论文部分内容阅读
近些年来，眼花缭乱的技术创新和不断变化的组织生态模式，不仅极大地改变着企业的商业模式，也让人力资源管理从业者认真思考如何适配充满不确定性的环境，有远见的企业高层管理者们也已经开始重新审视人力资源管理本身。从人的价值到人力资源部门的定位，从企业接班人计划到90后新人类的挑战，从人力资源与战略的关系到人力资源的模块化等等，这些近年来各种人力资源论坛的热门话题让我们感觉到这个领域正在酝酿着一场大的变革。
我们近期对人才特质规律的一项研究，也更加证实了这些企业高层管理者们并非杞人忧天，而是深谋远虑。
我们此项有关人才特质的研究聚焦于销售领域，期望由此得出的一般规律可以推展到整个组织。
围绕优秀销售人员应该具备怎样的特质，学者们做过不少的总结，其中比较有代表性的是来自伊拉斯姆斯经济学院（Erasmus School of Economics，简称ESE）的威廉·韦贝克（Willem Verbeke）教授所做的对销售绩效的实证研究。韦贝克教授归纳了影响销售绩效的六大驱动力：角色感知（Role Perception）、天资（Aptitude）、技巧水平（Skill Level）、动机（Motivation）、个人（P e r s o n a l）、组织和环境（Organizational & Environmental）。从中不难看出，影响销售绩效的因素有组织和环境层面的，也有个体受到组织影响后的状态，还包括员工个体的自身因素。
撇开那些无法控制的环境和组织因素，我们的研究只关心一个现实的问题：具备什么特质的人更有可能拥有优秀的销售业绩？这里的特质专指一个人先天具有的、相对稳定的性格特征，对于后天培养的一些能力不是我们的研究对象。换句话说，我们更希望发现影响人们销售业绩的那些与生俱来的某些特质。如果一切顺利，那么，我们的研究结果对于公司组建销售团队将很有意义：公司就真的可以将重点放在招聘而不是培养方面。
为了使研究更贴近实践，研究小组组织了EMBA学生中负责销售的高级经理们召开了多次座谈会。请他们根据自己的职业成长经历以及多年带团队的经验，评价对基层销售业绩产生重大影响的销售人员关键特质。在多次交流和反复选择后，大家聚焦到两个特质因素：进取心和共情。
进取心（Aggressive）：简单来讲，它是一种不满足于现状，不断努力以实现目标的心理状态。具备这种人格特质的人，他们渴望成功，不惧挑战，喜欢新的目标。这种特質与销售绩效的关系似乎非常明确：具备这种特质的人工作会更加积极主动，喜欢和陌生人接触并探查他们的需要，抗压性更强，愿意为自己树立更具挑战的目标。格力电器董事长董明珠的经历就很好地证明了这一点：1990年，完全不知销售为何物更不用说有什么销售技巧的她，凭着自己的坚毅和难缠，连续40天硬是把前任留下的几十万债务追讨回来。很明显，当时的董明珠完全是凭借进取心的本性来完成任务的。
共情（Empathy）：指人们设身处地地理解他人想法，识别和体验他人情绪和情感的心理过程。成功的销售以最终顾客的购买为判断依据。今天的顾客面临更多选择，也更加挑剔，销售人员在工作中如果不能站在顾客的角度考虑问题，认真探查顾客的需求，合理地对销售进行定制，那么，即使产品很优秀、销售很“技巧”，恐怕也不能最终成交。从某种意义上说，一个善于“察言观色”的销售人员不是在销售产品，而是在与客户建立心理的共鸣。生活中我们都渴望被人理解，如果恰好你面对的销售人员就是那个理解你的人，相信很多人的选择都不言而喻。因此，高共情特质的人应该有可能把销售工作做得更好。
为了使得研究更加具有科学规范性，研究小组慎重选择了测量个体进取心和共情特质具有良好信效度的问卷。接下来，就是选择研究对象。
