论文部分内容阅读
寒冬下的突围路径
过去一年，太阳能光伏行业的确很糟糕，从绝对的卖方市场，变成了买方市场，有些公司如临恶梦一般。
《经理人》对国内外多家上市太阳能光伏企业进行了专访，它们模式不同，在这次行业性危机中表现也不同，我们很难就此断言模式的优劣。只能说，在产业周期波动中，好公司、好模式，有更强的自我调节能力，即使亏损，它依然有迅速把企业拉回正轨的能力和资本。
2012依然如履薄冰。晶澳太阳能控股有限公司CEO方朋接受《经理人》专访时说，这次产业寒冬让他们明白，成本控制、技术实力、品牌化的重要性，也是突破的方向。
路径一：上游深度垂直整合
通过更深度的垂直整合，从原料采购端控制价格，拥有较强的价格控制力和风险平衡能力
代表企业：晶科能源控股有限公司
垂直整合是很多太阳能光伏企业采取的模式，但整合的深度不同，面对行业危机时，结果的差异也会很大。2011年前三个季度，晶科能源是少数盈利的太阳能光伏厂商之一，四季度财报尚未公布，但总体上较为乐观，其光伏组件的出口额达到9.6亿美元。
“垂直整合模式，让晶科有比较强的成本控制能力，我们的产品规划也在不断瘦身，所以库存比较合理，没有大量积压。”晶科能源控股有限公司品牌总监钱晶接受《经理人》专访时说。晶科的垂直整合从原料端开始，贯穿从硅锭、硅片到太阳能电池及组件的整个生产流程，这使得晶科在每个环节，都对价格拥有控制力，如果只做局部的电池或者组件，就比较被动。
打个比方，原来100元的产品，今天降到90元，晶科的垂直整合模式，可以倒推回去，哪一环节需要多少成本，或者每个环节要牺牲多少利润，而去达到这个价格目标。如果不是垂直整合模式，上下游不配合，自己也不控制，就无法倒推，最后降下来的10元钱，只能自己扛，而垂直整合越深，成本分摊越多，风险越小。
产能过剩，价格下跌，导致很多公司经营困难。晶科对库存的控制比较得力，据钱晶介绍，晶科的订单管理比较扁平化，可以确保库存在一个很健康的水平，需求量大时不会缺货，量下来时也不会库存太多。这主要归功于产品规划。在行业内，有的公司产品线拉得很长，每个种类都备货保持安全库存。而晶科的做法是，研究客户到底需要什么，根据市场主流需求规划产品，备库存，做到简化和瘦身。
晶科是财务主导型公司，总体运营相对更安全。财务负责分析价格和掌控，有主导权，而不像很多企业是销售说了算。销售主导的话，可能为了业绩，而忽略了利润率，就可能出现卖的多，亏的多。
因为财务控制力较强，在这次价格大幅下滑的过程中，晶科没有像其它企业那样迅速降价转移风险，而是采取缓和策略，先和分销商沟通库存情况，商定合理的降价幅度，如果库存消化不掉，晶科将回收，给予部分补偿。
路径二：中游转攻高效率组件
先规模化，后技术产业化，做高转换率、低成本的太阳能组件，将是未来主流之路
代表企业：晶澳太阳能控股有限公司
晶澳是很典型的快公司，2005年成立，2007年上市，目前销售额已经过百亿，行业排名在三甲之内。2011年晶澳未能幸免，从二季度开始出现一定幅度亏损。其迅速做大的路径，代表着一大类企业。
先规模化，再技术产业化，做高转换率、低成本的太阳能组件，这将是未来主流之路。
成本和转换效率，是太阳能光伏产品的两大核心关注。过去更倾向走两个极端，要么高成本高转化率，要么低成本低转化率，现在两条路都受挤压，已越走越窄。方朋向《经理人》透露，晶澳在2011年推出了一系列新技术，太阳能转换电能的效率有很大提升，使得三季度出货量有较大增长，但初期研发成本和推广成本较高，新技术规模化之后，成本会大大降低。
晶澳做太阳能电池起家，现在转型做组件，在目前的大环境下，一是成本控制极为关键，二是在组件领域有尚德、英利等强劲对手，要有不一样的路子。去年，晶澳1.8亿美元收购了硅谷阳光，使得单晶硅片的自供能力提高37%，更重要的是，硅谷阳光的成本控制在全世界都属一流，让晶澳成本控制能力大大提升。
在晶澳向《经理人》提供的内部资料中，晶澳能源控股有限公司董事长靳保芳明确提出，不排除继续收购，晶澳及其母公司晶龙集团有庞大的资金实力。“晶澳财务相对保守，我们手里至少有30亿现金”，方朋说。
晶澳用“高端代工+自主品牌”策略，切入高端组件市场，利用成本优势和上市公司背景，给国际大品牌做代工，和南德意志这样的顶级机构合作，加入欧美一流的技术认证，晶澳的研发团队有200多人，负责材料到电池技术的研发。“我们的代工模式，就是‘太阳能代工’，基本上价格没什么损失，代工和我们自主品牌的商业回报差不多。”方朋说。在组件领域，代工和自主品牌，基本各占一半。
