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绩效管理偏轨之后
“李老师，我感觉他们希望通过自动化的管理工具设置，解决目前遇到的管理问题，忽略了自身管理意识与管理能力的改进，已经陷入所谓自动化管理的误区无法自拔。”亚细亚管理咨询公司董事兼副总经理常锦一边驾驶着欧宝轿车，一边发表着自己的意见。
“一个个盛气凌人，大谈特谈自己的经验，却没有搞清楚四大指标的内在关系，这样的管理方式是多么可怕。”亚细亚管理咨询公司的客户经理王晨小姐表达了自己的感受。
“他们已经步入弯路四年了，四年，多么高昂的学习成本!”亚细亚公司首席咨询师李华回应道。
是的，参加下午项目建议说明会的几位新科公司经理人，在会议后期的态度确实令人遗憾。他们不顾自己目前具有的管理能力、自以为是地大谈所谓经验与感悟，而将亚细亚公司所提供的管理意见抨击为“十年前、五年前”的管理方法，无疑是向公司旺盛的服务热情上浇了一盆冰水，熄灭了公司为他们服务的欲望。
作为管理咨询服务商，亚细亚希望帮助中国本土企业与企业家成长，但受时间资源等条件的限制，又不可能为每一家企业提供服务，只能有条件地选择那些平等友好的企业，尽己所能帮助他们。
李华扫了一眼车窗外亮起的路灯，脑海中回放着近来所发生的事情……
掌门人求贤若渴
20天前，应新科公司副总裁成功的邀请，李华一行3人到新科公司拜访其董事长成青先生。
“李博士，我们公司在人力资源管理方面有许多不足，有些问题一直困扰着我，至今未找到合适的解决方法，希望获得你们的帮助。”在宽敞的董事长办公室，成青坦诚地提出了自己最关心也是最困惑的三个问题。
首先，在能力与数量等方面，我们管理人员的成长均跟不上企业发展对管理人员的需求。
其次，中原市是一个人才洼地，从外部招聘人才比较困难。过去我们也曾招聘了一部分管理人员，但他们在工作一段时间后，由于企业文化差异、新老员工之间的摩擦等因素，大多流失。
再次，绩效考核是我们感到比较棘手的问题，我们试图采用众多指标考核员工，但发现以我们目前人员的管理水平，没有能力做到量化每一个考核指标，导致考核工作难以有效开展下去。
望着这位年近六旬、眼中充满焦虑与期待的企业家，李华的心情甚是沉重。在咨询生涯中，他曾多次遇到与成青先生相似的创业型企业家。他们大多数都存在着相同的管理困惑，是一个迫切渴望帮助的群体。
“成董，你所遇到的问题，可以概括为三个方面，即：如何解决企业在快速发展过程中人才不足的问题、如何规划管理人员以及员工职业生涯、如何根据企业现有管理能力科学开展绩效管理。”李华总结道。
“是的，你概括得非常准确。”成青感叹道。
李华又帮助成青先生分析了以上问题产生的原因、柜互之间的关系以及解决的方法。
30分钟后，双方达成合作共识，成青先生希望亚细亚咨询公司能够为新科公司提供绩效管理方面的咨询帮助。
随后，副总裁成功安排新科公司人力资源部海兰女士与李华等人进行沟通，最终达成初步合作意向。
管理层节外生枝
今天下午14：20，在新科公司总裁办会议室，李华向在坐的数位新科公司经理介绍了新科公司目前绩效管理工作存在的问题。第一，没有将领导职责、管理职责与业务职责分离，考核工具的设计缺乏有效性；第二，以评价普通员工的事务性指标评价公司领导者，缺乏引导性战略指标； 第三，采用的部分考核指标无法量化，导致企业考核工作步入绩效陷阱；第四，以个人评价代替组织评价，缺乏绩效评价组织管理；第五，绩效考核仅为评价认定员工的工作结果，成为核算员工收入的工具；第六，没有通过考核找出绩效差距，特别是未能根据评价结果展开绩效改进工作。
对李华的分析新科公司几位管理人员表示非常认同。
李华用了近一个小时，有针对性地介绍了绩效管理项目的建议方案，特别就新科公司未来的三级绩效指标体系设计做了说明：
“鉴于贵公司目前绩效管理体系和管理工具存在的不足，根据平衡计分卡理论，我们建议由财务指标、客户指标、内部流程指标和学习指标构成贵公司关键绩效指标结构，以确保未来绩效管理的有效性。”
“如何通过新的绩效管理方案解决以上六大问题?”新科公司的绩效主管问道。
“我们建议通过三个方面来进行：第一是建立科学有效的绩效指标体系，第二是选择新科公司能够应用的考核工具，第三是建立绩效评价的管理组织与管理制度，实现绩效改进管理而不是目前的绩效考核管理。”李华解释道。
接下来，李华采取教学辅导方式，一步一步地引导着新科公司的各位经理，建立起关键绩效指标框架，希望帮助他们树立起四类平衡关键绩效指标的系统管理意识。
“当然，我们还可以根据其工作侧重点与绩效改进管理要求的不同，再适当调整关键指标族中部分关键绩效指标及其权重。例如在内部流程指标方面，类似我们目前所讨论的咨询项目这类基础性日常工作，可以设置为阶段性考核指标等。”李华补充道。
“绩效指标一般多长时间调整一次?”人力资源部经理海兰问道。
李华答道：“一般按季度为单位，主要是根据被考核者的绩效改进管理要求，双方进行沟通后进行调整：但并不是每个职位或部门都必须以季度为调整单位。”
