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摘 要：近年来，我国国际承包工程企业通过与国外业主、合作公司的交流和合作，越来越多地接触到国际上的项目管理模式，在管理上也逐渐采用国际先进的管理模式和方法，取得了一些明显的成绩，，以适应国际承包工程的要求。但是和世界一流的承包工程公司或项目管理公司比较，在管理体制、管理方法、管理能力及人员素质上都存在着很大的差距。因此，对我国国际承包工程管理模式优化的研究具有重要意义。
关键词：国际承包工程；工程管理；模式优化；对策
我国对外开放以来，随着我国经济实力的增强，我国企业也不断走向国际承包工程市场这个巨大的舞台。我国对外承包工程企业承揽国际承包工程项目经历了从无到有、从小到大的过程，得到了很大的发展。随着国际承包市场的竞争越来越激烈，中国的承包工程企业一定要修炼内功，把大量先进的管理知识运用到工程项目的质量、进度、成本的管理实践中，响应国家的号召，把企业做大做强。
一、我国企业现有国际承包工程管理模式
我国大部分对外承包企业还在沿用我国上世纪九十年代项目建设的组织结构模式，即为某一项目单独成立一个项目部，采用直线职能式组织结构模式。项目部中包括项目经理、副经理、各个职能部门。该项目管理模式具有以下一些优点：（1）成立了项目部，把工程项目的管理单独分出来，项目部内部按职能分部门，相当于一个子公司，有利于工程的顺利执行。（2）项目经理是项目部的最高指挥，对工程项目管理全权负责。由于项目经理具有对项目部内人员和物资的调动权力，对工程最终结果负责，因此他会采取各种严格有效的管理方法，充分发挥项目部团队作战的威力。（3）项目部内所有成员直接对项目经理负责，指挥统一，避免多重領导，能对业主的需求和公司高层管理者的意图做出更快的响应。（4）该管理模式目标单一、简单灵活、便于操作、工作效率高，在工程质量、工程进度、工程成本等方面的控制和管理也较为灵活。正因为该管理模式具有上述的优点，便于将工程项目的质量、进度、成本计划落实到人，对公司整体管理水平的要求又不是很高，因此很多中国承包企业都采用了该模式。
二、我国企业现有国际承包工程管理中存在的问题
1. 投标报价中存在的问题
投标报价是一个工程项目的基础，如果投标报价时的价格过低，那么该项目在开始执行前就已经注定了失败的结局。“先天不足”的项目，无论有再完美的质量、进度、成本管理，也是一个失败的项目。 近年来，在国家“走出去”政策的鼓舞下，越来越多的中国企业走向了国际承包工程市场，这导致一个项目常常有几家中国公司同时竞争，而中国企业之间的竞争往往是最激烈最无底线的，中伤对手，恶意压价，超低价竞标。部分对外承包工程企业为了中标，其投标报价远低于合理的价格水平，严重损害了行业利益和国家利益，最后往往也损害了自己的利益。
2. 工程项目的组织结构问题
工程项目的组织结构模式是工程质量、工程进度、工程成本管理最根本的保证。我国大多国际工程承包企业采用的封闭式直线职能式结构，即投标小组和项目部，虽然这种模式具有不少优点，但它最大的缺点就是不能充分利用企业的全部资源，难以发挥企业整体的优势。综述直线职能式组织结构存在的问题，明显看出该组织结构已经对企业的进一步发展造成了阻碍和束缚，因此与国际接轨，全面转型成矩阵式组织结构模式势在必行。
3. 质量控制中存在的问题
投标期间，承包企业为了在激烈的竞争中取得竞争优势，都希望在技术评标过程中，尽量减少扣分，争取加分，因此往往对招标文件中提出的技术要求全部响应，而完全不提技术偏差，或者同意招标文件中提出的达到欧美或国际上的技术标准，虽然明明知道中国的标准是达不到的。这是对工程质量不负责任的表现，也会给自己造成工程执行中的巨大风险。有的承包企业甚至对一些通过努力也达不到的保证数值进行响应，我国对外承包工程企业在投标阶段质量监管上还存在上述的问题。
三、我国企业国际承包工程管理模式优化
1. 共享项目信息数据
