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2002年，古井开展了一场被外界评价为“整风运动”的改良运动——“批判与再造”。作为一个老牌的国有企业，传统的文化观念固如坚冰，要在完全控股的国有产权下来推动这场革命，成功与否首要取决于企业家本身觉醒的程度，其次是取决于对这场革命作为企业的高层下了多大的决心。活动至今已过4年，古井人的观念已经发生了很大的转变。
危机谋变
尽管中国经济迅速增长所带来的巨大市场机会，让许多企业取得了前所未有的成长契机，但我们却发现，2004年几乎称得上中国企业的危机年，各种各样的危机不仅频频发生，而且来势汹汹，在席卷整个商业市场的危机风波中，许多行业领导品牌陷入危机泥潭尤为引人瞩目。这些风波迭起的危机事件，渗透了企业运营的方方面面，从产品危机、信誉危机、品牌危机、企业危机到行业危机。2004年中国企业所遭遇到的危机，从发生的频率、影响的范围、渗透的深度，可以说是前所未有的。
与许多行业一样，中国白酒行业由于入行门槛低、品牌众多、竞争激烈、市场秩序混沌，整个行业的发展处于一种混乱无序的状态——一方面大量的白酒企业亏损，另一方面又有大量的外行涌进白酒产业。市场运营规则的混乱使得竞争日渐陷入一种恶性循环的怪圈，而过份依赖广告与促销的投入使得行业利润不断走低，更为严重的是各种危机事件却不断浮出水面：从秦池兑水、山西假酒大案、广州毒酒事件，到某国酒被揭露学术造假而引发的信誉危机等等。这些危机一方面反映出中国酒类行业在监管上存在着缺陷，另一方面也反映出在激烈市场竞争面前，一些酒类企业由于无法实现营销突围而不得不铤而走险采取某些短视行为。 而就在这种情况下，税收政策的调整，对白酒行业无疑雪上加霜。除了政策制约外，消费者的消费观念、消费习惯的改变也是重要的因素。
在这场变异中，古井也未能幸免。古井1996年上市，2001年前一直作为深市的袖珍绩优股而受到投资者的青睐。然而进入2001年后，公司业绩迅速走熊，净利润从1997年的19014万元峰值下滑至2003年的2043万元。2004年依然走低。
此时古井在风云变幻的市场风暴中，这支白酒业的老牌劲旅何去何从，面对危机四伏的市场暗流，面对曾经的辉煌，古井能否重新书写光荣与梦想，这对全体古井人来说无疑是一个巨大的挑战。因为现在的市场已非10年前的市场，现在的市场环境已非10年前的环境。在持续下滑的利润面前，在政策多变的压力下，古井的基业如何长青？
2001年，古井产业整合，将古井的多元化产业，由过去40多家整合成现在的20多家，并提出了专注化经营。然而也就在这一年，古井决策层提出的组织结构、人事、用工、薪酬、考核五项制度改革推进力度不尽人意，国有企业的成年痼疾此时演绎的淋漓尽致。这将是古井可持续发展最可怕的障碍，要么大变要么等死。
紧接着2002年古井高层提出的“批判与再造”，在古井发展史上为什么规模空前,力度为什么如此之大？也就不言而喻了。4年已过，古井的“批判与再造”还在继续。通过4年的艰辛努力，古井贡的现代白酒营销转型已初见成效。2003年其白酒业销售增长22.83%，2004年销售收入较上年增长19.56%。
自我觉醒
中国改革开放已经历27年的风雨历程，许多企业声名显赫的昨天还历历在目，不过短短10年功夫，这一切已成为昨日黄花。 就保健品而言，太阳神、中华鳖精、三株、巨人、沈阳飞龙等一大批企业已经品位到了从鼎盛到衰落的跌宕，中国民众对一向钟爱的保健品开始持起了怀疑的态度。随着南德、德隆等“资本玩家”轰然倒地，牟其中、唐万里们企图在政治资源与经济领域的灰色地带攫取利益的寻租者，最终被主流社会逐出了视野。
纵观企业发展的历史长河，企业的失败大抵有两种：一种是慢性失血型，如太阳神；一种是突发崩盘型，如巨人、三株、德隆等。
面对古井作为国企的软肋，体制上的制约，意味着在改造观念和机制上必然有一场变革。
1989年，国家放开了白酒市场，并且对白酒价格进行了最低限定，高消费引发的市场危机一触即发。古井以变应变，变中求活，连续提出“降度降价”、“负债经营”、“保值销售”策略，率先走出了中国名白酒销售的误区，实现了从计划经济向市场经济的嬗变，引发了白酒界的一场经营革命。同时在全厂开展了“把问题讲透、把措施讲清、把机遇讲明、把前景讲明”的四讲活动。
