论文部分内容阅读
今天，企业已从生产导向阶段、销售导向阶段、营销导向阶段步入了竞争导向阶段，竞争已经成为了全球经济发展的动力，任何企业都需要通过不同的竞争战略来获得比较优势。但并不是所有企业都能成功地将竞争战略转化为获取竞争优势的具体实施步骤。因此，战略管理会计应运而生，管理会计中核心能力的“价值观”要求企业超出以往将有效经营作为企业发展战略的误区，通过关注企业外部环境的变化和相关竞争对手的信息，谋求竞争性的企业核心能力，即竞争优势战略。
一、战略管理会计的体系结构
战略管理会计是站在企业发展的高度，审查企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织结构、管理体制到内部业务分工、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、优化成本核算等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。
管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，协助企业决策者确定企业的发展战略，包括企业的远景目标、产品方向的选择、组织结构的设计、企业价值的自我设定等；在企业运作层次，战略管理会计主要实现的功能是管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要是针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争能力。
二、战略管理会计分析方法
(一)作业成本法
作业成本法是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因——成本动因，依据资源耗费的因果关系进行分析，即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。
(二)预警分析
预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。
(三)质量成本分析
质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。
(四)SWOT分析法
SWOT分析法是通过对企业资源强势和弱势、外在机会和威胁的分析，确定企业可选择的发展战略的方法。它通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会与风险同企业的优势和缺点结合起来，形成企业资源利用的不同战略选择。
(五)战略成本分析法
战略成本分析法是通过价值链逐项比较本企业和关键竞争对手的单位成本，从而准确地确定成本优势或劣势是来自哪些内部活动，并有针对性地加强内部活动管理的分析方法。战略成本分析法研究的核心是本企业与竞争对手的相对成本地位。相对成本地位是指本企业经营业务时所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本的相对比值。
三、战略管理会计在培育企业竞争优势中的具体运用
(一)为企业战略制定、战略实施和战略调整提供相关决策信息
战略管理会计围绕战略管理而展开，并为战略管理提供信息支撑，能够与企业发展的各个战略层次相结合，帮助企业在战略目标、发展规划、生产方式等方面做出正确的决策。
一是为战略制定提供信息。企业战略制定包括三个步骤：提出战略展望、建立战略目标、制定战略规划。战略管理会计为制定战略提供信息，主要是根据企业自身的特点和所在行业的特点，并注重企业内外部因素对企业战略制定的影响，通过SWOT分析、战略成本分析和竞争评估分析，找出企业的竞争强势和竞争弱势，并提供决策可供选择的多个方案，提供管理层决策，从而使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。制定战略规划是实施战略管理的基础性工作，企业在收集材料和分析情况时，要力求全面、具体、准确；要把市场情况摸清，把竞争对手和上下游企业的情况摸准，把本企业内部的情况摸透。
二是为战略实施提供信息。战略的实施是战略管理中最复杂、最耗时的工作，它包含了管理的所有要素，如建立对企业战略起支持作用的政策和运作程序，营造一种有利于战略实施和执行的企业文化和工作环境，将战略任务落实到各个具体的职能部门和生产车间并鼓励引导员工向目标努力工作等。战略管理会计在战略实施阶段的主要任务，就是通过对价值链的各个环节进行战略审视，提供实施过程中企业内、外部的各种财务和非财务信息，为领导层控制战略实施当好参谋。
三是为战略调整提供信息。在企业的经营过程中。会不断出现新的情况，不管是重大的技术进步，还是竞争对手成功推出了新产品，或是顾客有了新的特色需求，都需要随着情况的变化不断对本企业的战略进行适当调整。战略管理会计这一阶段的使命，就是通过战略实施反馈的信息以及战略测试和业绩评价，提出企业的战略应该调整什么、如何调整以及调整到什么程度。战略测试包括适应性测试、竞争优势测试和企业业绩测试。通过测试，对企业的战略运行进行诊断，运用竞争评估分析法，对价值链及其各个环节开展评估，提出对战略进行调整的方案，供企业管理层决策。战略调整后，又进入战略管理的下一个循环。
(二)以竞争对手分析为起点，确定本企业市场定位
企业在制定战略目标时，首先应该用竞争对手分析方法理清自身和对手的优势和劣势，确定自身的市场定位。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。它主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁；(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；(3)竞争对手的竞争优势和劣势；(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
(三)以价值链分析为中心，确定基本竞争战略
任何企业价值链都是由一系列相互联系的创造价值的作业构成的，这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终产品的最后消费之间的每一个环节。价值链分析从外部环境的角度出发，把每个企业都当成整个价值创造作业链中的一环。首先，进行企业内部价值链分析，找出最基本的价值链，将之分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，找出增值作业和非增值作业，探索提高增值作业的效果，达到降低成本的目的。其次，分析竞争对手的价值链，与本企业产品成本对比，找出差距，采取措施，根据本企业战略，确定自己的成本目标与定价策略。再次，进行成本动因分析，分析众多相关动因中，实际起作用的是哪些，而落实到具体作业上的又是哪些，最终找出影响竞争力的是成本、质量、服务还是其他方面，从而制定出基本竞争战略。最后，根据所采用的竞争战略，选用合适的管理会计方法。
(四)根据竞争优势的动态性，灵活变更竞争战略
战略管理会计能够在企业竞争层次之间建立有效的联系渠道，通过内部信息资源的处理、交换控制与反馈，促进企业决策层的战略规划通过核心层次的理解与解释，在产品与服务层次上表现出来，并形成一个闭合的信息管理与决策系统。在既定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应竞争的动态性及时进行调整。另一方面，由于企业竞争战略的变化，以往并不明显的竞争优势很有可能变得显著，所以，竞争对手信息除了真实、可靠、有用外，还要具有可比性。在世界经济一体化的进程中，战略管理会计的长处正是适应经济发展的需要，将企业的内部效率外化为市场优势。