“人力资源成本控制指标为什么是人力资源部内部流程管理指标，而不是部门考核的财务指标?”新科的绩效主管突然提出一个幼稚问题。
“一个企业的人力资源成本管理，属于公司人力资源部门管理流程中的主要管理职责之一，企业员工人数与成本总额的管理权归属在人力资源部门，由人力资源部门负责管理，而不是由公司财务部门负责。”李华耐心地解释。
“请问对集团公司副总裁如何考核?”海兰经理提出一个比较现实的问题。
“首先，集团副总裁隶属于集团领导团队，对他的日常管理权归属在集团总经理处，对他的绩效考核权归属在集团绩效委员会。其次，作为集团领导团队成员，对集团副总裁主要是考核其领导责任，即他所负责分管的几个部门绩效评价得分，这是他的内部流程指标，其财务指标是集团财务指标，学习指标是他自己学习计划完成率。另外，对于集团副总裁的绩效评价频率，应以季度为单位，而不是贵公司目前采取的以月度为单位。”李华引导着他们离开新科现在的绩效评价模式，希望他们开展新的系统性思考。
“你们所推荐的方法是国外公司十年前、国内公司五年前使用过的。”成功忽然不礼貌地评价道，他完全没有顾及具有30年企业工作经历的李华的感受。
“我们目前采用的是公司领导每月述职方式，向公司总经理汇报其每月具体干了什么工作，然后根据其工作表现、而不是依据其所领导部门工作业绩，考核公司领导人。我认为，作为一个副总裁他必须承担有具体工作项目，仅有领导责任是不够的。”成功傲慢地介绍自己的管理经验。
“这位副总裁怎会如此骄横与无知，作为公司领导，无论你做多少工作，都是为下属提供支持与帮助，最终这 些工作需要通过下属的工作行为转化为工作成果。如果领导承担过多的业务性工作，专注日常事务性工作，就会失去指导培养下属的时间，更没有时间思考战略管理。”李华内心对成功的发言非常失望，他对这个项目的兴趣大减，开始在脑海里重新评估这位未来的合作者。
“另外，你们对人力资源部经理绩效指标的设置太简单，我们海兰经理就可以将人力资源部经理的考核指标列出三五十项，然后根据工作需要我们可以选择其中任何一项进行考核。”
看来成功完全没有领会李华的设计思路，将李的简要假设，草率并自以为是地理解为未来项目的管理解决方案，这让李华感到非常不愉快。他默默地评价着眼前这个曾经留学海外的工学博士、新科公司副总裁——这个咨询项目未来的负责人，为新科项目打出负分。这就意味着他开始考虑放弃这个项目了。因为客户企业项目负责人的管理意识与能力，从某种程度上决定着咨询项目的成败。
刚愎自用合作流产
自信的成功没有注意到微笑着坐在那里一言不发的李华态度的转变，他依然继续着自己的发言：
“你们的方案，将使我们回到4年前，因为4年前京华管理咨询公司提供给我们的，就是一个相似的方案，但在绩效指标设置方面缺乏有效性。”
李华思考着：“一套存在重大设计缺陷的绩效考核表，在长达4年的管理应用中没有进行质的改进，本身已说明企业自身管理能力亟待改善。他仅仅看到绩效管理理论方面的相同性，没有理解和分辨出两种方案的不同点，已充分证明他在绩效管理意识方面存在的不足，这将会严重影响未来咨询项目的实施推进，同时给新科造成不必要的损失。”
最后，成功又武断地评价：“你们的方案在理论上是正确的，但实际上无法解决我们的问题，你们与我们的要求还有距离。”
闻听此言，李华决定结束这场已经非常不愉快的商务洽谈，离开这个充满自负气氛的会议室。他可以接受不认同，但不能接受无礼。他已经完成对这个项目的评估，决定放弃。
就在李华即将起身时，成青先生步入会议室。成青听说李华等人来到企业，希望与李华就企业人才库建设沟通一下，看能否得到一些帮助。
已经做出放弃决定的李华，出于对这个慈祥的创业者的尊敬，礼节性地与成青进行缺乏实质内容的交流，未向他提供有价值的信息，虽然成青一再询问。
成青在离开会议室前仍再三向成功等人强调：“我们需要专家们的帮助，无论是在哪一方面。我们过去学习的许多管理是有问题的、是不正确的，跨国公司不会告诉我们，而这些专家能够给我们提供帮助。你们要谦虚，要尊重他们，看看他们有哪些专业优势可以帮到我们。”
看着成青失望地离开会议室，李华心里产生一股歉意。对这个渴望获得帮助的老企业家的歉意，促使他重新思考自己刚刚做出的决定。
但是，在成青先生离开会议室后，成功极不礼貌地用一句话结束了双方的会谈：“你们与我们的要求存在距离，目前我们暂时无法进行合作。”
成功将李华心里刚刚燃起的一点火苗又浇灭了，幼稚与自信使他失去了这个获得帮助的机会。
祈望
“一个仅有中小型规模的企业，不顾自己的管理水平，希望参照数千亿美元规模、具有一百多年历史的GE公司管理模式，就像一个一米高的儿童穿上一套两米高武士使用的铠甲，其心情可以理解，其行为却将使企业付出高昂的试错成本。”望着夜空中几颗闪亮的星星，李华在心里默默地为成青先生和新科公司祈祷，同时也为那些在管理隧道中匍匐前行的本土企业家们祈祷，祈祷着他们能够早一天站起来。
存在严重缺陷的绩效管理系统被连续使用四年，新科公司无疑为此付出了昂贵的学习成本，如果你是成青先生，你如何改变这一局面?