1992年，公司效益快速提升，形势一片大好，坐上了中国白酒行业第三把交椅，位居全国饮料行业第4位。就在此时，古井又继续在开展“三爱”（爱国、爱厂、爱岗）教育活动和“有奖批评”活动的同时，开展了以“反骄破满、继续前进”为主题的思想整风活动，掀起了一场声势浩大的“全区（为原阜阳地区）学古井、我们怎么办”的大讨论。
1995年9月，古井发展可谓是如日中天，当年古井以29.72%的增长速度实现利税5.95亿元，在全国白酒业中从上年的第三位一跃坐上了第二把交椅。
1996年，古井成功上市。也就在这一年，古井开展了声势浩大的“强化自身，做合格古井人”大讨论活动。这次活动主要是针对上市以后防止员工穿新鞋走老路而开展的。
1997年是古井发展中最辉煌的一年，也是第二次创业的开始。企业核心能量的释放，在这一年得到了充分显现。而正是在这一年，公司提出了要“像可口可乐那样保持百年成功”的讨论活动。
2000年，开展了“我们都是商人”教育活动，全体员工通过学习深切地认识到了原有企业之弊、原有企业之痛，从而为再造一个新古井，为“第三次创业”做了思想准备。
2001年国家调整了白酒税收政策，整个白酒行业面临巨大的危机与挑战。古井又明确提出了“调整、提升、改造、转型，再造一个新古井”的号召。古井顺时而变，直面现实，站在企业百年发展的高度，再次坚定并明确地提出了“第三次创业”的号召。
2002年，古井利润一路下滑，针对这艘历经光荣与沧桑的战船，古井果断地开展了一场史无前例的“批判与再造”的“整风运动”。
改制上路
企业做大了怎么去评价企业家的价值？怎么去评价企业的员工价值？怎么让企业永远充满活力持续发展？几乎所有的企业家都在思考这个问题，但最终引来了到底是“产权改革”还是“国有资产流失”的质疑。或许这也是古井改制一波三折的前因。
无论市场环境怎么变迁，改革就必须改制，改制就必须对企业人力资本进行定价，这是西方经济学的理论，也是当下所有中国企业必须面对的课题。古井的改制正是在自身的危机和发展浪潮所迫之下进行的。
2004年初的改制方案，但由于细节上的分歧和近期关于国有资产监管力度加大的因素，当地政府暂时搁浅。
“产权改革既然决定不了，那么我们就从观念改革开始，企业发展不能等”，古井从观念改革开始了。通过3年的“批判与再造”，过去国企吃大锅饭、平均主义、论资排辈、分散管理等深层痼疾得到了很大转变。已经建立了以制度为准绳，以重点产业为主线，以竞争为机制的古井内部管理模式。
古井劳服综合公司，这个原本照顾古井职工家属就业靠吃古井采购中间利差过着衣食无忧的单位，2002年改制后，一下变成了独立法人单位。当年20多人的小公司如今变成了集保洁、家政、超市等为一体集团化经营实体。从2002年改制之初的10万元指标，到2004年实际完成了57万元经济指标。
古井贡酒股份公司物控部，是2003年“批判与再造”中整合的产物。过去由于多部门采购，成本与质量难以控制。现在是将多头采购整合到一起，与此同时，股份公司又颁布了《物资采购供应管理办法》，使得有章可循。
以上是古井“批判与再造”中两个个案。由此看来，原本配合产权改革的“整风运动”，现在倒成为古井改革的主题。理论上，企业的改革主要的是产权的改革，只有产权改了，企业一切问题就会迎刃而解。而古井却用逆向思维制造了国企改制的另一种版本。这样的改革到底有没有意义？
古井贡酒股份有限公司董事长王锋说：“改制应该先从产权开始，但产权是政府决定的，企业决定不了。企业要发展，我们只能用机制创新来推动体制改革，但难度很大。首先是观念上，现在员工还以为自己是企业的主人，其实我们都是打工者。产权改革是迟早的事，我们不如现在早点转变观念，到那时他们就能跟上趟，如果等体制变了我们再做就被动了，而且成本也会很高。”
往往组织结构、薪酬体系、观念再造，看上去都是虚的东西，即使推动的力度很大，实际中所起的作用又有多大呢？
