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摘要：烟草企业作为双重领导、垂直管理、专卖专营的国有垄断企业，独特的行业管理方式决定了企业薪酬管理模式的特殊性，在管理过程中难以避免存在一些弊病。因此，要通过有效的薪酬激励机制的建立和运作，提升员工工作积极性，激活员工创造力，使员工在实现组织目标的同时实现自己的需要，企业也能实现高质量发展的目标。
关键词：烟草;薪酬;激励
企业以人为本，员工队伍建设是组织管理的根本。如何满足员工多元化发展需求，最大限度地激发员工队伍的工作积极性，在各种管理手段之中，薪酬激励是重中之重。合理有效的薪酬激励制度不仅能吸引、激励和留住企业需要的优秀人才，还能激发现有员工的潜能，提升企业竞争力。
1.当前薪酬机制现状
1.1政策调整导致人均工资减少。
烟草企业是双重领导、垂直管理、专卖专营的国有垄断企业，独特的行业管理方式决定了企业薪酬管理模式的特殊性，主要特征是，按照分级管理的原则，上级根据下级实际完成税利情况计提新增效益工资，并根据工资总额基数、实现税利基数和浮动比例核定当年工资总额，各下属单位在上级核定的工资总额范围内，根据上级的指示精神及本企业的实际情况，制定切实可行的薪酬分配方案进行自主分配。对于两烟产区的烟草企业，由于政策的调整，2008年以后取消从烟叶销售收入提取5%费用列支烟技员及物流装卸工工资，要求所有与企业签订劳动合同的员工工资从工资总额列支，而工资总额却未因人员的增加而同步增加，造成员工人均实际收入同比明显下降。虽然通过日后税利增长不断计提新增效益工资而有所改善，但还是难以弥补当年因政策调整所引起的人均收入起点较低、工资总额难以权衡的情况。
1.2改革前后薪酬待遇评定有差异。
由于历史原因以及薪酬政策的不延续性，曾经因岗位定级导致的同岗工资差异目前仍未解决。2008年开始了第一次全面系统的“四定”深化用工分配制度改革，但是，当时定薪只是根据员工所在岗位、员工持有的职业资格证书、专业技术资格证书、学历、工作年限、历年工作业绩考核结果以及平时综合表现等综合要素确定员工的岗位等级、档次和岗位工资标准，同个岗位有分三至四个等级。而在接下来的数年里，由于薪酬设计的原因未再对员工进行工资等级综合评定，如未出现岗位晋升或降级的情况下，员工的岗位工资标准保持不变，造成同岗位薪酬差异难以磨平。
1.3薪酬制度的多变导致前后待遇不同。
由于企业的薪酬总额受考核任务完成情况、税利基数和工资基数影响较大，企业每年都要权衡当下工资总额的增长是否能承受得住现行薪酬制度下的工资增长。因此，在2008年进行了一次大的薪酬制度改革后，随着行业的发展，薪酬制度也随之进行了多次完善，综合多方面的情况制定适合当下的薪酬管理制度，以便更有效的激励员工的工作积极性，促进企业可持续健康发展。但受到工资总额不确定性以及其他因素的影响，对年度考核优秀、称职员工的工资晋级晋档比例收窄，制度的变化导致前后享受到的待遇不一致，员工对薪酬管理存在不满意情况。
1.4科学的考核评定体系不健全。
虽然建立绩效考核制度，工资分配上也挂靠考核结果，但是，一方面考核指标定性的多，定量的少，考核指标覆盖不全，考核侧重结果而轻视过程;另一方面考核指标大多是由被考核部门提供的，而这些用来考核自己的指标都会设定为容易达成的，考核部门又难以平衡指标的难易程序，所以在实际操作上往往是有名无实，难以拉开合理的收入差距，薪酬分配上多是平均主义。久而久之，绩效薪酬兑现上有一定的难度，难以衡量个人贡献 ，导致员工对薪酬满意度不高，觉得干好干坏一个样，工作积极性大打折扣。
1.5薪酬晋升通道不足且宽度不够。
烟草公司是传统职能型组织，决定员工薪酬的重要依据主要是所在职位，员工要实现薪酬的增加，就要追求职务和岗位的变动，从技术或者业务操作类岗位转到管理类岗位，通过提拔、晋升来获得薪酬的提升。这使得不少优秀的业务类或操作类岗位员工将实现工作成就的目标规划定位于管理岗位，企业由此而多了不合适的管理者，但少了优秀的专业人员。在历年，也曾尝试過职业技能聘任和专业技术聘任，但由于没有设立完善的考核机制和给这类技术型人才发挥才干的平台，造成聘任上的和未聘任上的在工作业绩和贡献上无差异，企业也因难以发挥它的激励作用而选择取消聘任。同时，专业技术或职业技能岗位的薪酬宽度也不够。
2.提升员工工作积极性和创造性的薪酬激励策略
2.1实施个性化薪酬管理策略。根据马斯洛的需要层次理论，可以看到，烟草企业员工位于需要层次中的较高层次。相对于满足低层次需要的方式而言，满足较高层次需要的方式要多的多，采取相同的薪酬管理方式对不同的人来说，效果会不同。因此，要根据员工的需求特点，采用个性化的薪酬管理策略，制定有针对性的薪酬管理措施，才能激发每个员工的工作积极性和创造性。