考量企业掌门人的命题
发展的瓶颈
新科公司遭遇到众多民营企业共同的问题：企业自有管理人员在能力与数量两方面都跟不上企业发展的需求。这涉及一个战略命题——企业人力资源规划，即企业需要根据发展战略，制订人力资源规划，包括管理人才的需求，然后为内部员工特别是现有管理人员制定职业发展规划，通过管理培训与在职锻炼等方式，有计划地提升管理人员素质，以保障企业发展的人才需要。另外，为了补充内部管理人才不足，应适当对外招聘一部分管理人才作为新鲜血液，使企业形成合理的人才流动。
作为一个具有近20年成长历史的企业，新科公司已培育起自己的企业文化，这种文化具有很强特征。如果引进管理人才，首先要考虑通过什么方式，让新员工接受新科的企业文化。
人力开发理论和优秀企业管理实践表明，从外部招聘的管理人员，适合先配置在助理或副经理等储备型职位上，一方面上级可以指导他们工作，另一方面可以灌输给这些新员工企业文化，使他们逐渐认同并接受公司文化与管理风格。同时，企业通过新员工在储备型职位上的表现，逐渐了解并确认他们的职业能力、职业品德与敬业精神，以确定对其新的任命与使用。
这将涉及一个人力管理的关键问题——绩效管理，即以什么方式管理员工绩效。
正如成青董事长所忧虑的一样，绩效考核在新科公司是比较棘手的管理难题，他们试图采用众多指标考核员工，但发现以自己目前的管理水平，没有能力做到量化每一个考核指标，导致考核工作难以有效开展下去。
这也是中国本土企业在绩效管理方面存在的共性问题。我们一方面希望引进世界最先进的管理工具来解决企业遇到的问题，另一方面却发现由于自身管理能力有限，引进的先进工具无法达到预期管理效果——甚至会产生负作用。
例如，如果考核指标不能量化，企业就无法真实考量员工的工作绩效，考核就会流于形式。由于中国本土企业特别是民营企业管理水平较低，无法达到将员工每一个工作日的工作信息详细记录在案的管理阶段，就造成在周期性考核员工时，缺乏能够量化员工业绩的数据。
这进一步证明，本土企业现阶段在管理能力提升方面遭遇到的共同问题是：企业严重缺乏使用现代管理工具的系统能力，而不是缺乏先进管理工具的引进。
绩效之本
在建设制度化管理体系过程中，新科公司与许多本土企业步入了同一个管理误区：为考核而开展绩效管理，完全背离了绩效的管理核心——人力开发与绩效改进。
希望改进经营绩效的本土企业家们，需要科学认识绩效管理的四大管理目标。
目标一：通过绩效指标体系的建设，使企业的每一职位、每一部门和每一业务单位明确工作目标。
目标二：通过建立绩效评价方法，为广大员工创建一个公平、公正的制度化管理环境。
目标三：通过开展绩效评价管理，帮助每一员工或部门寻找绩效差距、以及造成差距的制约因素。
目标四：通过员工或部门团队的能力开发，推动绩效改进，以确保优秀人才不被埋没或流失，劣质员工失去存在的空间。
在绩效管理方面，无论是新科公司，还是其他本土企业，应根据企业现在的实际管理能力，结合每一个被考核对象，将考核的重点集中在几个能够量化管理的关键考核 指标上——即首先考虑设置单一但可以量化的关键指标、而不是首先考虑指标的完整性。即企业可将管理能力提升分为四个阶段，根据企业目前的管理能力，先侧重于建立起单一性考核指标体系，以实现考核的有效性，然后再根据企业整体管理能力的逐步提升，逐渐分阶段地增加绩效指标数量，最终实现系统化绩效指标的管理。
绩效管理的目的，是通过绩效评价发现员工的绩效差距以及员工在实现绩效目标能力上的差距，即发现员工在工作能力与工作方式等方面的不足，然后再通过对员工工作能力的培训和工作方式的改进，最终达到工作绩效的改进提升，这才是绩效管理最根本的目的——绩效改进管理，从而实现两大提升——人力提升与绩效提升。
理念入手，本质立身
理念先行。系统思考
企业任何一项大的组织变革，包括绩效管理在内，都是一个系统工程，涉及面很广，在行动之前必须从理念上统一认识，并系统地思考，才能确保其顺利进行。
其一，企业领导者要充分认识到，绩效管理导入项目是一把手工程，如果没有一把手的支持和推动，变革将会不了了之。所以，企业一把手要自始至终参与进来，并在关键环节进行决策和推动。
其二，企业要通过各种方法、途径统一中高层管理者对绩效管理的认识。其中，在项目启动前，借助外脑对中高层管理者进行与绩效管理相关的专题培训很有必要。绩效管理的导入要靠中高层管理人员来推动与执行，若没有统一认识，项目将很难进行。所以，理念先行，统一认识，不可缺少。在案例中，董事长成青和副总裁成功对绩效管理的认识有很大分歧，绩效管理的实施效果可想而知。
其三，在项目启动前，企业领导者要物色好几个人，入选条件主要有三：一是潜质好，悟性高，快速学习能力强；二是忠于企业，今后能长期留在企业；三是愿意今后主要负责绩效管理项目的实施。让这些人参与到项目组中来，与管理咨询公司共同推动绩效管理方案的制定，让其在干中学，并系统掌握项目的整套方法工具，从而确保咨询退场后企业能根据情况变化自己灵活调整策略。
其四：绩效管理的导入，涉及每个人的切身利益，由于思维惯性和未来预期的不确定性，员工会有逆反心理。所以，企业要采取各种方式，通过不同渠道，进行绩效管理导入方面的宣传，打消员工的顾虑，然后再正式导入绩效管理，这样才能保证方案的顺利实施。