本次研究选取了北京链家房地产经纪有限公司旗下的北京自如生活资产管理有限公司（以下简称自如公司）的销售部门员工为研究对象。自如公司成立于2011年5月，致力于为都市青年和白领提供高品质的租住产品和服务。成立六年多以来，自如公司已经进驻北京、上海、深圳三大城市。累计服务60万租户，出租房间25万间，年租金达到65亿元，各类员工共计6000余人。在2014年和2015年分别入选清华大学经济管理学院和哈佛大学商业案例，目前已经成为O2O租房行业的标杆性企业。
在自如公司，销售人员的主要任务包括两部分：一部分是与有出租意向的业主商谈，将房屋回收并作为自如公司待配置的房源，装修之后再上线出租；另一部分是与有租房意向的客户商谈，实现房屋的出租。
自如公司每个月根据实际实现的销售额对销售人员进行定量化考核，而且全公司1000多名销售人员根据销售额进行大排行。这为研究提供了极为优质的数据。
具体而言，本研究首先选取了自如公司从事房地产经纪行业7个月及以上的员工共300人，他们在公司业绩排名中分别是前150名和后150名。为了使问卷能够得到认真的填写和保障回收，研究小组专门组织了一场主题为职业生涯发展的讲座，讲座后研究人员将编辑打印好的问卷发放下去，讲解注意事项后由员工自主回答问卷，答毕回收。所选取的300人中因有18人请假，最终发放问卷282份。剔除种种原因下的无效问卷，收回有效问卷253份。
通过对数据的实证分析发现：参加调研的销售人员无论绩效高低，进取心水平和共情水平都呈现正态分布，而销售绩效与进取心特质、共情特质的相关关系均未达到显著水平。
从纯粹学术的角度来看，这个研究以失败告终。研究者想当然地以为在一个越来越张扬个性的年代，个体特质对其工作结果会有着直接的影响，并以为通过优质的样本能够验证它。研究者认为的特质假设不能解释销售绩效的差异。那么，是什么因素在影响着销售绩效呢？围绕这个不太理想的调研结果，在多次与自如公司相关人员进行深入访谈交流，研究者发现，对这个调研结果的最好解释是公司完善的培训体系、员工的机器化以及日益成熟的APP。
公司的培训体系使一切标准化
根据野中郁次郎知识进化的观点，企业是一个知识体，这个知识体的运作和发展是基于个体不断将自己所获得的经验贡献给企业，而企业经过整理又将标准化的知识和经验复制给更多个体的过程。从这个角度看，那些能够持续成长的优秀企业无一例外都是善于复制其知识和经验的。
作为一家成立于2001年的老牌地产企业，链家地产有着15年在房地产经纪市场摸爬滚打的经验。从成立伊始至今，链家地产逐渐形成了相当完善的销售人员管理模式，已经通过13万余名经纪人的个体经验积累形成了包含相当全面的销售技巧和方法的培训体系，新进入职的员工经过培训之后可以迅速上手销售业务。脱胎于链家地产的自如公司充分享有了链家地产在这方面的资源，且自如公司的管理层多数都是来自链家地产的具有丰富经验的管理者，这使得自如公司在业务发展和员工管理上与链家有着极大的相似性。
强大的培训体系使得原本可能个性化的服务标准化起来。自如公司已经整理出更加精准的销售经验，这些经验如同制造的标准化一样，由公司复制到每一个销售人员。销售人员要做的事情只是将那些程式化的内容复述给客户就可以。一位高管在访谈中表示：“我们要求员工不仅统一着装，而且销售语言也是统一的，这样客户接收到的信息是一样的，我们的稳定性和标准化能够增强客户对我们的信任，实现销售”。这种模块化、标准化的经营、管理和培训体系，加上团队化的销售方式，使得销售员工个人的特质很难在销售过程中发挥作用。在这一过程中，员工胜任一项工作的模式，由以往的个人特质影响具体行为改变绩效，逐渐转变为培训课程所带来的标准化知识。
员工机器化
既然销售人员行为已经高度一致，为什么还会存在销售绩效的差异呢？调研发现，相对稳定的特质对销售绩效产生的影响非常有限，销售绩效的好坏更多地取决于員工对标准化管理模式的适应性，对模块化销售体系的适应性，以及对培训内容的吸收和自身学习能力等非特质性的能力。也就是说，那些个性鲜明的员工反而不如那些更愿意学习、更愿意调整自己的员工有更好的销售业绩。