2.2加强薪酬激励制度的有效沟通。企业的薪酬制度要起到激励作用，必须让员工接受和认同。因此，要加强薪酬制度的有效沟通，薪酬制度的制定和兑现过程要实现适度民主化、公开化、透明化。有效沟通方法主要包括：一是既要与外部咨询专家沟通又要与高层领导沟通，尽可能使这项工作上升成为一把手工程;二是要注重与内部员工真诚沟通，听取各方意见和建议，使设计的薪酬激励方案更实际、更具有可操作性;三是薪酬激励制度制定后，应及时详细地公布其制定的依据和过程，并在实施过程中要多培训、多宣贯，解读激励政策，广泛收集员工意见，适时反馈和解答员工的疑问和处理好员工的诉求，保证制度落地生根，并能调动员工的积极性，激发队伍的活力。
2.3控员增效，提高员工的薪酬水平。随着企业业务规模的变化，例如有的市公司由于烟叶种植面积的减少，有些岗位出现了人浮于事的现象，所以控员增效事在必行。一是通过考核控员。随着企业的发展，对员工的素质和工作能力要求越来越高，对考核结果 “不称职”的员工进行转岗培训，不能通过转岗培训的进入只发放最低工资标准的待岗学习阶段，待岗考核合格转岗后年度考核结果仍为“不称职”的，解除劳动合同。二是通过协商控员。有些员工因难以胜任当前的工作申请协商解除劳动合同，企业考虑员工的历史贡献与其进行协商解除劳动合同，并给予一定的费用补偿。三是违反规定依法解除劳动合同。严格执行单位劳动规章制度，对构成解除劳动合同条件的依规办理减员手续。在一定限度内合理的控员不仅能提高员工的薪酬水平，而且也增加了员工优胜劣汰的危机感和紧迫感，反向激励员工的工作积极性和主动性。 2.4建立科学的绩效考评体系，与薪酬挂钩。一是由考核部门选择适合的绩效考核方法，根据公司的经营目标、各岗位特性确定3至7个具体可行的绩效考核指标，严格进行绩效考评，绩效考核结果要与员工薪酬、晋升、奖惩、培训、职业生涯发展等直接挂钩，并作为收入能增能减、员工能进能出、岗位能上能下的依据。二是把考核自主权下放给各业务系统、县级局，由其依据上一级的要求结合自己实际进行探索和创新，制定个性化的岗位绩效考核方案和竞赛绩效考核方案，考核结果与月度工资挂钩，让员工真切感受到干好干坏不一样，让优秀员工脱颖而出。三是加大创新绩效考核比重，加强对行业优秀人才、特殊贡献人员等的正向激励，充分调动员工工作积极性。由于薪酬分配是落实考核至关重要的环节，只有不折不扣地将考核得分运用到员工收入分配上来，通过考核实现员工岗位等级、岗位档次晋升，充分发挥工资的激励调节引导作用。
2.5完善工资设定机制，激发员工工作积极性。企业可根据员工的特点和行业的发展需要，设立一定的工资激励项目，带动员工在完成日常工作的情况下，努力提升自己，把工作做得更好。一是设立技能工资，给考取与岗位相对应证书的员工一定标准的技能工资，同时也鼓励员工拓宽技能，考取行业其他岗位的证书后增加一定额度的技能工资，以便在岗位调整时更容易适应新的工作要求;通过适度的薪酬激励员工主动学习，积极考证，不断增长自身的专业知识和技能水平。二是设立定向学历或考证激励，企业为培养行业稀缺技能人才，可以定向为员工提供最优厚的激励制度，如带薪考博或每年给予员工一定期限的脱产自学时间准备考试等，如期考得对应学历或证书可以享受高一级别待遇，以此激励员工向高精尖技术人才发展。三是设立劳动竞赛工资，分系统与业绩排名挂钩，拉开同系统同岗位员工的工资差异，真正体现多劳多得，实现业绩好收入高的正向激励。四是把年终兑现的部分工资项目改为月度兑现，让员工更有获得感。与年底的一次性发放相比，薪酬的月度发放可以增加员工的获得次数，激励作用更为明显，因此企业可以调整薪酬发放模式，在月度工资中提高工资的发放占比，让员工感受到收入的增长从而自发努力工作。
2.6建立多通道晋升机制，匹配薪酬待遇留住人才。多通道晋升机制破除了单一的职级晋升方式，提供了更多基于匹配度的晋升机制供企业和员工选择，能够实现量才为用，从机制上保障了公平性与匹配度，从而拓宽了职位发展通道，破除千军万马过独木桥的弊端。推进专业技术岗位聘任，完善聘任工作机制，严格考核，对专业技术人员实行聘约动态管理;全面推进职业技能岗位聘任，对初、中级技能岗位实行全员聘任，高级及以上技能岗位根據岗位的设置，结合本单位情况确定并适时调整聘任比例，实现动态评价考核管理。每年对考核合格的受聘人员，给予一次性的薪酬待遇兑现。大大鼓励员工在本专业技能岗位的纵向发展，逐级提升，培养高技能人才、工匠和大师，打造职业化、专业化队伍。
2.7淡化薪酬的历史差异，引导员工往前看。一方面，在有增量工资的情况下，在一定时间内结合员工的年度考核结果，适当缓解历史差异，调整不合理级差。另一方面，设立占比较大的劳动竞赛工资项目，同岗位员工劳动竞赛参数保持一致，通过能力与业绩的差异化竞争，使优秀者有机会获取更高的薪酬，逐步淡化工资历史差异。
3.结语
薪酬的本质是员工劳动力价值的回报，一方面要满足劳动力再生成本的需要，另一方面也要满足员工实现自我价值的需要，而企业要想在竞争日趋激励的市场环境下获得长足的发展，就必须加强薪酬管理，利用薪酬杠杆适当拉开收入差距，体现公平 ，激励员工的工作积极性和创造性，并将绩效考核与薪酬激励有效结合起来，从而实现自身的高质量发展。
参考文献
[1]黄欢， G公司员工薪酬管理研究，华中科技大学，2012，12-20.