本质立身适时有效
目前，绩效管理的方法工具比较多，大家熟悉的主要包括平衡计分卡、360度考核、KPI(关键绩效指标考核)等。企业的高层管理者虽然不被要求对这些方法工具掌握到如何操作的层面，但是起码要理解其本质特征。只有掌握各种绩效管理方法工具的本质，才能适时、有效、合理地应用它们。
平衡计分卡、360度考核、KPI是从不同视角来命名的、本质上要达到同样目的的工具。卡普兰-诺顿提出的平衡计分卡，是从绩效考核指标的提炼来看的，包括财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，相互之间有很强的递进关系。考核指标在四个方面的平衡有利于促进企业的长期发展，但是，这种平衡落实到部门层面即可，岗位的考核指标更多来源于岗位职责。360度考核是从考核主体来命名的，但是不同岗位的人员是否都需要360度考核呢?答案是否定的。但360度给了我们很大启发，就是对各种岗位的考核可以根据性质的不同区别考核主体。而KPI是从指标的特点来看的，绩效考核中指标不需要面面俱到，可根据不同阶段的发展重点，有针对性地选择部分关键绩效指标。只有从本质上理解这些方法工具，在应用时才不会混淆。
从情景案例来看，新科公司虽然之前请了几家咨询公司协助推进绩效管理项目，但副总裁和HR部门经理等承担企业推动绩效管理项目实施的人员对绩效管理的方法工具还没有从本质上认识和了解，可以想象，由他们推动绩效管理的效果会如何。因为绩效管理是一个动态的过程，需要根据市场的变化以及企业不同阶段发展重点的不同进行动态调整，如果没有从本质上理解方法工具，操作起来必然会有很大的麻烦。
所以，要确保绩效管理项目的顺利导入，合理利用方法工具，提升管理水平，促进绩效提高，企业高层领导和负责推动项目实施的负责人必须掌握绩效管理的各种方法工具的本质。
用对人才能做成事
通过案例叙述我们发现，如果从更深层面来理解，新科面临的问题其实是新科公司自身原因所致：副总裁成功刚愎自用，阳奉阴违，绩效考核部门负责人业务素质低下，成青任命他们为咨询项目的负责人，无异于与虎谋皮。
作为新科公司的创始人和最高领导，成青董事长对新科公司面临的问题看得很透彻，否则也不会多次邀请管理咨询公司介入。然而，4年时间，接触了多家咨询公司，其人力资源管理水平仍然没有获得提高，这显然不只是咨询公司的能力与经验所致。如果想从根本上解决新科的问题，可以有上中下三种对策：
上策：自己担任项目负责人，强力推行变革
作为新科创始人，董事长无疑有着最高的权力和威信，在推行人力资源变革的时候不容易出现明显的阻碍和不同的声音，此其一；对新科公司成长过程中所存在的问题，没有人会比董事长更清楚，这对企业与咨询公司在合作之前达成一致非常关键，此其二；推行变革时不容易导致党争和分帮分派，企业里只有一种声音，思想也容易统一，此其三。
古今中外有太多的案例表明，由最高领导主导的变革(自上而下)最容易获得成功，如商鞅变法、明治维新，而自下而上的变革几乎没有成功案例，如戊戌变法。因此，作为新科公司的董事长，如果决心推动人力资源变革以提升企业的人力资源管理水平，由自己来担当项目的最高负责人无疑最适合。更为重要的是，他在变革的过程中能影响甚至同化那些不理解、不支持的管理者，也起到了在项目运作过程中扭转干部思想意识、提高业务水平的作用。
中策：更换项目合作人
许多民营企业都存在这样一种观念，那就是“我们公司有×个博士、×个硕士”，似乎不这样就不足以显示公司的吸引力，其实这是一种错误的人才观。成功副总裁之所以如此刚愎自用、阳奉阴违，某种程度上也是老板爱才、惜才的表现，然而成功是工学博士，并不懂人力资源管理，而且还可能为了一己私利去阻碍咨询公司的介入。此外，在4年的时间内，新科公司的人力资源管理水平没有得到任何改善，成功也难辞其咎!
此外，在场景回顾中我们看到，新科公司的绩效考核主管竟然能提出“人力资源成本控制指标为什么是人力资源部内部流程管理指标而不是部门考核的财务指标”这样一个低级问题，足见其管理人员的素质，更折射出公司领导用人失察。
退一万步讲，即便新科公司与亚细亚咨询公司签约合作，这个项目也很难顺利推进下去。而人员的学习培训是一项长期的系统工程，但成青董事长和新科公司显然没有那么多时间和投入来对管理人员进行业务培训。
所以，如果想全面提高新科公司的人力资源管理水平乃至其他方面的能力，更换项目合作副总以及人力资源部负责人也是一个备选方案，而且其成本相对较低。
下策：换咨询公司／咨询顾问
咨询顾问的专业能力与行业经验是其立身之本，但还有一项重要的能力很容易被忽略，那就是沟通与说服能力，而且在许多时候，沟通和说服能力是影响项目成败的重要因素。
亚细亚咨询公司的李华没有考虑到新科公司的人员情况，一开始就在正式场合指出对方的不足，这非常容易招致如成功副总裁这种性格的管理者的反感。如果在呈现前期方案的时候口气能委婉一些，如果在正式沟通之前先单独与高管们进行非正式的交流，这种局面很可能就不会出现了。