在整个过程中，个体已经不需要有什么随性发挥的余地。“事实上，我们更加看重的是员工的执行力。从现实情况来看，那些执行力更强的成员会有着更加良好的业绩。” 在座谈会上，销售经理们在分析销售人员状态时做了这样的表述。那些更愿意忘记自己，更愿意融入到组织文化中的员工反而会取得更好的业绩。更进一步，如果销售人员还凭着自己的发挥来对待销售过程，可能还会因为信息传递的失真带来负面影响。即使销售人员希望能够发挥自己的才干，他也需要先将公司要求的规范信息进行传递，而这对销售已经形成了决定性的影响。
这是可以被理解的。从信息角度来思考销售过程，它就是一个信息传递然后被接受的过程。如果说，在过去的销售模式下，信息并不对等，这个过程的进展更多的是由销售人员的个人状态来决定，例如他的领悟能力、判断能力等。现在，销售人员只是需要执行这个过程，而且只需要把组织希望传递给客户的信息精准地传递过去就可以。如果说在传统的销售模式下，销售人员承担了信号的放大功能，现在的销售模式不仅不需要销售人员的发挥，甚至要求他们只要不失真地传递应该的信息就可以。
在公司眼里，曾经叱咤风云的销售人员只是完成“最后一米”信息的准确输送者而已。尽管没有一个销售人员会承认，但是，随着个体特质影响力的下降，愿意接受组织信息并准确传递组织信息成为影响销售的更重要因素，销售服务的机器化已经越发的明显。过去常常被强调的个性化服务正在慢慢褪去，如今，即使销售人员的微笑也开始机器化起来。
APP是机器人
销售人员机器化还不是这一过程的终点。自如公司的案例给我们展示这样一个现实：销售人员正在被一个叫做“APP”的程序所替代。APP，计算机应用程序的英文缩略语，是用户与开发者进行信息互动的界面。如果说过去的销售是通过员工的沟通来实现企业与客户的交易，那么现在企业正通过APP直接和客户建立关联。携带大量企业信息的APP使交易过程更加透明。基于APP的企业与客户的交互行为减少了人为的色彩，并降低了人为因素带来的风险。
21世纪初的几年，互联网萌芽时期的房地产中介市场完全依赖于门店和销售人员作为中间环节对房屋买卖和租赁双方的连接作用，包括看房在内的一切交易流程均以门店和销售人员作为依托，因此销售人员的个人能力与销售绩效的关系非常密切。然而，伴随互联网新浪潮应运而生的自如公司成立伊始就采用了完全不同于传统的房地产中介交易模式，通过迅速上线APP实现线上选房、线上看房、线上联系“自如管家”直至线上签约、线上支付甚至与互联网金融相结合，使租户充分节省了奔忙于不同门店和房源之间的时间，甚至可以足不出户就完成整个租房过程。 通过APP，自如迅速实现了链家地产通过十余年积累才实现的标准化、程式化的销售和客户沟通过程，企业管理者的意图和理念得以迅速通过APP准确传导到租户面前，避免了人与人沟通过程中容易产生的信息衰减和改变，也更容易建立用户对企业产品的基本信任。APP在传播信息、控制风险、削减成本、改善用户体验和促进用户快速增长的作用极其明显。由此可见，在APP作为中间环节发挥连结作用的模式下，销售人员依靠个人能力促成签约的情况变得越来越少见，签约与否在很大程度上取决于租户个人对房源的喜好和交易条件的判断。
相较于销售人员的机器化，APP显然已经是“服务行业的机器人”。随着APP功能的强化和界面的优化，似乎整个销售队伍都可以被替代。“其实，客户的需要也不一定是人性化的，在今天这个时代，客户似乎将快捷、标准化看的更重要，这恐怕也是APP能够胜任销售的重要原因”。今天，用户移动端安装的APP俨然已经成为一个被客户随身携带的销售人员，它可以被动也可以主动地弹出满足即时的销售任务。
