论文部分内容阅读
让“大象”向三一反向输出经验和管理
国际化靠什么上位？
中国工程机械行业三巨头，三一、中联重科和徐工，现在发现，过去向海外销售，虽然可以卖掉一部分产品，但这很吃力，精明的老外们仍然要求你展现技术和品牌，现在，三巨头找到了一种方式、一种机遇：因欧美经济下滑，多家原先并未重视中国市场的工程机械跨国巨头，出现集体衰退，这些公司的控制人为剥离资产，正在寻找潜在买家。海外并购—这一中国机械行业企业过去不敢奢望的战略，首次得到了最好的时机。这一稍纵即逝的机遇，在中国不断上演成为各自利益而战的并购争夺。
这一次，因并购德国普茨迈斯特（因生产“大象”泵车闻名，以下简称“大象”）再次把自己推到聚光灯前的三一，引来掌声的同时，也不断被诟病。这家此前对竞争对手的并购行为一直持非议的企业，何以结束了自己23年自主投资的打法，开始和中联重科、徐工一样，高举并购大旗？
代表领导层思维的三一集团总裁唐修国认为，改变打法，是适应现在形势。但是，从中国企业海外并购鲜见成功的结果来看，从未涉猎海外并购的三一，在战略准备、“后并购”时期，如何在整合中玩出新意？
无需输血给大象
《经理人》：去年10月，您公开表态，“娶一个富家小姐过门，可能日后不好应付，三一倾向于自己建厂”，但这一次，因并购“大象”，三一结束了此前奉行的单一扩张模式。今后的扩张是否变更为—自主投资+并购的双重组合？
唐修国：什么叫“娶富家小姐”？就是我们穷，对方强。但我们和“大象”比，各有优劣势。它的优势是品牌、技术和海外网络，这是我们最看重的，也是我们的软肋，但三一的优势是，在中国市场上的高份额以及低成本的生产控制，这却是“大象”的软肋。有评论说我们是“龙吞象”，如果从双方现有规模、产值来看，我们的这次并购，是一种以强并弱。我们管理层认为，这次并购不是要消灭对手，是要通过并购来彼此整合，从这个意义上说，除却并购本身的股权之外，三一和“大象”是兄弟。
之于扩张方式的改变，系因势而动。金融危机前，跨国公司自己的盈利很可观，不可能向中国企业抛出并购橄榄枝，因此我们一直主张自己投资。我们去了美国、德国、巴西、印度等地，我们在这些国家建工厂、研发基地，吸收国际技术，但这很艰苦。金融危机后，我们有了并购机会，显然，这也是中国企业抢国际化跑道的机会，我们的打法当然要调整。
《经理人》：三一领导人在并购“大象”中，一不看对方工厂；二不审对方财务，另外，在并购前，“大象”不仅在中国市场低于10%占有率，而整体运营上，实际已陷入财务危机，这样的企业，收购的价值何在？
唐修国：我再次重申向总（即三一重工总裁向文波）的一个观点，这次并购，不是一场简单的财务收购，而是重大的战略性国际并购。
我们为什么“不看”、“不审”？虽然“大象”是家族企业，但创始人实际上已经把它99%股权交给社会基金，换句话说，它受到欧洲公众的监督。另外，我们创业伊始，在技术和产品上，就以“大象”为标杆，我们对它进行模仿、研究了18年。其中的10年，我们在中国与海外市场上和它进行了竞争，我们知道，即使在中国市场击败它，但要赶上它50年的品牌价值和核心技术，仍然很难确定。这次有收购的机会，我们当然要采取主动。
我们认为，这次收购至少保证了三一技术超前5年。我们算过一笔账，现在三一每年的研发费用占集团总收入的5%，按混凝土工程机械去年350亿的营收计算，在这个业务上的每年研发投入大约就是17.5亿，我们这次收购费用约26亿，就是说，我们用2年不到的研发费用，收购一家全球公司，节约研发时间同时，加速技术、品牌和市场的三项国际化。
另外，“大象”2008年亏损之后，逐渐在恢复体力，目前是在赢利，我们无需在财务上输血，它可以自己独立生长。
“我们仍然是学生”
《经理人》：由于中德企业之间在人才、管理、技术、供应链等方面差异巨大，在“后并购”时期，三一对“大象”如何做出有效整合？