管理咨询项目是咨询公司与客户的双人舞，缺少任何一方的支持和配合都不可能取得成功，而频繁、高质量的沟通是达成双方共识、促进理解和包容的重要方法，所以，如果成青董事长无法担当项目负责人，又不能撤换成功副总裁等项目负责人，但又很希望借助管理咨询公司的力量来提升公司的人力资源管理水平，最好挑选一家沟通能力强、沟通技巧高的咨询公司／咨询顾问。
“李老师，我感觉他们希望通过自动化的管理工具设置，解决目前遇到的管理问题，忽略了自身管理意识与管理能力的改进，已经陷入所谓自动化管理的误区无法自拔。”亚细亚管理咨询公司董事兼副总经理常锦一边驾驶着欧宝轿车，一边发表着自己的意见。
“一个个盛气凌人，大谈特谈自己的经验，却没有搞清楚四大指标的内在关系，这样的管理方式是多么可怕。”亚细亚管理咨询公司的客户经理王晨小姐表达了自己的感受。
“他们已经步入弯路四年了，四年，多么高昂的学习成本!”亚细亚公司首席咨询师李华回应道。
是的，参加下午项目建议说明会的几位新科公司经理人，在会议后期的态度确实令人遗憾。他们不顾自己目前具有的管理能力、自以为是地大谈所谓经验与感悟，而将亚细亚公司所提供的管理意见抨击为“十年前、五年前”的管理方法，无疑是向公司旺盛的服务热情上浇了一盆冰水，熄灭了公司为他们服务的欲望。
作为管理咨询服务商，亚细亚希望帮助中国本土企业与企业家成长，但受时间资源等条件的限制，又不可能为每一家企业提供服务，只能有条件地选择那些平等友好的企业，尽己所能帮助他们。
李华扫了一眼车窗外亮起的路灯，脑海中回放着近来所发生的事情……
掌门人求贤若渴
20天前，应新科公司副总裁成功的邀请，李华一行3人到新科公司拜访其董事长成青先生。
“李博士，我们公司在人力资源管理方面有许多不足，有些问题一直困扰着我，至今未找到合适的解决方法，希望获得你们的帮助。”在宽敞的董事长办公室，成青坦诚地提出了自己最关心也是最困惑的三个问题。
首先，在能力与数量等方面，我们管理人员的成长均跟不上企业发展对管理人员的需求。
其次，中原市是一个人才洼地，从外部招聘人才比较困难。过去我们也曾招聘了一部分管理人员，但他们在工作一段时间后，由于企业文化差异、新老员工之间的摩擦等因素，大多流失。
再次，绩效考核是我们感到比较棘手的问题，我们试图采用众多指标考核员工，但发现以我们目前人员的管理水平，没有能力做到量化每一个考核指标，导致考核工作难以有效开展下去。
望着这位年近六旬、眼中充满焦虑与期待的企业家，李华的心情甚是沉重。在咨询生涯中，他曾多次遇到与成青先生相似的创业型企业家。他们大多数都存在着相同的管理困惑，是一个迫切渴望帮助的群体。
“成董，你所遇到的问题，可以概括为三个方面，即：如何解决企业在快速发展过程中人才不足的问题、如何规划管理人员以及员工职业生涯、如何根据企业现有管理能力科学开展绩效管理。”李华总结道。
“是的，你概括得非常准确。”成青感叹道。
李华又帮助成青先生分析了以上问题产生的原因、柜互之间的关系以及解决的方法。
30分钟后，双方达成合作共识，成青先生希望亚细亚咨询公司能够为新科公司提供绩效管理方面的咨询帮助。
随后，副总裁成功安排新科公司人力资源部海兰女士与李华等人进行沟通，最终达成初步合作意向。
管理层节外生枝
今天下午14：20，在新科公司总裁办会议室，李华向在坐的数位新科公司经理介绍了新科公司目前绩效管理工作存在的问题。第一，没有将领导职责、管理职责与业务职责分离，考核工具的设计缺乏有效性；第二，以评价普通员工的事务性指标评价公司领导者，缺乏引导性战略指标； 第三，采用的部分考核指标无法量化，导致企业考核工作步入绩效陷阱；第四，以个人评价代替组织评价，缺乏绩效评价组织管理；第五，绩效考核仅为评价认定员工的工作结果，成为核算员工收入的工具；第六，没有通过考核找出绩效差距，特别是未能根据评价结果展开绩效改进工作。
对李华的分析新科公司几位管理人员表示非常认同。
李华用了近一个小时，有针对性地介绍了绩效管理项目的建议方案，特别就新科公司未来的三级绩效指标体系设计做了说明：
“鉴于贵公司目前绩效管理体系和管理工具存在的不足，根据平衡计分卡理论，我们建议由财务指标、客户指标、内部流程指标和学习指标构成贵公司关键绩效指标结构，以确保未来绩效管理的有效性。”
“如何通过新的绩效管理方案解决以上六大问题?”新科公司的绩效主管问道。
“我们建议通过三个方面来进行：第一是建立科学有效的绩效指标体系，第二是选择新科公司能够应用的考核工具，第三是建立绩效评价的管理组织与管理制度，实现绩效改进管理而不是目前的绩效考核管理。”李华解释道。
接下来，李华采取教学辅导方式，一步一步地引导着新科公司的各位经理，建立起关键绩效指标框架，希望帮助他们树立起四类平衡关键绩效指标的系统管理意识。
“当然，我们还可以根据其工作侧重点与绩效改进管理要求的不同，再适当调整关键指标族中部分关键绩效指标及其权重。例如在内部流程指标方面，类似我们目前所讨论的咨询项目这类基础性日常工作，可以设置为阶段性考核指标等。”李华补充道。
“绩效指标一般多长时间调整一次?”人力资源部经理海兰问道。