大卫 哈维在《资本社会的17个矛盾》一书中，非常忧郁地提出，技术的加速发展正在彻底改变工作的状态，不仅是那些例行工作和制造工作会被自动化替代，那些技术工作和服务工作例如医生、大学教授和飞机机师等也会被替代。
通过本次不成功的研究，我们发现，在互联网时代，强调个人能力和个人特质的传统销售方式的效果愈发变得不如从前，以往屡见报端的销售大王、销售明星变得越來越少，通过规范化的知识，借助互联网和APP这种友好式的交互手段完成销售工作成为了很多企业的共识。当然，在这种趋势下，销售人员也并非变得一无是处，但前提是他们更愿意成为整个体系当中的一份子。
撇开道德的、伦理的、人文的观点，单从技术发展的角度去看待人员的管理，毫无疑问我们已经进入到一个全新的时代。阿尔法狗完胜柯洁已经表明今天的机器已完全不同于过往的简单地替代人工的机器化，它们将更加智能，对规则有更深刻的把握，这些都注定要对人进行更全面的替代。哈维在书中所描述的“人的可弃性”正在成为现实。
纵览不同时代，伴随制造方式方法的发展，“人”这个生产要素必须动态的调整以实现与其最有效率的匹配。在机械化的1.0时代，标准化生产背景下，人被定义为如同机械一样的零部件，卓别林在《摩登时代》里的表演是这一状态的精准体现。进入到电气化的2.0时代，以霍桑实验为代表的管理行为学派开始强调人的主动性，并且明确了有需求层次的人与那些冷冰冰的设备截然不同。进入到信息化的3.0时代，组织发展催生出各种新颖的管理学术语，并且都在反复强调人的重要性，以人为本的管理方式似乎成为检验企业管理是否成熟的根本标志。
但是，对于即将进入到4.0时代的组织，管理者们又该如何定义人在组织中的作用呢？人更重要了还是不需要了？尽管主流观点还在不断强调人的重要性，但现实实践正在击碎这种一厢情愿。
人力资源管理的拐点已现。下一步，在人越来越少以至于无人化的组织环境里，弃人化管理正渐行渐近。
我们近期对人才特质规律的一项研究，也更加证实了这些企业高层管理者们并非杞人忧天，而是深谋远虑。
一项有关人才特质的研究
我们此项有关人才特质的研究聚焦于销售领域，期望由此得出的一般规律可以推展到整个组织。
围绕优秀销售人员应该具备怎样的特质，学者们做过不少的总结，其中比较有代表性的是来自伊拉斯姆斯经济学院（Erasmus School of Economics，简称ESE）的威廉·韦贝克（Willem Verbeke）教授所做的对销售绩效的实证研究。韦贝克教授归纳了影响销售绩效的六大驱动力：角色感知（Role Perception）、天资（Aptitude）、技巧水平（Skill Level）、动机（Motivation）、个人（P e r s o n a l）、组织和环境（Organizational & Environmental）。从中不难看出，影响销售绩效的因素有组织和环境层面的，也有个体受到组织影响后的状态，还包括员工个体的自身因素。
撇开那些无法控制的环境和组织因素，我们的研究只关心一个现实的问题：具备什么特质的人更有可能拥有优秀的销售业绩？这里的特质专指一个人先天具有的、相对稳定的性格特征，对于后天培养的一些能力不是我们的研究对象。换句话说，我们更希望发现影响人们销售业绩的那些与生俱来的某些特质。如果一切顺利，那么，我们的研究结果对于公司组建销售团队将很有意义：公司就真的可以将重点放在招聘而不是培养方面。
为了使研究更贴近实践，研究小组组织了EMBA学生中负责销售的高级经理们召开了多次座谈会。请他们根据自己的职业成长经历以及多年带团队的经验，评价对基层销售业绩产生重大影响的销售人员关键特质。在多次交流和反复选择后，大家聚焦到两个特质因素：进取心和共情。