古井集团人力资源总监杨习章认为，就人力资源而言，国企与民企、外企最大的区别就在于，民企与外企需要什么样的人就去招什么样的人，而国企不能，因为它考虑经济效益的同时还要考虑社会效益，古井的社会责任太大，它不可能像民企和外企一样辞退一批再从市场去选人。所以我们只能在现有的人力资源条件下去培养。“批判与再造”其实就是变革的管理。就人力资源来说，过去是劳资科、人事部，现在变成了人力资源部。过去我们只考虑劳动的价值，现在我们已经将人考虑成生产资源的一部分。
在产权制度还没有改变的情况下，这样的“批判与再造”有没有意义？当下的国企改革是否值得借鉴？
北京大学中国民营企业研究所所长王在全博士认为，首先从形式上看好像产权没有改革，其实古井现在所做的“批判与再造”也是一种产权改革。经济学家张五常说过，产权最主要的不是所有权，是使用占有分配处置的权力，古井现在做的从西方经济学角度来讲就是产权制度改革。也许大产权的变迁阻力大，但古井换了一种思路，去制度创新，去改造团队，这是政府欢迎的。这样做无论今后产权怎么改，无论是职工持股还是MBO，无论将来这个企业所有权归谁，对未来的管理者，对职工的未来都是有好处的。这种改革的本身也非常有意义。
往往提升企业核心竞争力是建立在制度安排上的。在这一点，企业成功的共同的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力变成制度融入组织行为之中，一直融入每位员工具体行为的基础层面为止，这就使得其他公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。
多元化显威
古井的多元化是从1991年在亳州市盖了自己的“古井大酒店”开始的。正是这个三星级的酒店拉开了古井进军房地产的步伐，到目前为止，古井已经形成拥有酿酒、酒店、房地产、金融、制药等多产业的大型集团。而在2001年之前，古井旗下竟然有40多家子公司，多元化产业涉足则更多，除了酒店、房地产、制药之外，早期还进入了建材、矿泉水、商贸等等领域，结果这些企业在伤痕累累之下退出了古井的舞台。由此古井的多元化成败之争也相伴着古井十多年的发展历程，这场争论从1995年开始在古井的高管层变得更为激烈。2001年就在古井多元化10周年之际进行了产业整合，古井从几十个行业的40多家企业，整合成20多家，提出专注四大领域发展，即酿酒、酒店、房地产、金融。直到2004年这场有关多元化成败之争式微。因为古井的多元化开始进入了高速增长期，房地产2002年盈利1000多万元，2004年盈利3000多万元。酒店集团，2003年盈利1076万元，2004年增长了75%。
“多元化是一个美丽的陷阱。”这是一句在学术界和企业家之间流传的经典理念。有的学者甚至将多元化定性为企业失败的前兆。但现实中，往往企业做大做强的根基就是靠多元化发展起来的，GE和沃尔玛是最典型的案例，世界500强中多数是多元化的成功者。如此的矛盾冲突，企业的发展选择就变得意味深长。
多元化发展是企业战略的重要组成部分，企业的战略选择往往是摸着石头过河，承担的风险巨大。古井1993年，倾尽所有花了3.69亿元在合肥建五星级酒店的做法，便是冒险之举，难怪古井高管层中开始了激烈的争论。当如今酒店演变成集五星、四星、三星多个级别，以及集精品零售、旅游、广告等多产业综合性集团的时候，此时才让人看到古井的品牌与魅力所在。
从当前古井多元化产业模式来看，应该属于混合经营。大凡导致企业混合经营因素，是因为集团公司最后要解决总体性赢利的问题。也就是集团公司最终在整体上要盈利，因为集团公司的产业中不可能每个产业都盈利。
古井的品牌在10年间已经塑造完成。但品牌的后面应该是竞争力、技术、营销的独特性，否则只是大企业而不是强企业。2001年，古井集团对旗下的多元化产业及产品进行整合。
众多周知，多元化发展到一定程度就是集团控制力的问题。当年三株的失败就是因为这个问题。尽管它的网络很大，但中央集权中机制的呆板，失去了创新的灵活性。最终导致了“声势惊天动地，广告铺天盖地，分公司漫天遍地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，职工怨天怨地”的悲惨结局。