李华答道：“一般按季度为单位，主要是根据被考核者的绩效改进管理要求，双方进行沟通后进行调整：但并不是每个职位或部门都必须以季度为调整单位。”
“人力资源成本控制指标为什么是人力资源部内部流程管理指标，而不是部门考核的财务指标?”新科的绩效主管突然提出一个幼稚问题。
“一个企业的人力资源成本管理，属于公司人力资源部门管理流程中的主要管理职责之一，企业员工人数与成本总额的管理权归属在人力资源部门，由人力资源部门负责管理，而不是由公司财务部门负责。”李华耐心地解释。
“请问对集团公司副总裁如何考核?”海兰经理提出一个比较现实的问题。
“首先，集团副总裁隶属于集团领导团队，对他的日常管理权归属在集团总经理处，对他的绩效考核权归属在集团绩效委员会。其次，作为集团领导团队成员，对集团副总裁主要是考核其领导责任，即他所负责分管的几个部门绩效评价得分，这是他的内部流程指标，其财务指标是集团财务指标，学习指标是他自己学习计划完成率。另外，对于集团副总裁的绩效评价频率，应以季度为单位，而不是贵公司目前采取的以月度为单位。”李华引导着他们离开新科现在的绩效评价模式，希望他们开展新的系统性思考。
“你们所推荐的方法是国外公司十年前、国内公司五年前使用过的。”成功忽然不礼貌地评价道，他完全没有顾及具有30年企业工作经历的李华的感受。
“我们目前采用的是公司领导每月述职方式，向公司总经理汇报其每月具体干了什么工作，然后根据其工作表现、而不是依据其所领导部门工作业绩，考核公司领导人。我认为，作为一个副总裁他必须承担有具体工作项目，仅有领导责任是不够的。”成功傲慢地介绍自己的管理经验。
“这位副总裁怎会如此骄横与无知，作为公司领导，无论你做多少工作，都是为下属提供支持与帮助，最终这 些工作需要通过下属的工作行为转化为工作成果。如果领导承担过多的业务性工作，专注日常事务性工作，就会失去指导培养下属的时间，更没有时间思考战略管理。”李华内心对成功的发言非常失望，他对这个项目的兴趣大减，开始在脑海里重新评估这位未来的合作者。
“另外，你们对人力资源部经理绩效指标的设置太简单，我们海兰经理就可以将人力资源部经理的考核指标列出三五十项，然后根据工作需要我们可以选择其中任何一项进行考核。”
看来成功完全没有领会李华的设计思路，将李的简要假设，草率并自以为是地理解为未来项目的管理解决方案，这让李华感到非常不愉快。他默默地评价着眼前这个曾经留学海外的工学博士、新科公司副总裁——这个咨询项目未来的负责人，为新科项目打出负分。这就意味着他开始考虑放弃这个项目了。因为客户企业项目负责人的管理意识与能力，从某种程度上决定着咨询项目的成败。
刚愎自用合作流产
自信的成功没有注意到微笑着坐在那里一言不发的李华态度的转变，他依然继续着自己的发言：
“你们的方案，将使我们回到4年前，因为4年前京华管理咨询公司提供给我们的，就是一个相似的方案，但在绩效指标设置方面缺乏有效性。”
李华思考着：“一套存在重大设计缺陷的绩效考核表，在长达4年的管理应用中没有进行质的改进，本身已说明企业自身管理能力亟待改善。他仅仅看到绩效管理理论方面的相同性，没有理解和分辨出两种方案的不同点，已充分证明他在绩效管理意识方面存在的不足，这将会严重影响未来咨询项目的实施推进，同时给新科造成不必要的损失。”
最后，成功又武断地评价：“你们的方案在理论上是正确的，但实际上无法解决我们的问题，你们与我们的要求还有距离。”
闻听此言，李华决定结束这场已经非常不愉快的商务洽谈，离开这个充满自负气氛的会议室。他可以接受不认同，但不能接受无礼。他已经完成对这个项目的评估，决定放弃。
就在李华即将起身时，成青先生步入会议室。成青听说李华等人来到企业，希望与李华就企业人才库建设沟通一下，看能否得到一些帮助。
已经做出放弃决定的李华，出于对这个慈祥的创业者的尊敬，礼节性地与成青进行缺乏实质内容的交流，未向他提供有价值的信息，虽然成青一再询问。
成青在离开会议室前仍再三向成功等人强调：“我们需要专家们的帮助，无论是在哪一方面。我们过去学习的许多管理是有问题的、是不正确的，跨国公司不会告诉我们，而这些专家能够给我们提供帮助。你们要谦虚，要尊重他们，看看他们有哪些专业优势可以帮到我们。”
看着成青失望地离开会议室，李华心里产生一股歉意。对这个渴望获得帮助的老企业家的歉意，促使他重新思考自己刚刚做出的决定。
但是，在成青先生离开会议室后，成功极不礼貌地用一句话结束了双方的会谈：“你们与我们的要求存在距离，目前我们暂时无法进行合作。”
成功将李华心里刚刚燃起的一点火苗又浇灭了，幼稚与自信使他失去了这个获得帮助的机会。
祈望
“一个仅有中小型规模的企业，不顾自己的管理水平，希望参照数千亿美元规模、具有一百多年历史的GE公司管理模式，就像一个一米高的儿童穿上一套两米高武士使用的铠甲，其心情可以理解，其行为却将使企业付出高昂的试错成本。”望着夜空中几颗闪亮的星星，李华在心里默默地为成青先生和新科公司祈祷，同时也为那些在管理隧道中匍匐前行的本土企业家们祈祷，祈祷着他们能够早一天站起来。
存在严重缺陷的绩效管理系统被连续使用四年，新科公司无疑为此付出了昂贵的学习成本，如果你是成青先生，你如何改变这一局面?