进取心（Aggressive）：简单来讲，它是一种不满足于现状，不断努力以实现目标的心理状态。具备这种人格特质的人，他们渴望成功，不惧挑战，喜欢新的目标。这种特質与销售绩效的关系似乎非常明确：具备这种特质的人工作会更加积极主动，喜欢和陌生人接触并探查他们的需要，抗压性更强，愿意为自己树立更具挑战的目标。格力电器董事长董明珠的经历就很好地证明了这一点：1990年，完全不知销售为何物更不用说有什么销售技巧的她，凭着自己的坚毅和难缠，连续40天硬是把前任留下的几十万债务追讨回来。很明显，当时的董明珠完全是凭借进取心的本性来完成任务的。
共情（Empathy）：指人们设身处地地理解他人想法，识别和体验他人情绪和情感的心理过程。成功的销售以最终顾客的购买为判断依据。今天的顾客面临更多选择，也更加挑剔，销售人员在工作中如果不能站在顾客的角度考虑问题，认真探查顾客的需求，合理地对销售进行定制，那么，即使产品很优秀、销售很“技巧”，恐怕也不能最终成交。从某种意义上说，一个善于“察言观色”的销售人员不是在销售产品，而是在与客户建立心理的共鸣。生活中我们都渴望被人理解，如果恰好你面对的销售人员就是那个理解你的人，相信很多人的选择都不言而喻。因此，高共情特质的人应该有可能把销售工作做得更好。
为了使得研究更加具有科学规范性，研究小组慎重选择了测量个体进取心和共情特质具有良好信效度的问卷。接下来，就是选择研究对象。
本次研究选取了北京链家房地产经纪有限公司旗下的北京自如生活资产管理有限公司（以下简称自如公司）的销售部门员工为研究对象。自如公司成立于2011年5月，致力于为都市青年和白领提供高品质的租住产品和服务。成立六年多以来，自如公司已经进驻北京、上海、深圳三大城市。累计服务60万租户，出租房间25万间，年租金达到65亿元，各类员工共计6000余人。在2014年和2015年分别入选清华大学经济管理学院和哈佛大学商业案例，目前已经成为O2O租房行业的标杆性企业。
在自如公司，销售人员的主要任务包括两部分：一部分是与有出租意向的业主商谈，将房屋回收并作为自如公司待配置的房源，装修之后再上线出租；另一部分是与有租房意向的客户商谈，实现房屋的出租。
自如公司每个月根据实际实现的销售额对销售人员进行定量化考核，而且全公司1000多名销售人员根据销售额进行大排行。这为研究提供了极为优质的数据。
具体而言，本研究首先选取了自如公司从事房地产经纪行业7个月及以上的员工共300人，他们在公司业绩排名中分别是前150名和后150名。为了使问卷能够得到认真的填写和保障回收，研究小组专门组织了一场主题为职业生涯发展的讲座，讲座后研究人员将编辑打印好的问卷发放下去，讲解注意事项后由员工自主回答问卷，答毕回收。所选取的300人中因有18人请假，最终发放问卷282份。剔除种种原因下的无效问卷，收回有效问卷253份。
通过对数据的实证分析发现：参加调研的销售人员无论绩效高低，进取心水平和共情水平都呈现正态分布，而销售绩效与进取心特质、共情特质的相关关系均未达到显著水平。
销售绩效较差的员工中有进取心很强的，而销售绩效较好的员工中也有进取心不强的。简而言之，就是销售绩效较差的员工中有进取心很强的，而销售绩效优异的员工中也有进取心不强的；销售绩效较差的员工有共情能力较高的，而销售绩效优异的员工中也有共情能力较弱的。
失败研究的解读
从纯粹学术的角度来看，这个研究以失败告终。研究者想当然地以为在一个越来越张扬个性的年代，个体特质对其工作结果会有着直接的影响，并以为通过优质的样本能够验证它。研究者认为的特质假设不能解释销售绩效的差异。那么，是什么因素在影响着销售绩效呢？围绕这个不太理想的调研结果，在多次与自如公司相关人员进行深入访谈交流，研究者发现，对这个调研结果的最好解释是公司完善的培训体系、员工的机器化以及日益成熟的APP。
公司的培训体系使一切标准化