唐修国：我们不会以并购者自居，我们实际上是花钱把老师请进门，我们仍然是学生。更多的整合，是请“大象”来整合三一。
过去，一谈并购，我们就会说要整合对方，把对方的品牌、技术拿来，但效果如何？三一走技术化创新、国际化发展已经多年，但我感到，相比我们的扩张规模来说，内部的财务管控很落后，我们现在有20多个海外子公司，怎么控制财务预算、运转资金等问题，都面临重大的挑战。现在被收购方“大象”，就是一家集50年历史的全球化公司，财务管控方面比我强、比我们更专业，因此让“大象”向我们反向输出经验和管理，才是我们的整合方向。当然，财务管控的反向整合只是一个方面。
《经理人》：其他运营内容的管理上，还包括哪些反向整合？
唐修国：比如，在供应链管理上，大象对零配件有全球最高的标准，并购后，我们会要求“大象”优先采购三一的零配件，但有一个前提，凡是不符合标准的，“大象”不接受。不符合标准的，怎么办？我们就按“大象”的标准，去提高质量门槛，达到供应要求。
在品牌和市场上，执行双品牌制。首先，三一依旧主攻中国，“大象”依然在海外市场承担主力。凡是原三一在海外关于混凝土泵车的业务，全部停下，今后把这块海外业务全部给“大象”，同时，三一要拉长“大象”混凝土泵车链，增加搅拌站、搅拌车等与泵车配套的产品，以强化这个隐形冠军的实力；其次，你中有我，在中国市场上，“大象”依旧保留现有业务不变，我们会要求三一下属的营销部门，凡客户提出要“大象”的产品，三一要让步。我们算过，“大象”目前在中国的销量是几百台机械，我们扶持以后，“大象”的产能和销售将翻倍。
在人才资源上，“不裁员、保留团队”是并购协议规定的，我们不会失信。三一要国际化，本来也在广招跨国人才，这次并购，我们获得了一支真正的国际化团队，我们正在考虑，请“大象”CEO加入集团董事会或执行层，强化我们的国际化管理和战略竞争。
国际化靠什么上位？
中国工程机械行业三巨头，三一、中联重科和徐工，现在发现，过去向海外销售，虽然可以卖掉一部分产品，但这很吃力，精明的老外们仍然要求你展现技术和品牌，现在，三巨头找到了一种方式、一种机遇：因欧美经济下滑，多家原先并未重视中国市场的工程机械跨国巨头，出现集体衰退，这些公司的控制人为剥离资产，正在寻找潜在买家。海外并购—这一中国机械行业企业过去不敢奢望的战略，首次得到了最好的时机。这一稍纵即逝的机遇，在中国不断上演成为各自利益而战的并购争夺。
这一次，因并购德国普茨迈斯特（因生产“大象”泵车闻名，以下简称“大象”）再次把自己推到聚光灯前的三一，引来掌声的同时，也不断被诟病。这家此前对竞争对手的并购行为一直持非议的企业，何以结束了自己23年自主投资的打法，开始和中联重科、徐工一样，高举并购大旗？
代表领导层思维的三一集团总裁唐修国认为，改变打法，是适应现在形势。但是，从中国企业海外并购鲜见成功的结果来看，从未涉猎海外并购的三一，在战略准备、“后并购”时期，如何在整合中玩出新意？
无需输血给大象
《经理人》：去年10月，您公开表态，“娶一个富家小姐过门，可能日后不好应付，三一倾向于自己建厂”，但这一次，因并购“大象”，三一结束了此前奉行的单一扩张模式。今后的扩张是否变更为—自主投资+并购的双重组合？
唐修国：什么叫“娶富家小姐”？就是我们穷，对方强。但我们和“大象”比，各有优劣势。它的优势是品牌、技术和海外网络，这是我们最看重的，也是我们的软肋，但三一的优势是，在中国市场上的高份额以及低成本的生产控制，这却是“大象”的软肋。有评论说我们是“龙吞象”，如果从双方现有规模、产值来看，我们的这次并购，是一种以强并弱。我们管理层认为，这次并购不是要消灭对手，是要通过并购来彼此整合，从这个意义上说，除却并购本身的股权之外，三一和“大象”是兄弟。