考量企业掌门人的命题
发展的瓶颈
新科公司遭遇到众多民营企业共同的问题：企业自有管理人员在能力与数量两方面都跟不上企业发展的需求。这涉及一个战略命题——企业人力资源规划，即企业需要根据发展战略，制订人力资源规划，包括管理人才的需求，然后为内部员工特别是现有管理人员制定职业发展规划，通过管理培训与在职锻炼等方式，有计划地提升管理人员素质，以保障企业发展的人才需要。另外，为了补充内部管理人才不足，应适当对外招聘一部分管理人才作为新鲜血液，使企业形成合理的人才流动。
作为一个具有近20年成长历史的企业，新科公司已培育起自己的企业文化，这种文化具有很强特征。如果引进管理人才，首先要考虑通过什么方式，让新员工接受新科的企业文化。
人力开发理论和优秀企业管理实践表明，从外部招聘的管理人员，适合先配置在助理或副经理等储备型职位上，一方面上级可以指导他们工作，另一方面可以灌输给这些新员工企业文化，使他们逐渐认同并接受公司文化与管理风格。同时，企业通过新员工在储备型职位上的表现，逐渐了解并确认他们的职业能力、职业品德与敬业精神，以确定对其新的任命与使用。
这将涉及一个人力管理的关键问题——绩效管理，即以什么方式管理员工绩效。
正如成青董事长所忧虑的一样，绩效考核在新科公司是比较棘手的管理难题，他们试图采用众多指标考核员工，但发现以自己目前的管理水平，没有能力做到量化每一个考核指标，导致考核工作难以有效开展下去。
这也是中国本土企业在绩效管理方面存在的共性问题。我们一方面希望引进世界最先进的管理工具来解决企业遇到的问题，另一方面却发现由于自身管理能力有限，引进的先进工具无法达到预期管理效果——甚至会产生负作用。
例如，如果考核指标不能量化，企业就无法真实考量员工的工作绩效，考核就会流于形式。由于中国本土企业特别是民营企业管理水平较低，无法达到将员工每一个工作日的工作信息详细记录在案的管理阶段，就造成在周期性考核员工时，缺乏能够量化员工业绩的数据。
这进一步证明，本土企业现阶段在管理能力提升方面遭遇到的共同问题是：企业严重缺乏使用现代管理工具的系统能力，而不是缺乏先进管理工具的引进。
绩效之本
在建设制度化管理体系过程中，新科公司与许多本土企业步入了同一个管理误区：为考核而开展绩效管理，完全背离了绩效的管理核心——人力开发与绩效改进。
希望改进经营绩效的本土企业家们，需要科学认识绩效管理的四大管理目标。
目标一：通过绩效指标体系的建设，使企业的每一职位、每一部门和每一业务单位明确工作目标。
目标二：通过建立绩效评价方法，为广大员工创建一个公平、公正的制度化管理环境。
目标三：通过开展绩效评价管理，帮助每一员工或部门寻找绩效差距、以及造成差距的制约因素。
目标四：通过员工或部门团队的能力开发，推动绩效改进，以确保优秀人才不被埋没或流失，劣质员工失去存在的空间。
在绩效管理方面，无论是新科公司，还是其他本土企业，应根据企业现在的实际管理能力，结合每一个被考核对象，将考核的重点集中在几个能够量化管理的关键考核 指标上——即首先考虑设置单一但可以量化的关键指标、而不是首先考虑指标的完整性。即企业可将管理能力提升分为四个阶段，根据企业目前的管理能力，先侧重于建立起单一性考核指标体系，以实现考核的有效性，然后再根据企业整体管理能力的逐步提升，逐渐分阶段地增加绩效指标数量，最终实现系统化绩效指标的管理。
绩效管理的目的，是通过绩效评价发现员工的绩效差距以及员工在实现绩效目标能力上的差距，即发现员工在工作能力与工作方式等方面的不足，然后再通过对员工工作能力的培训和工作方式的改进，最终达到工作绩效的改进提升，这才是绩效管理最根本的目的——绩效改进管理，从而实现两大提升——人力提升与绩效提升。
理念入手，本质立身
理念先行。系统思考
企业任何一项大的组织变革，包括绩效管理在内，都是一个系统工程，涉及面很广，在行动之前必须从理念上统一认识，并系统地思考，才能确保其顺利进行。
其一，企业领导者要充分认识到，绩效管理导入项目是一把手工程，如果没有一把手的支持和推动，变革将会不了了之。所以，企业一把手要自始至终参与进来，并在关键环节进行决策和推动。
其二，企业要通过各种方法、途径统一中高层管理者对绩效管理的认识。其中，在项目启动前，借助外脑对中高层管理者进行与绩效管理相关的专题培训很有必要。绩效管理的导入要靠中高层管理人员来推动与执行，若没有统一认识，项目将很难进行。所以，理念先行，统一认识，不可缺少。在案例中，董事长成青和副总裁成功对绩效管理的认识有很大分歧，绩效管理的实施效果可想而知。
其三，在项目启动前，企业领导者要物色好几个人，入选条件主要有三：一是潜质好，悟性高，快速学习能力强；二是忠于企业，今后能长期留在企业；三是愿意今后主要负责绩效管理项目的实施。让这些人参与到项目组中来，与管理咨询公司共同推动绩效管理方案的制定，让其在干中学，并系统掌握项目的整套方法工具，从而确保咨询退场后企业能根据情况变化自己灵活调整策略。
其四：绩效管理的导入，涉及每个人的切身利益，由于思维惯性和未来预期的不确定性，员工会有逆反心理。所以，企业要采取各种方式，通过不同渠道，进行绩效管理导入方面的宣传，打消员工的顾虑，然后再正式导入绩效管理，这样才能保证方案的顺利实施。
本质立身适时有效