根据野中郁次郎知识进化的观点，企业是一个知识体，这个知识体的运作和发展是基于个体不断将自己所获得的经验贡献给企业，而企业经过整理又将标准化的知识和经验复制给更多个体的过程。从这个角度看，那些能够持续成长的优秀企业无一例外都是善于复制其知识和经验的。
作为一家成立于2001年的老牌地产企业，链家地产有着15年在房地产经纪市场摸爬滚打的经验。从成立伊始至今，链家地产逐渐形成了相当完善的销售人员管理模式，已经通过13万余名经纪人的个体经验积累形成了包含相当全面的销售技巧和方法的培训体系，新进入职的员工经过培训之后可以迅速上手销售业务。脱胎于链家地产的自如公司充分享有了链家地产在这方面的资源，且自如公司的管理层多数都是来自链家地产的具有丰富经验的管理者，这使得自如公司在业务发展和员工管理上与链家有着极大的相似性。
强大的培训体系使得原本可能个性化的服务标准化起来。自如公司已经整理出更加精准的销售经验，这些经验如同制造的标准化一样，由公司复制到每一个销售人员。销售人员要做的事情只是将那些程式化的内容复述给客户就可以。一位高管在访谈中表示：“我们要求员工不仅统一着装，而且销售语言也是统一的，这样客户接收到的信息是一样的，我们的稳定性和标准化能够增强客户对我们的信任，实现销售”。这种模块化、标准化的经营、管理和培训体系，加上团队化的销售方式，使得销售员工个人的特质很难在销售过程中发挥作用。在这一过程中，员工胜任一项工作的模式，由以往的个人特质影响具体行为改变绩效，逐渐转变为培训课程所带来的标准化知识。
员工机器化
既然销售人员行为已经高度一致，为什么还会存在销售绩效的差异呢？调研发现，相对稳定的特质对销售绩效产生的影响非常有限，销售绩效的好坏更多地取决于員工对标准化管理模式的适应性，对模块化销售体系的适应性，以及对培训内容的吸收和自身学习能力等非特质性的能力。也就是说，那些个性鲜明的员工反而不如那些更愿意学习、更愿意调整自己的员工有更好的销售业绩。
在整个过程中，个体已经不需要有什么随性发挥的余地。“事实上，我们更加看重的是员工的执行力。从现实情况来看，那些执行力更强的成员会有着更加良好的业绩。” 在座谈会上，销售经理们在分析销售人员状态时做了这样的表述。那些更愿意忘记自己，更愿意融入到组织文化中的员工反而会取得更好的业绩。更进一步，如果销售人员还凭着自己的发挥来对待销售过程，可能还会因为信息传递的失真带来负面影响。即使销售人员希望能够发挥自己的才干，他也需要先将公司要求的规范信息进行传递，而这对销售已经形成了决定性的影响。
这是可以被理解的。从信息角度来思考销售过程，它就是一个信息传递然后被接受的过程。如果说，在过去的销售模式下，信息并不对等，这个过程的进展更多的是由销售人员的个人状态来决定，例如他的领悟能力、判断能力等。现在，销售人员只是需要执行这个过程，而且只需要把组织希望传递给客户的信息精准地传递过去就可以。如果说在传统的销售模式下，销售人员承担了信号的放大功能，现在的销售模式不仅不需要销售人员的发挥，甚至要求他们只要不失真地传递应该的信息就可以。
在公司眼里，曾经叱咤风云的销售人员只是完成“最后一米”信息的准确输送者而已。尽管没有一个销售人员会承认，但是，随着个体特质影响力的下降，愿意接受组织信息并准确传递组织信息成为影响销售的更重要因素，销售服务的机器化已经越发的明显。过去常常被强调的个性化服务正在慢慢褪去，如今，即使销售人员的微笑也开始机器化起来。
APP是机器人
销售人员机器化还不是这一过程的终点。自如公司的案例给我们展示这样一个现实：销售人员正在被一个叫做“APP”的程序所替代。APP，计算机应用程序的英文缩略语，是用户与开发者进行信息互动的界面。如果说过去的销售是通过员工的沟通来实现企业与客户的交易，那么现在企业正通过APP直接和客户建立关联。携带大量企业信息的APP使交易过程更加透明。基于APP的企业与客户的交互行为减少了人为的色彩，并降低了人为因素带来的风险。