工程成本的管理带来了巨大的变革，利用信息技术来合理分配各种资源并使之高效利用是未来发展的趋势。各职能部门要分别把各自工作范围内的数据汇总整理，建立相应的数据库。把之前已经完工的项目的全部有用的信息汇总整理，作为企业的宝贵资料，可以为以后的项目提供参考数据，使以后的工程项目能够更快地进入正常管理状态。这能够加强企业在投标中的竞争力，因此，项目资源共享是我国承包工程企业管理模式优化的一个重要方面，也是企业管理能力提高的必由之路。
2. 采用矩阵式组织结构
彻底改变组织结构模式，从直线职能式组织结构模式变成矩阵式组织结构模式。矩阵式组织结构是一种充满活力的组织结构，具有适应环境变化要求的快速重组的能力，就是为了改进直线职能式组织结构横向联系差而形成的一种新型组织形式。职能部门是按照不同的工作内容分类的，这恰恰把企业的全部资源集中在了一起。每个项目组的人员来自各个职能部门，并隶属于各自的职能部门，在形式上组成了项目组。看起来每个人都有两个身份，有两个主管，需要平衡好两者的关系。但是正是这种双重的身份，非常适合于国际承包工程管理的需要。
3. 推进信息化管理
国际承包工程通常规模大、工期紧，是一项复杂的系统工程，项目执行过程中，需要协调沟通处理的工作量超大，采用传统的信息管理方法已经无法满足大型工程管理的需要，严重影响工程质量、工程进度和工程成本。因此，在已经建立起工程数据库的基础上，应用计算机系统对工程执行的各个阶段实行信息化管理，是工程项目管理未来的趋势。信息化管理还可以把工程管理中的各要素联系起来，形成一个统一的动态管理系统，更有效地解决国际承包工程执行过程中遇到的问题或潜在的问题。
四、结语
综上，近年来，我国对外承包工程企业在国际承包工程市场上已经成为一支实力强劲的队伍，对外承包工程业务屡创新高。希望每个中国对外承包工程企业能够充分利用目前国家鼓励走出去的政策倾向，在国际承包工程项目管理上多花功夫，努力提高工程质量，加快工程进度，降低工程成本，防范工程风险，使企业项目管理水平迈上一个新台阶，同时建立起自身的竞争优势和国际声誉，开拓出一个又一个全新的市场。
参考文献：
[1] 张学利.EPC 总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安：西安建筑科技大学，2008.
[2] 查京民.国际工程总承包项目管理[M].北京：化学工业出版社，2006.
关键词：国际承包工程；工程管理；模式优化；对策
我国对外开放以来，随着我国经济实力的增强，我国企业也不断走向国际承包工程市场这个巨大的舞台。我国对外承包工程企业承揽国际承包工程项目经历了从无到有、从小到大的过程，得到了很大的发展。随着国际承包市场的竞争越来越激烈，中国的承包工程企业一定要修炼内功，把大量先进的管理知识运用到工程项目的质量、进度、成本的管理实践中，响应国家的号召，把企业做大做强。
一、我国企业现有国际承包工程管理模式
我国大部分对外承包企业还在沿用我国上世纪九十年代项目建设的组织结构模式，即为某一项目单独成立一个项目部，采用直线职能式组织结构模式。项目部中包括项目经理、副经理、各个职能部门。该项目管理模式具有以下一些优点：（1）成立了项目部，把工程项目的管理单独分出来，项目部内部按职能分部门，相当于一个子公司，有利于工程的顺利执行。（2）项目经理是项目部的最高指挥，对工程项目管理全权负责。由于项目经理具有对项目部内人员和物资的调动权力，对工程最终结果负责，因此他会采取各种严格有效的管理方法，充分发挥项目部团队作战的威力。（3）项目部内所有成员直接对项目经理负责，指挥统一，避免多重領导，能对业主的需求和公司高层管理者的意图做出更快的响应。（4）该管理模式目标单一、简单灵活、便于操作、工作效率高，在工程质量、工程进度、工程成本等方面的控制和管理也较为灵活。正因为该管理模式具有上述的优点，便于将工程项目的质量、进度、成本计划落实到人，对公司整体管理水平的要求又不是很高，因此很多中国承包企业都采用了该模式。
二、我国企业现有国际承包工程管理中存在的问题
1. 投标报价中存在的问题