或许古井从三株的败局中得到了某种启示，开始加大了集团的监控力度，对子公司进行了严格的指标考核并制定了相应的奖惩规定。其中规定中有这么一条，如果连续两年完不成指标的，主要负责人将就地免职。
看来古井的制度威力已经显现，但这只是古井改革的开始。
（编辑/段嘉玉）
危机谋变
尽管中国经济迅速增长所带来的巨大市场机会，让许多企业取得了前所未有的成长契机，但我们却发现，2004年几乎称得上中国企业的危机年，各种各样的危机不仅频频发生，而且来势汹汹，在席卷整个商业市场的危机风波中，许多行业领导品牌陷入危机泥潭尤为引人瞩目。这些风波迭起的危机事件，渗透了企业运营的方方面面，从产品危机、信誉危机、品牌危机、企业危机到行业危机。2004年中国企业所遭遇到的危机，从发生的频率、影响的范围、渗透的深度，可以说是前所未有的。
与许多行业一样，中国白酒行业由于入行门槛低、品牌众多、竞争激烈、市场秩序混沌，整个行业的发展处于一种混乱无序的状态——一方面大量的白酒企业亏损，另一方面又有大量的外行涌进白酒产业。市场运营规则的混乱使得竞争日渐陷入一种恶性循环的怪圈，而过份依赖广告与促销的投入使得行业利润不断走低，更为严重的是各种危机事件却不断浮出水面：从秦池兑水、山西假酒大案、广州毒酒事件，到某国酒被揭露学术造假而引发的信誉危机等等。这些危机一方面反映出中国酒类行业在监管上存在着缺陷，另一方面也反映出在激烈市场竞争面前，一些酒类企业由于无法实现营销突围而不得不铤而走险采取某些短视行为。 而就在这种情况下，税收政策的调整，对白酒行业无疑雪上加霜。除了政策制约外，消费者的消费观念、消费习惯的改变也是重要的因素。
在这场变异中，古井也未能幸免。古井1996年上市，2001年前一直作为深市的袖珍绩优股而受到投资者的青睐。然而进入2001年后，公司业绩迅速走熊，净利润从1997年的19014万元峰值下滑至2003年的2043万元。2004年依然走低。
此时古井在风云变幻的市场风暴中，这支白酒业的老牌劲旅何去何从，面对危机四伏的市场暗流，面对曾经的辉煌，古井能否重新书写光荣与梦想，这对全体古井人来说无疑是一个巨大的挑战。因为现在的市场已非10年前的市场，现在的市场环境已非10年前的环境。在持续下滑的利润面前，在政策多变的压力下，古井的基业如何长青？
2001年，古井产业整合，将古井的多元化产业，由过去40多家整合成现在的20多家，并提出了专注化经营。然而也就在这一年，古井决策层提出的组织结构、人事、用工、薪酬、考核五项制度改革推进力度不尽人意，国有企业的成年痼疾此时演绎的淋漓尽致。这将是古井可持续发展最可怕的障碍，要么大变要么等死。
紧接着2002年古井高层提出的“批判与再造”，在古井发展史上为什么规模空前,力度为什么如此之大？也就不言而喻了。4年已过，古井的“批判与再造”还在继续。通过4年的艰辛努力，古井贡的现代白酒营销转型已初见成效。2003年其白酒业销售增长22.83%，2004年销售收入较上年增长19.56%。
自我觉醒
中国改革开放已经历27年的风雨历程，许多企业声名显赫的昨天还历历在目，不过短短10年功夫，这一切已成为昨日黄花。 就保健品而言，太阳神、中华鳖精、三株、巨人、沈阳飞龙等一大批企业已经品位到了从鼎盛到衰落的跌宕，中国民众对一向钟爱的保健品开始持起了怀疑的态度。随着南德、德隆等“资本玩家”轰然倒地，牟其中、唐万里们企图在政治资源与经济领域的灰色地带攫取利益的寻租者，最终被主流社会逐出了视野。
纵观企业发展的历史长河，企业的失败大抵有两种：一种是慢性失血型，如太阳神；一种是突发崩盘型，如巨人、三株、德隆等。
面对古井作为国企的软肋，体制上的制约，意味着在改造观念和机制上必然有一场变革。
1989年，国家放开了白酒市场，并且对白酒价格进行了最低限定，高消费引发的市场危机一触即发。古井以变应变，变中求活，连续提出“降度降价”、“负债经营”、“保值销售”策略，率先走出了中国名白酒销售的误区，实现了从计划经济向市场经济的嬗变，引发了白酒界的一场经营革命。同时在全厂开展了“把问题讲透、把措施讲清、把机遇讲明、把前景讲明”的四讲活动。