之于扩张方式的改变，系因势而动。金融危机前，跨国公司自己的盈利很可观，不可能向中国企业抛出并购橄榄枝，因此我们一直主张自己投资。我们去了美国、德国、巴西、印度等地，我们在这些国家建工厂、研发基地，吸收国际技术，但这很艰苦。金融危机后，我们有了并购机会，显然，这也是中国企业抢国际化跑道的机会，我们的打法当然要调整。
《经理人》：三一领导人在并购“大象”中，一不看对方工厂；二不审对方财务，另外，在并购前，“大象”不仅在中国市场低于10%占有率，而整体运营上，实际已陷入财务危机，这样的企业，收购的价值何在？
唐修国：我再次重申向总（即三一重工总裁向文波）的一个观点，这次并购，不是一场简单的财务收购，而是重大的战略性国际并购。
我们为什么“不看”、“不审”？虽然“大象”是家族企业，但创始人实际上已经把它99%股权交给社会基金，换句话说，它受到欧洲公众的监督。另外，我们创业伊始，在技术和产品上，就以“大象”为标杆，我们对它进行模仿、研究了18年。其中的10年，我们在中国与海外市场上和它进行了竞争，我们知道，即使在中国市场击败它，但要赶上它50年的品牌价值和核心技术，仍然很难确定。这次有收购的机会，我们当然要采取主动。
我们认为，这次收购至少保证了三一技术超前5年。我们算过一笔账，现在三一每年的研发费用占集团总收入的5%，按混凝土工程机械去年350亿的营收计算，在这个业务上的每年研发投入大约就是17.5亿，我们这次收购费用约26亿，就是说，我们用2年不到的研发费用，收购一家全球公司，节约研发时间同时，加速技术、品牌和市场的三项国际化。
另外，“大象”2008年亏损之后，逐渐在恢复体力，目前是在赢利，我们无需在财务上输血，它可以自己独立生长。
“我们仍然是学生”
《经理人》：由于中德企业之间在人才、管理、技术、供应链等方面差异巨大，在“后并购”时期，三一对“大象”如何做出有效整合？
唐修国：我们不会以并购者自居，我们实际上是花钱把老师请进门，我们仍然是学生。更多的整合，是请“大象”来整合三一。
过去，一谈并购，我们就会说要整合对方，把对方的品牌、技术拿来，但效果如何？三一走技术化创新、国际化发展已经多年，但我感到，相比我们的扩张规模来说，内部的财务管控很落后，我们现在有20多个海外子公司，怎么控制财务预算、运转资金等问题，都面临重大的挑战。现在被收购方“大象”，就是一家集50年历史的全球化公司，财务管控方面比我强、比我们更专业，因此让“大象”向我们反向输出经验和管理，才是我们的整合方向。当然，财务管控的反向整合只是一个方面。
《经理人》：其他运营内容的管理上，还包括哪些反向整合？
唐修国：比如，在供应链管理上，大象对零配件有全球最高的标准，并购后，我们会要求“大象”优先采购三一的零配件，但有一个前提，凡是不符合标准的，“大象”不接受。不符合标准的，怎么办？我们就按“大象”的标准，去提高质量门槛，达到供应要求。
在品牌和市场上，执行双品牌制。首先，三一依旧主攻中国，“大象”依然在海外市场承担主力。凡是原三一在海外关于混凝土泵车的业务，全部停下，今后把这块海外业务全部给“大象”，同时，三一要拉长“大象”混凝土泵车链，增加搅拌站、搅拌车等与泵车配套的产品，以强化这个隐形冠军的实力；其次，你中有我，在中国市场上，“大象”依旧保留现有业务不变，我们会要求三一下属的营销部门，凡客户提出要“大象”的产品，三一要让步。我们算过，“大象”目前在中国的销量是几百台机械，我们扶持以后，“大象”的产能和销售将翻倍。
在人才资源上，“不裁员、保留团队”是并购协议规定的，我们不会失信。三一要国际化，本来也在广招跨国人才，这次并购，我们获得了一支真正的国际化团队，我们正在考虑，请“大象”CEO加入集团董事会或执行层，强化我们的国际化管理和战略竞争。