投标报价是一个工程项目的基础，如果投标报价时的价格过低，那么该项目在开始执行前就已经注定了失败的结局。“先天不足”的项目，无论有再完美的质量、进度、成本管理，也是一个失败的项目。 近年来，在国家“走出去”政策的鼓舞下，越来越多的中国企业走向了国际承包工程市场，这导致一个项目常常有几家中国公司同时竞争，而中国企业之间的竞争往往是最激烈最无底线的，中伤对手，恶意压价，超低价竞标。部分对外承包工程企业为了中标，其投标报价远低于合理的价格水平，严重损害了行业利益和国家利益，最后往往也损害了自己的利益。
2. 工程项目的组织结构问题
工程项目的组织结构模式是工程质量、工程进度、工程成本管理最根本的保证。我国大多国际工程承包企业采用的封闭式直线职能式结构，即投标小组和项目部，虽然这种模式具有不少优点，但它最大的缺点就是不能充分利用企业的全部资源，难以发挥企业整体的优势。综述直线职能式组织结构存在的问题，明显看出该组织结构已经对企业的进一步发展造成了阻碍和束缚，因此与国际接轨，全面转型成矩阵式组织结构模式势在必行。
3. 质量控制中存在的问题
投标期间，承包企业为了在激烈的竞争中取得竞争优势，都希望在技术评标过程中，尽量减少扣分，争取加分，因此往往对招标文件中提出的技术要求全部响应，而完全不提技术偏差，或者同意招标文件中提出的达到欧美或国际上的技术标准，虽然明明知道中国的标准是达不到的。这是对工程质量不负责任的表现，也会给自己造成工程执行中的巨大风险。有的承包企业甚至对一些通过努力也达不到的保证数值进行响应，我国对外承包工程企业在投标阶段质量监管上还存在上述的问题。
三、我国企业国际承包工程管理模式优化
1. 共享项目信息数据
工程成本的管理带来了巨大的变革，利用信息技术来合理分配各种资源并使之高效利用是未来发展的趋势。各职能部门要分别把各自工作范围内的数据汇总整理，建立相应的数据库。把之前已经完工的项目的全部有用的信息汇总整理，作为企业的宝贵资料，可以为以后的项目提供参考数据，使以后的工程项目能够更快地进入正常管理状态。这能够加强企业在投标中的竞争力，因此，项目资源共享是我国承包工程企业管理模式优化的一个重要方面，也是企业管理能力提高的必由之路。
2. 采用矩阵式组织结构
彻底改变组织结构模式，从直线职能式组织结构模式变成矩阵式组织结构模式。矩阵式组织结构是一种充满活力的组织结构，具有适应环境变化要求的快速重组的能力，就是为了改进直线职能式组织结构横向联系差而形成的一种新型组织形式。职能部门是按照不同的工作内容分类的，这恰恰把企业的全部资源集中在了一起。每个项目组的人员来自各个职能部门，并隶属于各自的职能部门，在形式上组成了项目组。看起来每个人都有两个身份，有两个主管，需要平衡好两者的关系。但是正是这种双重的身份，非常适合于国际承包工程管理的需要。
3. 推进信息化管理
国际承包工程通常规模大、工期紧，是一项复杂的系统工程，项目执行过程中，需要协调沟通处理的工作量超大，采用传统的信息管理方法已经无法满足大型工程管理的需要，严重影响工程质量、工程进度和工程成本。因此，在已经建立起工程数据库的基础上，应用计算机系统对工程执行的各个阶段实行信息化管理，是工程项目管理未来的趋势。信息化管理还可以把工程管理中的各要素联系起来，形成一个统一的动态管理系统，更有效地解决国际承包工程执行过程中遇到的问题或潜在的问题。
四、结语
综上，近年来，我国对外承包工程企业在国际承包工程市场上已经成为一支实力强劲的队伍，对外承包工程业务屡创新高。希望每个中国对外承包工程企业能够充分利用目前国家鼓励走出去的政策倾向，在国际承包工程项目管理上多花功夫，努力提高工程质量，加快工程进度，降低工程成本，防范工程风险，使企业项目管理水平迈上一个新台阶，同时建立起自身的竞争优势和国际声誉，开拓出一个又一个全新的市场。
参考文献：
[1] 张学利.EPC 总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安：西安建筑科技大学，2008.
[2] 查京民.国际工程总承包项目管理[M].北京：化学工业出版社，2006.