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中国网购的热闹非凡，离不开网络经销商出钱出力。然而从2010年开始，强势厂家将电子商务列入议事日程，有的自建B2C平台，有的在淘宝商城开旗舰店，两端挤压之下，一批网络经销商纷纷折戟沙场。很多人甚为悲观，可谓“凄凄惨惨戚戚”。
摆脱“左手交右手”之困
难道他们真的被市场无情抛弃了吗？
厂家直接开店，扁平掉中间渠道，怎么看怎么进步。可是，品牌厂家要和所有的网络终端直接合作，它要面对的，将是一个庞大的数字。这些网络终端除了京东、新蛋这样的大佬之外，还有淘宝或大或小、形形色色的卖家，仅是供应他们，就够厂家头痛的了。
反观京东们，理论上说，可以与厂家直接合作。但市场上品牌何其多，每一个品类都要亲自和厂家直接对接，京东差不多可以累死了。京东们的核心竞争力在于对顾客需求的把握和引导，提供优质的服务和良好的购物体验。所以，尽管拥有庞大的采购部门直接和厂家沟通，京东们的主要精力还在于对线上产品的布局，对物流和资金流的把控。这一点，在本专题的第一篇文章中已有详细论述。
因此，网络经销商的战场还很广阔。目前一大批分销商的倒下，是因为网购经过10年大发展之后，到了需要整合的阶段。
如果网络经销商只是单一地把产品从厂家那里拿过来，再简单交给京东，地位就岌岌可危，被零售商和厂家甩掉只是个时间问题。
他们必须摆脱“左手交右手”的中介人角色，在供应链的集成化上下工夫，才有可能成为电子世界的利丰集团。到时候，恐怕无数厂家和网络零售商将众星捧月般环绕身旁了。
供应链集成管理包含两个重要内容：主动合作和信息共享。
适度向前延伸
现阶段，网络经销商的工作还较为被动，工作程序一般是：和网络零售商谈判，零售商下订单，分销商根据订单订货、发货，在零售商的平台上销售。
但是，供应链集成管理者的第一要义，就是要以客户为中心，变被动为主动，其工作流程是：密切关注客户需求，在客户下单前就预估到订单可能的内容，适当提前安排，在客户下单之后，迅速寻找最合适的生产厂家并下单。
下单之后，不能做甩手掌柜，等着厂家交货上门，而要监控厂家的整个生产过程，包括原材料来源，生产工艺和生产环境等，控制成本，并保证产品在规定时间内生产出来，达到零售商要求的质量水平。
实力再厚实一点的分销商，甚至帮助生产厂家采购原材料，只是借用其生产线进行生产。
产品下线后，网络经销商必须要在规定时间内发货给网络零售商。网络零售的特殊性，决定了货物即便晚到1小时，也会因为影响销售业绩而被拒收。
适度向前延伸，是供应链集成化的第一个显著特征。这一点香港利丰集团已经做到了炉火纯青的地步。
假如利丰接到1万件成衣订单，所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，它可以立即从韩国采购面料、从中国台湾采购衬料、从中国内地采购纽扣、从中国香港搞定标签和其他辅料。
在生产程序上，在东南亚给衣服染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。
要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地，不同产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式，几乎不可能完成这么复杂的任务。只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品。
虽然网络经销商在一段时期内还不可能做到利丰那样高水准的供应链集成管理，但是，要想打造自己核心竞争力，不被厂家和京东们牵着鼻子走，利丰一定是要学习的目标。
信息共享
供应链集成管理的第二个明显特征是信息共享。做好了这一点，厂家和零售商想甩掉网络经销商都不能了。
眼下京东抢先一步迈开了信息共享的步伐。对于那些信任京东的厂家，京东会定期向他们开放网上零售链管理系统，为厂家提供商品状态、毛利率、价格、回款等信息查询服务，厂家可以清晰地看到自己产品的销售情况，与京东一同制订产品营销计划。
而网络经销商信息共享的范畴更加宽泛：一个是与网络零售商的信息共享，另一个是与厂家的信息共享。
现在的网络经销商，很大一部分曾经从事过实体零售，直接面对消费者的经验，使他们对消费趋势颇为敏感。他们能根据不同客户需求，预测消费走向，再回头和网络零售商制订产品的下单计划。
