人力资本，其优良的管理素质和能力是现代企业生存和发展不可或缺的。新东方集团（副）总裁、部门总监等的年薪大约在70万以上，各分校校长的年薪基本都超过30万。新东方高管的平均年薪差异较大，尤其是在相同级别的职务中，由于部门不同而存在着巨大差异（如市场总监和销售总监）。巨大的年薪差异容易让不同位置的管理者对于公司产生不满意与不信任，进而导致在工作中不能协同合作，对公司的业绩产生影响。对高层管理者的激励，仅仅依靠年薪是不够的，往往还需要采取股权激励等方式。因此可以适当调整基本年薪的差距，同时提高股权激励的比重，将股权激励与工作成果有机挂钩起来，既保证了团队的团结性，又能有效地对工作突出的高层管理者进行激励与表彰。
（二）针对普通员工
普通教师数量占据了新东方职员总数的70%以上。在工资激励方面，新东方的做法相对成功，基础工资比当地高校至少高出1/3；同时以具体岗位要求来衡量所有任职教师的教学能力和业绩水平，在课程结束时通过让学员给教员打分的方式，作为考评教师是否达到了职务要求的标准，并且将考评结果与奖金挂钩，以此表彰先进，激励后进。
但在员工激励中，精神激励是另一个重要部分。相对于物质激励方式而言，精神激励在激励时间方面更为持久，对员工心理改变影响较大。普通员工进入新东方之后往往都面临两条道路选择：行政方向和教学方向。通常来说新员工都是从助教做起，而老员工在达到一定的工作年限、资历后也有晋升、加薪的机会。建立一个明晰的职业发展规划以及晋升机制，有助于新东方培养人才后备，也将大部分员工的职业目标与企业目标结合起来。此外，若采取一些荣誉激励方式，如授予优秀教师“明星教师”称号，为明星教师开辟网页专栏等，也将收到了很好的效果。
参考文献：
1.张先治.内部管理控制论[M].中国财政经济出版社,2004.
2.刘正周.管理激励[M].上海财经大学出版社,1998.
3.陈学东,应光.新东方教育科技集团发展战略分析[D].北京交通大学,2008.
（作者单位：同济大学中德学院）
关键词：人力资源密集；新东方；激励控制；SWOT分析
一、新东方集团简介及其面临的问题
新东方教育科技集团（New Oriental Education&Technology Group）是目前中国最大的综合性教育集团，由创始人俞敏洪任公司董事长兼总裁。其主要产品为各类英语培训，以及其他各小语种培训等，累计培训学员近1000万人次。
进入21世纪以来，新东方提出走多元化和国际化的道路。2002年，新东方IT培训部创始人周怀军离开新东方，创办了北京新科海学校；2003年，新东方主管国际合作的副校长杜子华离开了管理层，担任华诚研修学院院长；2004年9月，新东方集团原总裁胡敏离开新东方，创办了新航道等等。同时，新东方的诸多明星教师，如罗永浩等，也纷纷离开新东方自立门户。新东方总裁俞敏洪说：“新东方每年的员工流动率在30%左右。其中10%是我们自己淘汰的。”换言之，新东方的员工主动离职率达到了20%。
人员流失率如此之高，可见，新东方科学良好的管理体制还没有完全形成，当初作为新东方特色的“个人英雄主义”色彩仍相当浓厚；民办教育机构所有权与经营权并没有严格分离，责任不清，权力集中，必然会产生问题。同时，在企业规模发展壮大之后，如何使公司激励控制跟上公司发展的脚步，使员工保持当初的创业精神，保证企业内部人员的归属感、成就感，让员工有充分的发展空间，而不是限制员工的发展，这也是企业领导者必须考虑的。
二、新东方的人力资源环境分析
（一）优势分析
新东方是中国大陆第一家在美上市的教育培训机构，得到大量资本支持，对员工激励具备足够的支付能力；在国内教育培训市场，新东方占有半壁江山，得到相当高的认可度，有利于员工实现成就一番事业的愿望。
新东方以人为本的企业文化鼓励创新，提倡平等，重视团队合作，这是新东方的市场竞争力，也是有效的激励手段。此外，新东方是市场的领导者，旗下拥有大批能力出众、充满激情、幽默而具有感染力的教师队伍，在这样的环境下工作，能够显著增加员工对工作的投入程度，以及对企业的向心力。