1992年，公司效益快速提升，形势一片大好，坐上了中国白酒行业第三把交椅，位居全国饮料行业第4位。就在此时，古井又继续在开展“三爱”（爱国、爱厂、爱岗）教育活动和“有奖批评”活动的同时，开展了以“反骄破满、继续前进”为主题的思想整风活动，掀起了一场声势浩大的“全区（为原阜阳地区）学古井、我们怎么办”的大讨论。
1995年9月，古井发展可谓是如日中天，当年古井以29.72%的增长速度实现利税5.95亿元，在全国白酒业中从上年的第三位一跃坐上了第二把交椅。
1996年，古井成功上市。也就在这一年，古井开展了声势浩大的“强化自身，做合格古井人”大讨论活动。这次活动主要是针对上市以后防止员工穿新鞋走老路而开展的。
1997年是古井发展中最辉煌的一年，也是第二次创业的开始。企业核心能量的释放，在这一年得到了充分显现。而正是在这一年，公司提出了要“像可口可乐那样保持百年成功”的讨论活动。
2000年，开展了“我们都是商人”教育活动，全体员工通过学习深切地认识到了原有企业之弊、原有企业之痛，从而为再造一个新古井，为“第三次创业”做了思想准备。
2001年国家调整了白酒税收政策，整个白酒行业面临巨大的危机与挑战。古井又明确提出了“调整、提升、改造、转型，再造一个新古井”的号召。古井顺时而变，直面现实，站在企业百年发展的高度，再次坚定并明确地提出了“第三次创业”的号召。
2002年，古井利润一路下滑，针对这艘历经光荣与沧桑的战船，古井果断地开展了一场史无前例的“批判与再造”的“整风运动”。
改制上路
企业做大了怎么去评价企业家的价值？怎么去评价企业的员工价值？怎么让企业永远充满活力持续发展？几乎所有的企业家都在思考这个问题，但最终引来了到底是“产权改革”还是“国有资产流失”的质疑。或许这也是古井改制一波三折的前因。
无论市场环境怎么变迁，改革就必须改制，改制就必须对企业人力资本进行定价，这是西方经济学的理论，也是当下所有中国企业必须面对的课题。古井的改制正是在自身的危机和发展浪潮所迫之下进行的。
2004年初的改制方案，但由于细节上的分歧和近期关于国有资产监管力度加大的因素，当地政府暂时搁浅。
“产权改革既然决定不了，那么我们就从观念改革开始，企业发展不能等”，古井从观念改革开始了。通过3年的“批判与再造”，过去国企吃大锅饭、平均主义、论资排辈、分散管理等深层痼疾得到了很大转变。已经建立了以制度为准绳，以重点产业为主线，以竞争为机制的古井内部管理模式。
古井劳服综合公司，这个原本照顾古井职工家属就业靠吃古井采购中间利差过着衣食无忧的单位，2002年改制后，一下变成了独立法人单位。当年20多人的小公司如今变成了集保洁、家政、超市等为一体集团化经营实体。从2002年改制之初的10万元指标，到2004年实际完成了57万元经济指标。
古井贡酒股份公司物控部，是2003年“批判与再造”中整合的产物。过去由于多部门采购，成本与质量难以控制。现在是将多头采购整合到一起，与此同时，股份公司又颁布了《物资采购供应管理办法》，使得有章可循。
以上是古井“批判与再造”中两个个案。由此看来，原本配合产权改革的“整风运动”，现在倒成为古井改革的主题。理论上，企业的改革主要的是产权的改革，只有产权改了，企业一切问题就会迎刃而解。而古井却用逆向思维制造了国企改制的另一种版本。这样的改革到底有没有意义？
古井贡酒股份有限公司董事长王锋说：“改制应该先从产权开始，但产权是政府决定的，企业决定不了。企业要发展，我们只能用机制创新来推动体制改革，但难度很大。首先是观念上，现在员工还以为自己是企业的主人，其实我们都是打工者。产权改革是迟早的事，我们不如现在早点转变观念，到那时他们就能跟上趟，如果等体制变了我们再做就被动了，而且成本也会很高。”
往往组织结构、薪酬体系、观念再造，看上去都是虚的东西，即使推动的力度很大，实际中所起的作用又有多大呢？
古井集团人力资源总监杨习章认为，就人力资源而言，国企与民企、外企最大的区别就在于，民企与外企需要什么样的人就去招什么样的人，而国企不能，因为它考虑经济效益的同时还要考虑社会效益，古井的社会责任太大，它不可能像民企和外企一样辞退一批再从市场去选人。所以我们只能在现有的人力资源条件下去培养。“批判与再造”其实就是变革的管理。就人力资源来说，过去是劳资科、人事部，现在变成了人力资源部。过去我们只考虑劳动的价值，现在我们已经将人考虑成生产资源的一部分。