21世纪初的几年，互联网萌芽时期的房地产中介市场完全依赖于门店和销售人员作为中间环节对房屋买卖和租赁双方的连接作用，包括看房在内的一切交易流程均以门店和销售人员作为依托，因此销售人员的个人能力与销售绩效的关系非常密切。然而，伴随互联网新浪潮应运而生的自如公司成立伊始就采用了完全不同于传统的房地产中介交易模式，通过迅速上线APP实现线上选房、线上看房、线上联系“自如管家”直至线上签约、线上支付甚至与互联网金融相结合，使租户充分节省了奔忙于不同门店和房源之间的时间，甚至可以足不出户就完成整个租房过程。 通过APP，自如迅速实现了链家地产通过十余年积累才实现的标准化、程式化的销售和客户沟通过程，企业管理者的意图和理念得以迅速通过APP准确传导到租户面前，避免了人与人沟通过程中容易产生的信息衰减和改变，也更容易建立用户对企业产品的基本信任。APP在传播信息、控制风险、削减成本、改善用户体验和促进用户快速增长的作用极其明显。由此可见，在APP作为中间环节发挥连结作用的模式下，销售人员依靠个人能力促成签约的情况变得越来越少见，签约与否在很大程度上取决于租户个人对房源的喜好和交易条件的判断。
相较于销售人员的机器化，APP显然已经是“服务行业的机器人”。随着APP功能的强化和界面的优化，似乎整个销售队伍都可以被替代。“其实，客户的需要也不一定是人性化的，在今天这个时代，客户似乎将快捷、标准化看的更重要，这恐怕也是APP能够胜任销售的重要原因”。今天，用户移动端安装的APP俨然已经成为一个被客户随身携带的销售人员，它可以被动也可以主动地弹出满足即时的销售任务。
人的可弃性？
大卫 哈维在《资本社会的17个矛盾》一书中，非常忧郁地提出，技术的加速发展正在彻底改变工作的状态，不仅是那些例行工作和制造工作会被自动化替代，那些技术工作和服务工作例如医生、大学教授和飞机机师等也会被替代。
通过本次不成功的研究，我们发现，在互联网时代，强调个人能力和个人特质的传统销售方式的效果愈发变得不如从前，以往屡见报端的销售大王、销售明星变得越來越少，通过规范化的知识，借助互联网和APP这种友好式的交互手段完成销售工作成为了很多企业的共识。当然，在这种趋势下，销售人员也并非变得一无是处，但前提是他们更愿意成为整个体系当中的一份子。
在互联网时代，以往屡见报端的销售大王、销售明星将会越来越少。
撇开道德的、伦理的、人文的观点，单从技术发展的角度去看待人员的管理，毫无疑问我们已经进入到一个全新的时代。阿尔法狗完胜柯洁已经表明今天的机器已完全不同于过往的简单地替代人工的机器化，它们将更加智能，对规则有更深刻的把握，这些都注定要对人进行更全面的替代。哈维在书中所描述的“人的可弃性”正在成为现实。
纵览不同时代，伴随制造方式方法的发展，“人”这个生产要素必须动态的调整以实现与其最有效率的匹配。在机械化的1.0时代，标准化生产背景下，人被定义为如同机械一样的零部件，卓别林在《摩登时代》里的表演是这一状态的精准体现。进入到电气化的2.0时代，以霍桑实验为代表的管理行为学派开始强调人的主动性，并且明确了有需求层次的人与那些冷冰冰的设备截然不同。进入到信息化的3.0时代，组织发展催生出各种新颖的管理学术语，并且都在反复强调人的重要性，以人为本的管理方式似乎成为检验企业管理是否成熟的根本标志。
但是，对于即将进入到4.0时代的组织，管理者们又该如何定义人在组织中的作用呢？人更重要了还是不需要了？尽管主流观点还在不断强调人的重要性，但现实实践正在击碎这种一厢情愿。
人力资源管理的拐点已现。下一步，在人越来越少以至于无人化的组织环境里，弃人化管理正渐行渐近。