（二）劣势分析
新东方扩张的步伐较快，在分支教学机构增加的同时，也导致优秀教师资源的短缺。由于企业自身人才培养速度的落后，企业扩张的需要无法得到满足，新东方必然需要向社会招收更多的员工。这就使得新东方人才培养成本骤然增加，而且员工的质量难以得到完全保证，新东方的品牌优势将受到影响。
其次，高层管理人员数量不足。新东方不得不要打破“教而优则管”的高层管理人员培养模式，转而聘请职业经理人来打理企业。虽然职业经理人制度是现代企业的发展趋势，但是这些“空降兵”能否顺利把好新东方这个带有 “草莽英雄”烙印的企业的脉，还是个未知数。
（三）机会分析
教育培训产业作为朝阳产业，将在相当长的时间内保持高速增长。如果新东方能够从内部建立起一套完整的人才培养与激励机制，对未来企业进一步发展将起到不可估量的作用。
另外，现在国内教育培训市场百花齐放，市场竞争者为数众多，但是缺乏一个具有全国性的有绝对影响力的品牌。新东方可趁上市之机，将良好的资源通过收购的方式吸收转化为自己的优势项目，从而达到既扩大公司规模，又吸收优质人才的目标。
（四）威胁分析
在行业内涌现了多个与新东方目标市场定位相当、有大量直接竞争关系的对手，并且都获得了资本注入。如仅2010年，就有学而思教育、环球雅思、安博教育、学大教育等四家机构在美国纽约股票交易所和纳斯达克分别上市。新东方若不能在产品业务上有所创新，另辟新的业务增长点，国内教育培训市场老大的地位将朝不保夕。尤其是许多离开新东方的高管，有的自立门户成为了新东方的竞争对手，同时利用自己在新东方的关系拉拢一批原新东方的老师倒戈相向；另外的则投入了新东方竞争对手的门下，为其与新东方直接竞争出谋划策。由于他们原本就对新东方了如指掌，这样的竞争对新东方来说一开始就不是公平的。新东方人员激励控制SWOT分析矩阵，如表1所示。
三、人力资源激励的对策
（一）针对高层管理者
高层管理者是一种特殊的人力资本，其优良的管理素质和能力是现代企业生存和发展不可或缺的。新东方集团（副）总裁、部门总监等的年薪大约在70万以上，各分校校长的年薪基本都超过30万。新东方高管的平均年薪差异较大，尤其是在相同级别的职务中，由于部门不同而存在着巨大差异（如市场总监和销售总监）。巨大的年薪差异容易让不同位置的管理者对于公司产生不满意与不信任，进而导致在工作中不能协同合作，对公司的业绩产生影响。对高层管理者的激励，仅仅依靠年薪是不够的，往往还需要采取股权激励等方式。因此可以适当调整基本年薪的差距，同时提高股权激励的比重，将股权激励与工作成果有机挂钩起来，既保证了团队的团结性，又能有效地对工作突出的高层管理者进行激励与表彰。
（二）针对普通员工
普通教师数量占据了新东方职员总数的70%以上。在工资激励方面，新东方的做法相对成功，基础工资比当地高校至少高出1/3；同时以具体岗位要求来衡量所有任职教师的教学能力和业绩水平，在课程结束时通过让学员给教员打分的方式，作为考评教师是否达到了职务要求的标准，并且将考评结果与奖金挂钩，以此表彰先进，激励后进。
但在员工激励中，精神激励是另一个重要部分。相对于物质激励方式而言，精神激励在激励时间方面更为持久，对员工心理改变影响较大。普通员工进入新东方之后往往都面临两条道路选择：行政方向和教学方向。通常来说新员工都是从助教做起，而老员工在达到一定的工作年限、资历后也有晋升、加薪的机会。建立一个明晰的职业发展规划以及晋升机制，有助于新东方培养人才后备，也将大部分员工的职业目标与企业目标结合起来。此外，若采取一些荣誉激励方式，如授予优秀教师“明星教师”称号，为明星教师开辟网页专栏等，也将收到了很好的效果。
参考文献：
1.张先治.内部管理控制论[M].中国财政经济出版社,2004.
2.刘正周.管理激励[M].上海财经大学出版社,1998.
3.陈学东,应光.新东方教育科技集团发展战略分析[D].北京交通大学,2008.
（作者单位：同济大学中德学院）