在产权制度还没有改变的情况下，这样的“批判与再造”有没有意义？当下的国企改革是否值得借鉴？
北京大学中国民营企业研究所所长王在全博士认为，首先从形式上看好像产权没有改革，其实古井现在所做的“批判与再造”也是一种产权改革。经济学家张五常说过，产权最主要的不是所有权，是使用占有分配处置的权力，古井现在做的从西方经济学角度来讲就是产权制度改革。也许大产权的变迁阻力大，但古井换了一种思路，去制度创新，去改造团队，这是政府欢迎的。这样做无论今后产权怎么改，无论是职工持股还是MBO，无论将来这个企业所有权归谁，对未来的管理者，对职工的未来都是有好处的。这种改革的本身也非常有意义。
往往提升企业核心竞争力是建立在制度安排上的。在这一点，企业成功的共同的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力变成制度融入组织行为之中，一直融入每位员工具体行为的基础层面为止，这就使得其他公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。
多元化显威
古井的多元化是从1991年在亳州市盖了自己的“古井大酒店”开始的。正是这个三星级的酒店拉开了古井进军房地产的步伐，到目前为止，古井已经形成拥有酿酒、酒店、房地产、金融、制药等多产业的大型集团。而在2001年之前，古井旗下竟然有40多家子公司，多元化产业涉足则更多，除了酒店、房地产、制药之外，早期还进入了建材、矿泉水、商贸等等领域，结果这些企业在伤痕累累之下退出了古井的舞台。由此古井的多元化成败之争也相伴着古井十多年的发展历程，这场争论从1995年开始在古井的高管层变得更为激烈。2001年就在古井多元化10周年之际进行了产业整合，古井从几十个行业的40多家企业，整合成20多家，提出专注四大领域发展，即酿酒、酒店、房地产、金融。直到2004年这场有关多元化成败之争式微。因为古井的多元化开始进入了高速增长期，房地产2002年盈利1000多万元，2004年盈利3000多万元。酒店集团，2003年盈利1076万元，2004年增长了75%。
“多元化是一个美丽的陷阱。”这是一句在学术界和企业家之间流传的经典理念。有的学者甚至将多元化定性为企业失败的前兆。但现实中，往往企业做大做强的根基就是靠多元化发展起来的，GE和沃尔玛是最典型的案例，世界500强中多数是多元化的成功者。如此的矛盾冲突，企业的发展选择就变得意味深长。
多元化发展是企业战略的重要组成部分，企业的战略选择往往是摸着石头过河，承担的风险巨大。古井1993年，倾尽所有花了3.69亿元在合肥建五星级酒店的做法，便是冒险之举，难怪古井高管层中开始了激烈的争论。当如今酒店演变成集五星、四星、三星多个级别，以及集精品零售、旅游、广告等多产业综合性集团的时候，此时才让人看到古井的品牌与魅力所在。
从当前古井多元化产业模式来看，应该属于混合经营。大凡导致企业混合经营因素，是因为集团公司最后要解决总体性赢利的问题。也就是集团公司最终在整体上要盈利，因为集团公司的产业中不可能每个产业都盈利。
古井的品牌在10年间已经塑造完成。但品牌的后面应该是竞争力、技术、营销的独特性，否则只是大企业而不是强企业。2001年，古井集团对旗下的多元化产业及产品进行整合。
众多周知，多元化发展到一定程度就是集团控制力的问题。当年三株的失败就是因为这个问题。尽管它的网络很大，但中央集权中机制的呆板，失去了创新的灵活性。最终导致了“声势惊天动地，广告铺天盖地，分公司漫天遍地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，职工怨天怨地”的悲惨结局。
或许古井从三株的败局中得到了某种启示，开始加大了集团的监控力度，对子公司进行了严格的指标考核并制定了相应的奖惩规定。其中规定中有这么一条，如果连续两年完不成指标的，主要负责人将就地免职。
看来古井的制度威力已经显现，但这只是古井改革的开始。
（编辑/段嘉玉）