比如前文提到的上海金舒，同时给京东、卓越、当当等大佬供货。它将这些客户一定时期内的订单详情详细整理，总结出每一种产品在某一段时期内的销售曲线，预测其销售趋势，再和工厂调查原材料和库存状况，和物流公司协调产品送达时间，回头拿着工厂、物流公司和自己的数据，回到某个网络零售商那里，比如卓越，一起制订该种产品以后一段时间内的销售计划。
这种信息共享的模式向前再发展一步，就是运用现代信息软件对信息进行管理，可借鉴的先例是利丰贸易的电子产品管理系统“ImportDirect”，批发与代理业务的企业资源管理系统“OneWorld”，以及OK便利店的电子销售店管理系统“e-POS”。如果网络经销商也要开发类似信息系统，必须紧紧围绕客户需要和自己的业务流程。
和厂家层面的信息共享，要求更高，需要具备更强大的资源整合能力。
比如，某网络经销商老张，分别给淘宝大店、京东、卓越供应A品牌（自有品牌）吸尘器，连续3个月销量持续上升。老张之前负责过生产吸尘器的工厂，很容易能联系到充足且低价的原材料供应商，两家OEM工厂的实力也知根知底。更重要的是，老张在做网络分销的这几年，和各家物流公司保持良好合作，知道各家物流的长处短处。
于是，老张和网络零售商敲定一个更大的订单，订单所涉及产品的数量和型号，基本都是老张提出来的，这样，OEM工厂借助老张所提供的原料和物流等资源，提前交货。
更重要的是，在老张的协调下，原材料供应商和OEM工厂，OEM工厂和老张之间的结算周期大大缩短，减轻了各方资金压力，这些厂家也更信任老张。
在网络经销商和京东们以及厂家的信息共享过程中，有一个重要信息被遗漏了，那就是消费者信息。究竟是多大年纪、什么性别、什么职业的消费者购买了何种产品，这些信息只有零售商有。
网络经销商弥补这个信息漏洞的一个办法，就是拿自己其他供应链环节上的信息和网络零售终端互换，或是从自己的网络零售业务中挖掘。
只要网络经销商的信息资源足够强大，一线品牌委托其网络分销、监控生产全过程，都不是没有可能的。
近来京东招了很多从国美苏宁出来的管理人员，同时采取了很多与传统零售企业相类似的做法，比如供应商进场要收取保证金，特价商品促销要承担一定的亏损，参加节假日促销要额外提供市场费用，产品在京东首页推广需要额外缴纳推广费用等，这对网络经销商又是一个挑战。只有专注于供应链集成化管理，他们才有和京东们抗衡的资本。
（本次专题亦得到庄帅与陈永东的大力支持，在此一并致谢！）
摆脱“左手交右手”之困
难道他们真的被市场无情抛弃了吗？
厂家直接开店，扁平掉中间渠道，怎么看怎么进步。可是，品牌厂家要和所有的网络终端直接合作，它要面对的，将是一个庞大的数字。这些网络终端除了京东、新蛋这样的大佬之外，还有淘宝或大或小、形形色色的卖家，仅是供应他们，就够厂家头痛的了。
反观京东们，理论上说，可以与厂家直接合作。但市场上品牌何其多，每一个品类都要亲自和厂家直接对接，京东差不多可以累死了。京东们的核心竞争力在于对顾客需求的把握和引导，提供优质的服务和良好的购物体验。所以，尽管拥有庞大的采购部门直接和厂家沟通，京东们的主要精力还在于对线上产品的布局，对物流和资金流的把控。这一点，在本专题的第一篇文章中已有详细论述。
因此，网络经销商的战场还很广阔。目前一大批分销商的倒下，是因为网购经过10年大发展之后，到了需要整合的阶段。
如果网络经销商只是单一地把产品从厂家那里拿过来，再简单交给京东，地位就岌岌可危，被零售商和厂家甩掉只是个时间问题。
他们必须摆脱“左手交右手”的中介人角色，在供应链的集成化上下工夫，才有可能成为电子世界的利丰集团。到时候，恐怕无数厂家和网络零售商将众星捧月般环绕身旁了。
供应链集成管理包含两个重要内容：主动合作和信息共享。
适度向前延伸
现阶段，网络经销商的工作还较为被动，工作程序一般是：和网络零售商谈判，零售商下订单，分销商根据订单订货、发货，在零售商的平台上销售。
但是，供应链集成管理者的第一要义，就是要以客户为中心，变被动为主动，其工作流程是：密切关注客户需求，在客户下单前就预估到订单可能的内容，适当提前安排，在客户下单之后，迅速寻找最合适的生产厂家并下单。
下单之后，不能做甩手掌柜，等着厂家交货上门，而要监控厂家的整个生产过程，包括原材料来源，生产工艺和生产环境等，控制成本，并保证产品在规定时间内生产出来，达到零售商要求的质量水平。
实力再厚实一点的分销商，甚至帮助生产厂家采购原材料，只是借用其生产线进行生产。