路径三：下游一站式服务
未来的太阳能市场，一站式服务将是专注下游的厂商最有竞争力的战略选择
代表企业：中盛光电集团
组件价格大幅下降后，下游的太阳能电站建设迎来最好的时机。中盛光电总裁兼CEO佘海峰向《经理人》透露，2011年中盛光电的终端安装量增长达35%，销售额增长约为20%~25%。专注做下游的战略，让中盛光电在这次行业性寒冬中收获颇丰。
中盛光电将自己定位在光伏电站全面解决方案服务提供商，提供从电站开发、电站EPC（工程开发商）、电站维护、电站建造地点选择、资金引进、政府批文申请等全套服务。假如客户出资100万欧元做项目，中盛光电作为总承包商，为客户提供100万欧元的投资方案及服务，客户提需求即可，不需要亲自采购任何材料。
电站项目的传统玩法是EPC向分销商采购组件，建造电站，并向电站权益人（业主和幕后投资人）负责。而中盛光电想做的不仅是光伏电站的设备制造商，还希望成为光伏电站全面解决方案服务提供商。这就意味着要打破原先的游戏规则，省掉分销商和EPC环节，中盛光电直接面向电站业主提供产品和服务。
开辟欧洲市场渠道之初，中盛光电选择了当地小商人和大公司分支机构两种性质的分销商。2007年后，中盛光电在德国慕尼黑市中心成立了自己的欧洲分公司，主要负责兆瓦级以上的客户，将大客户资源牢牢控制在自己手里。分公司使中盛光电实现了对分销商的跨越，直接与EPC建立了联系。
通过与EPC合作积累的经验，2008年8月，中盛光电在德国注册成立了自己独立的工程公司。让中盛光电的发展战略又向下推进了一步。通过各种努力，最终中盛光电能直接拿下业主订单，实现了EPC环节的省略。此举还能使中盛光电将自己的产品卖到自己的工程上去，促进消化自身产能。经过计算，电站项目利润是单纯销售组件的5倍。
如今，中盛又开始自己投资电站。2011年9月，中盛光电已在意大利投资了三座电站。电站建成之后，即可并网，然后直享上网电价收益，IRR（内部财务收益率）可以达到10%左右。
过去一年，太阳能光伏行业的确很糟糕，从绝对的卖方市场，变成了买方市场，有些公司如临恶梦一般。
《经理人》对国内外多家上市太阳能光伏企业进行了专访，它们模式不同，在这次行业性危机中表现也不同，我们很难就此断言模式的优劣。只能说，在产业周期波动中，好公司、好模式，有更强的自我调节能力，即使亏损，它依然有迅速把企业拉回正轨的能力和资本。
2012依然如履薄冰。晶澳太阳能控股有限公司CEO方朋接受《经理人》专访时说，这次产业寒冬让他们明白，成本控制、技术实力、品牌化的重要性，也是突破的方向。
路径一：上游深度垂直整合
通过更深度的垂直整合，从原料采购端控制价格，拥有较强的价格控制力和风险平衡能力
代表企业：晶科能源控股有限公司
垂直整合是很多太阳能光伏企业采取的模式，但整合的深度不同，面对行业危机时，结果的差异也会很大。2011年前三个季度，晶科能源是少数盈利的太阳能光伏厂商之一，四季度财报尚未公布，但总体上较为乐观，其光伏组件的出口额达到9.6亿美元。
“垂直整合模式，让晶科有比较强的成本控制能力，我们的产品规划也在不断瘦身，所以库存比较合理，没有大量积压。”晶科能源控股有限公司品牌总监钱晶接受《经理人》专访时说。晶科的垂直整合从原料端开始，贯穿从硅锭、硅片到太阳能电池及组件的整个生产流程，这使得晶科在每个环节，都对价格拥有控制力，如果只做局部的电池或者组件，就比较被动。
打个比方，原来100元的产品，今天降到90元，晶科的垂直整合模式，可以倒推回去，哪一环节需要多少成本，或者每个环节要牺牲多少利润，而去达到这个价格目标。如果不是垂直整合模式，上下游不配合，自己也不控制，就无法倒推，最后降下来的10元钱，只能自己扛，而垂直整合越深，成本分摊越多，风险越小。
产能过剩，价格下跌，导致很多公司经营困难。晶科对库存的控制比较得力，据钱晶介绍，晶科的订单管理比较扁平化，可以确保库存在一个很健康的水平，需求量大时不会缺货，量下来时也不会库存太多。这主要归功于产品规划。在行业内，有的公司产品线拉得很长，每个种类都备货保持安全库存。而晶科的做法是，研究客户到底需要什么，根据市场主流需求规划产品，备库存，做到简化和瘦身。