目前，绩效管理的方法工具比较多，大家熟悉的主要包括平衡计分卡、360度考核、KPI(关键绩效指标考核)等。企业的高层管理者虽然不被要求对这些方法工具掌握到如何操作的层面，但是起码要理解其本质特征。只有掌握各种绩效管理方法工具的本质，才能适时、有效、合理地应用它们。
平衡计分卡、360度考核、KPI是从不同视角来命名的、本质上要达到同样目的的工具。卡普兰-诺顿提出的平衡计分卡，是从绩效考核指标的提炼来看的，包括财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，相互之间有很强的递进关系。考核指标在四个方面的平衡有利于促进企业的长期发展，但是，这种平衡落实到部门层面即可，岗位的考核指标更多来源于岗位职责。360度考核是从考核主体来命名的，但是不同岗位的人员是否都需要360度考核呢?答案是否定的。但360度给了我们很大启发，就是对各种岗位的考核可以根据性质的不同区别考核主体。而KPI是从指标的特点来看的，绩效考核中指标不需要面面俱到，可根据不同阶段的发展重点，有针对性地选择部分关键绩效指标。只有从本质上理解这些方法工具，在应用时才不会混淆。
从情景案例来看，新科公司虽然之前请了几家咨询公司协助推进绩效管理项目，但副总裁和HR部门经理等承担企业推动绩效管理项目实施的人员对绩效管理的方法工具还没有从本质上认识和了解，可以想象，由他们推动绩效管理的效果会如何。因为绩效管理是一个动态的过程，需要根据市场的变化以及企业不同阶段发展重点的不同进行动态调整，如果没有从本质上理解方法工具，操作起来必然会有很大的麻烦。
所以，要确保绩效管理项目的顺利导入，合理利用方法工具，提升管理水平，促进绩效提高，企业高层领导和负责推动项目实施的负责人必须掌握绩效管理的各种方法工具的本质。
用对人才能做成事
通过案例叙述我们发现，如果从更深层面来理解，新科面临的问题其实是新科公司自身原因所致：副总裁成功刚愎自用，阳奉阴违，绩效考核部门负责人业务素质低下，成青任命他们为咨询项目的负责人，无异于与虎谋皮。
作为新科公司的创始人和最高领导，成青董事长对新科公司面临的问题看得很透彻，否则也不会多次邀请管理咨询公司介入。然而，4年时间，接触了多家咨询公司，其人力资源管理水平仍然没有获得提高，这显然不只是咨询公司的能力与经验所致。如果想从根本上解决新科的问题，可以有上中下三种对策：
上策：自己担任项目负责人，强力推行变革
作为新科创始人，董事长无疑有着最高的权力和威信，在推行人力资源变革的时候不容易出现明显的阻碍和不同的声音，此其一；对新科公司成长过程中所存在的问题，没有人会比董事长更清楚，这对企业与咨询公司在合作之前达成一致非常关键，此其二；推行变革时不容易导致党争和分帮分派，企业里只有一种声音，思想也容易统一，此其三。
古今中外有太多的案例表明，由最高领导主导的变革(自上而下)最容易获得成功，如商鞅变法、明治维新，而自下而上的变革几乎没有成功案例，如戊戌变法。因此，作为新科公司的董事长，如果决心推动人力资源变革以提升企业的人力资源管理水平，由自己来担当项目的最高负责人无疑最适合。更为重要的是，他在变革的过程中能影响甚至同化那些不理解、不支持的管理者，也起到了在项目运作过程中扭转干部思想意识、提高业务水平的作用。
中策：更换项目合作人
许多民营企业都存在这样一种观念，那就是“我们公司有×个博士、×个硕士”，似乎不这样就不足以显示公司的吸引力，其实这是一种错误的人才观。成功副总裁之所以如此刚愎自用、阳奉阴违，某种程度上也是老板爱才、惜才的表现，然而成功是工学博士，并不懂人力资源管理，而且还可能为了一己私利去阻碍咨询公司的介入。此外，在4年的时间内，新科公司的人力资源管理水平没有得到任何改善，成功也难辞其咎!
此外，在场景回顾中我们看到，新科公司的绩效考核主管竟然能提出“人力资源成本控制指标为什么是人力资源部内部流程管理指标而不是部门考核的财务指标”这样一个低级问题，足见其管理人员的素质，更折射出公司领导用人失察。
退一万步讲，即便新科公司与亚细亚咨询公司签约合作，这个项目也很难顺利推进下去。而人员的学习培训是一项长期的系统工程，但成青董事长和新科公司显然没有那么多时间和投入来对管理人员进行业务培训。
所以，如果想全面提高新科公司的人力资源管理水平乃至其他方面的能力，更换项目合作副总以及人力资源部负责人也是一个备选方案，而且其成本相对较低。
下策：换咨询公司／咨询顾问
咨询顾问的专业能力与行业经验是其立身之本，但还有一项重要的能力很容易被忽略，那就是沟通与说服能力，而且在许多时候，沟通和说服能力是影响项目成败的重要因素。
亚细亚咨询公司的李华没有考虑到新科公司的人员情况，一开始就在正式场合指出对方的不足，这非常容易招致如成功副总裁这种性格的管理者的反感。如果在呈现前期方案的时候口气能委婉一些，如果在正式沟通之前先单独与高管们进行非正式的交流，这种局面很可能就不会出现了。
管理咨询项目是咨询公司与客户的双人舞，缺少任何一方的支持和配合都不可能取得成功，而频繁、高质量的沟通是达成双方共识、促进理解和包容的重要方法，所以，如果成青董事长无法担当项目负责人，又不能撤换成功副总裁等项目负责人，但又很希望借助管理咨询公司的力量来提升公司的人力资源管理水平，最好挑选一家沟通能力强、沟通技巧高的咨询公司／咨询顾问。