一、战略管理会计的体系结构
战略管理会计是站在企业发展的高度，审查企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织结构、管理体制到内部业务分工、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、优化成本核算等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。
管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，协助企业决策者确定企业的发展战略，包括企业的远景目标、产品方向的选择、组织结构的设计、企业价值的自我设定等；在企业运作层次，战略管理会计主要实现的功能是管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要是针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争能力。
二、战略管理会计分析方法
(一)作业成本法
作业成本法是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因——成本动因，依据资源耗费的因果关系进行分析，即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。
(二)预警分析
预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。
(三)质量成本分析
质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。
(四)SWOT分析法
SWOT分析法是通过对企业资源强势和弱势、外在机会和威胁的分析，确定企业可选择的发展战略的方法。它通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会与风险同企业的优势和缺点结合起来，形成企业资源利用的不同战略选择。
(五)战略成本分析法
战略成本分析法是通过价值链逐项比较本企业和关键竞争对手的单位成本，从而准确地确定成本优势或劣势是来自哪些内部活动，并有针对性地加强内部活动管理的分析方法。战略成本分析法研究的核心是本企业与竞争对手的相对成本地位。相对成本地位是指本企业经营业务时所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本的相对比值。
三、战略管理会计在培育企业竞争优势中的具体运用
(一)为企业战略制定、战略实施和战略调整提供相关决策信息
战略管理会计围绕战略管理而展开，并为战略管理提供信息支撑，能够与企业发展的各个战略层次相结合，帮助企业在战略目标、发展规划、生产方式等方面做出正确的决策。
一是为战略制定提供信息。企业战略制定包括三个步骤：提出战略展望、建立战略目标、制定战略规划。战略管理会计为制定战略提供信息，主要是根据企业自身的特点和所在行业的特点，并注重企业内外部因素对企业战略制定的影响，通过SWOT分析、战略成本分析和竞争评估分析，找出企业的竞争强势和竞争弱势，并提供决策可供选择的多个方案，提供管理层决策，从而使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。制定战略规划是实施战略管理的基础性工作，企业在收集材料和分析情况时，要力求全面、具体、准确；要把市场情况摸清，把竞争对手和上下游企业的情况摸准，把本企业内部的情况摸透。
二是为战略实施提供信息。战略的实施是战略管理中最复杂、最耗时的工作，它包含了管理的所有要素，如建立对企业战略起支持作用的政策和运作程序，营造一种有利于战略实施和执行的企业文化和工作环境，将战略任务落实到各个具体的职能部门和生产车间并鼓励引导员工向目标努力工作等。战略管理会计在战略实施阶段的主要任务，就是通过对价值链的各个环节进行战略审视，提供实施过程中企业内、外部的各种财务和非财务信息，为领导层控制战略实施当好参谋。
三是为战略调整提供信息。在企业的经营过程中。会不断出现新的情况，不管是重大的技术进步，还是竞争对手成功推出了新产品，或是顾客有了新的特色需求，都需要随着情况的变化不断对本企业的战略进行适当调整。战略管理会计这一阶段的使命，就是通过战略实施反馈的信息以及战略测试和业绩评价，提出企业的战略应该调整什么、如何调整以及调整到什么程度。战略测试包括适应性测试、竞争优势测试和企业业绩测试。通过测试，对企业的战略运行进行诊断，运用竞争评估分析法，对价值链及其各个环节开展评估，提出对战略进行调整的方案，供企业管理层决策。战略调整后，又进入战略管理的下一个循环。
(二)以竞争对手分析为起点，确定本企业市场定位
企业在制定战略目标时，首先应该用竞争对手分析方法理清自身和对手的优势和劣势，确定自身的市场定位。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。它主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁；(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；(3)竞争对手的竞争优势和劣势；(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
(三)以价值链分析为中心，确定基本竞争战略
任何企业价值链都是由一系列相互联系的创造价值的作业构成的，这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终产品的最后消费之间的每一个环节。价值链分析从外部环境的角度出发，把每个企业都当成整个价值创造作业链中的一环。首先，进行企业内部价值链分析，找出最基本的价值链，将之分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，找出增值作业和非增值作业，探索提高增值作业的效果，达到降低成本的目的。其次，分析竞争对手的价值链，与本企业产品成本对比，找出差距，采取措施，根据本企业战略，确定自己的成本目标与定价策略。再次，进行成本动因分析，分析众多相关动因中，实际起作用的是哪些，而落实到具体作业上的又是哪些，最终找出影响竞争力的是成本、质量、服务还是其他方面，从而制定出基本竞争战略。最后，根据所采用的竞争战略，选用合适的管理会计方法。
(四)根据竞争优势的动态性，灵活变更竞争战略
战略管理会计能够在企业竞争层次之间建立有效的联系渠道，通过内部信息资源的处理、交换控制与反馈，促进企业决策层的战略规划通过核心层次的理解与解释，在产品与服务层次上表现出来，并形成一个闭合的信息管理与决策系统。在既定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应竞争的动态性及时进行调整。另一方面，由于企业竞争战略的变化，以往并不明显的竞争优势很有可能变得显著，所以，竞争对手信息除了真实、可靠、有用外，还要具有可比性。在世界经济一体化的进程中，战略管理会计的长处正是适应经济发展的需要，将企业的内部效率外化为市场优势。