晶科是财务主导型公司，总体运营相对更安全。财务负责分析价格和掌控，有主导权，而不像很多企业是销售说了算。销售主导的话，可能为了业绩，而忽略了利润率，就可能出现卖的多，亏的多。
因为财务控制力较强，在这次价格大幅下滑的过程中，晶科没有像其它企业那样迅速降价转移风险，而是采取缓和策略，先和分销商沟通库存情况，商定合理的降价幅度，如果库存消化不掉，晶科将回收，给予部分补偿。
路径二：中游转攻高效率组件
先规模化，后技术产业化，做高转换率、低成本的太阳能组件，将是未来主流之路
代表企业：晶澳太阳能控股有限公司
晶澳是很典型的快公司，2005年成立，2007年上市，目前销售额已经过百亿，行业排名在三甲之内。2011年晶澳未能幸免，从二季度开始出现一定幅度亏损。其迅速做大的路径，代表着一大类企业。
先规模化，再技术产业化，做高转换率、低成本的太阳能组件，这将是未来主流之路。
成本和转换效率，是太阳能光伏产品的两大核心关注。过去更倾向走两个极端，要么高成本高转化率，要么低成本低转化率，现在两条路都受挤压，已越走越窄。方朋向《经理人》透露，晶澳在2011年推出了一系列新技术，太阳能转换电能的效率有很大提升，使得三季度出货量有较大增长，但初期研发成本和推广成本较高，新技术规模化之后，成本会大大降低。
晶澳做太阳能电池起家，现在转型做组件，在目前的大环境下，一是成本控制极为关键，二是在组件领域有尚德、英利等强劲对手，要有不一样的路子。去年，晶澳1.8亿美元收购了硅谷阳光，使得单晶硅片的自供能力提高37%，更重要的是，硅谷阳光的成本控制在全世界都属一流，让晶澳成本控制能力大大提升。
在晶澳向《经理人》提供的内部资料中，晶澳能源控股有限公司董事长靳保芳明确提出，不排除继续收购，晶澳及其母公司晶龙集团有庞大的资金实力。“晶澳财务相对保守，我们手里至少有30亿现金”，方朋说。
晶澳用“高端代工+自主品牌”策略，切入高端组件市场，利用成本优势和上市公司背景，给国际大品牌做代工，和南德意志这样的顶级机构合作，加入欧美一流的技术认证，晶澳的研发团队有200多人，负责材料到电池技术的研发。“我们的代工模式，就是‘太阳能代工’，基本上价格没什么损失，代工和我们自主品牌的商业回报差不多。”方朋说。在组件领域，代工和自主品牌，基本各占一半。
路径三：下游一站式服务
未来的太阳能市场，一站式服务将是专注下游的厂商最有竞争力的战略选择
代表企业：中盛光电集团
组件价格大幅下降后，下游的太阳能电站建设迎来最好的时机。中盛光电总裁兼CEO佘海峰向《经理人》透露，2011年中盛光电的终端安装量增长达35%，销售额增长约为20%~25%。专注做下游的战略，让中盛光电在这次行业性寒冬中收获颇丰。
中盛光电将自己定位在光伏电站全面解决方案服务提供商，提供从电站开发、电站EPC（工程开发商）、电站维护、电站建造地点选择、资金引进、政府批文申请等全套服务。假如客户出资100万欧元做项目，中盛光电作为总承包商，为客户提供100万欧元的投资方案及服务，客户提需求即可，不需要亲自采购任何材料。
电站项目的传统玩法是EPC向分销商采购组件，建造电站，并向电站权益人（业主和幕后投资人）负责。而中盛光电想做的不仅是光伏电站的设备制造商，还希望成为光伏电站全面解决方案服务提供商。这就意味着要打破原先的游戏规则，省掉分销商和EPC环节，中盛光电直接面向电站业主提供产品和服务。
开辟欧洲市场渠道之初，中盛光电选择了当地小商人和大公司分支机构两种性质的分销商。2007年后，中盛光电在德国慕尼黑市中心成立了自己的欧洲分公司，主要负责兆瓦级以上的客户，将大客户资源牢牢控制在自己手里。分公司使中盛光电实现了对分销商的跨越，直接与EPC建立了联系。
通过与EPC合作积累的经验，2008年8月，中盛光电在德国注册成立了自己独立的工程公司。让中盛光电的发展战略又向下推进了一步。通过各种努力，最终中盛光电能直接拿下业主订单，实现了EPC环节的省略。此举还能使中盛光电将自己的产品卖到自己的工程上去，促进消化自身产能。经过计算，电站项目利润是单纯销售组件的5倍。
如今，中盛又开始自己投资电站。2011年9月，中盛光电已在意大利投资了三座电站。电站建成之后，即可并网，然后直享上网电价收益，IRR（内部财务收益率）可以达到10%左右。