产品下线后，网络经销商必须要在规定时间内发货给网络零售商。网络零售的特殊性，决定了货物即便晚到1小时，也会因为影响销售业绩而被拒收。
适度向前延伸，是供应链集成化的第一个显著特征。这一点香港利丰集团已经做到了炉火纯青的地步。
假如利丰接到1万件成衣订单，所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，它可以立即从韩国采购面料、从中国台湾采购衬料、从中国内地采购纽扣、从中国香港搞定标签和其他辅料。
在生产程序上，在东南亚给衣服染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。
要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地，不同产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式，几乎不可能完成这么复杂的任务。只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品。
虽然网络经销商在一段时期内还不可能做到利丰那样高水准的供应链集成管理，但是，要想打造自己核心竞争力，不被厂家和京东们牵着鼻子走，利丰一定是要学习的目标。
信息共享
供应链集成管理的第二个明显特征是信息共享。做好了这一点，厂家和零售商想甩掉网络经销商都不能了。
眼下京东抢先一步迈开了信息共享的步伐。对于那些信任京东的厂家，京东会定期向他们开放网上零售链管理系统，为厂家提供商品状态、毛利率、价格、回款等信息查询服务，厂家可以清晰地看到自己产品的销售情况，与京东一同制订产品营销计划。
而网络经销商信息共享的范畴更加宽泛：一个是与网络零售商的信息共享，另一个是与厂家的信息共享。
现在的网络经销商，很大一部分曾经从事过实体零售，直接面对消费者的经验，使他们对消费趋势颇为敏感。他们能根据不同客户需求，预测消费走向，再回头和网络零售商制订产品的下单计划。
比如前文提到的上海金舒，同时给京东、卓越、当当等大佬供货。它将这些客户一定时期内的订单详情详细整理，总结出每一种产品在某一段时期内的销售曲线，预测其销售趋势，再和工厂调查原材料和库存状况，和物流公司协调产品送达时间，回头拿着工厂、物流公司和自己的数据，回到某个网络零售商那里，比如卓越，一起制订该种产品以后一段时间内的销售计划。
这种信息共享的模式向前再发展一步，就是运用现代信息软件对信息进行管理，可借鉴的先例是利丰贸易的电子产品管理系统“ImportDirect”，批发与代理业务的企业资源管理系统“OneWorld”，以及OK便利店的电子销售店管理系统“e-POS”。如果网络经销商也要开发类似信息系统，必须紧紧围绕客户需要和自己的业务流程。
和厂家层面的信息共享，要求更高，需要具备更强大的资源整合能力。
比如，某网络经销商老张，分别给淘宝大店、京东、卓越供应A品牌（自有品牌）吸尘器，连续3个月销量持续上升。老张之前负责过生产吸尘器的工厂，很容易能联系到充足且低价的原材料供应商，两家OEM工厂的实力也知根知底。更重要的是，老张在做网络分销的这几年，和各家物流公司保持良好合作，知道各家物流的长处短处。
于是，老张和网络零售商敲定一个更大的订单，订单所涉及产品的数量和型号，基本都是老张提出来的，这样，OEM工厂借助老张所提供的原料和物流等资源，提前交货。
更重要的是，在老张的协调下，原材料供应商和OEM工厂，OEM工厂和老张之间的结算周期大大缩短，减轻了各方资金压力，这些厂家也更信任老张。
在网络经销商和京东们以及厂家的信息共享过程中，有一个重要信息被遗漏了，那就是消费者信息。究竟是多大年纪、什么性别、什么职业的消费者购买了何种产品，这些信息只有零售商有。
网络经销商弥补这个信息漏洞的一个办法，就是拿自己其他供应链环节上的信息和网络零售终端互换，或是从自己的网络零售业务中挖掘。
只要网络经销商的信息资源足够强大，一线品牌委托其网络分销、监控生产全过程，都不是没有可能的。
近来京东招了很多从国美苏宁出来的管理人员，同时采取了很多与传统零售企业相类似的做法，比如供应商进场要收取保证金，特价商品促销要承担一定的亏损，参加节假日促销要额外提供市场费用，产品在京东首页推广需要额外缴纳推广费用等，这对网络经销商又是一个挑战。只有专注于供应链集成化管理，他们才有和京东们抗衡的资本。
（本次专题亦得到庄帅与陈永东的大力支持，在此一并致谢！）