作者简介：李秀娟，1986年4月出生，女，汉族，湖南新宁人，大学本科，中级经济师，百色市烟草专卖局（公司）。研究方向：人力资源。
（百色市烟草专卖局（公司） 广西 百色 533000）
关键词：烟草;薪酬;激励
企业以人为本，员工队伍建设是组织管理的根本。如何满足员工多元化发展需求，最大限度地激发员工队伍的工作积极性，在各种管理手段之中，薪酬激励是重中之重。合理有效的薪酬激励制度不仅能吸引、激励和留住企业需要的优秀人才，还能激发现有员工的潜能，提升企业竞争力。
1.当前薪酬机制现状
1.1政策调整导致人均工资减少。
烟草企业是双重领导、垂直管理、专卖专营的国有垄断企业，独特的行业管理方式决定了企业薪酬管理模式的特殊性，主要特征是，按照分级管理的原则，上级根据下级实际完成税利情况计提新增效益工资，并根据工资总额基数、实现税利基数和浮动比例核定当年工资总额，各下属单位在上级核定的工资总额范围内，根据上级的指示精神及本企业的实际情况，制定切实可行的薪酬分配方案进行自主分配。对于两烟产区的烟草企业，由于政策的调整，2008年以后取消从烟叶销售收入提取5%费用列支烟技员及物流装卸工工资，要求所有与企业签订劳动合同的员工工资从工资总额列支，而工资总额却未因人员的增加而同步增加，造成员工人均实际收入同比明显下降。虽然通过日后税利增长不断计提新增效益工资而有所改善，但还是难以弥补当年因政策调整所引起的人均收入起点较低、工资总额难以权衡的情况。
1.2改革前后薪酬待遇评定有差异。
由于历史原因以及薪酬政策的不延续性，曾经因岗位定级导致的同岗工资差异目前仍未解决。2008年开始了第一次全面系统的“四定”深化用工分配制度改革，但是，当时定薪只是根据员工所在岗位、员工持有的职业资格证书、专业技术资格证书、学历、工作年限、历年工作业绩考核结果以及平时综合表现等综合要素确定员工的岗位等级、档次和岗位工资标准，同个岗位有分三至四个等级。而在接下来的数年里，由于薪酬设计的原因未再对员工进行工资等级综合评定，如未出现岗位晋升或降级的情况下，员工的岗位工资标准保持不变，造成同岗位薪酬差异难以磨平。
1.3薪酬制度的多变导致前后待遇不同。
由于企业的薪酬总额受考核任务完成情况、税利基数和工资基数影响较大，企业每年都要权衡当下工资总额的增长是否能承受得住现行薪酬制度下的工资增长。因此，在2008年进行了一次大的薪酬制度改革后，随着行业的发展，薪酬制度也随之进行了多次完善，综合多方面的情况制定适合当下的薪酬管理制度，以便更有效的激励员工的工作积极性，促进企业可持续健康发展。但受到工资总额不确定性以及其他因素的影响，对年度考核优秀、称职员工的工资晋级晋档比例收窄，制度的变化导致前后享受到的待遇不一致，员工对薪酬管理存在不满意情况。
1.4科学的考核评定体系不健全。
虽然建立绩效考核制度，工资分配上也挂靠考核结果，但是，一方面考核指标定性的多，定量的少，考核指标覆盖不全，考核侧重结果而轻视过程;另一方面考核指标大多是由被考核部门提供的，而这些用来考核自己的指标都会设定为容易达成的，考核部门又难以平衡指标的难易程序，所以在实际操作上往往是有名无实，难以拉开合理的收入差距，薪酬分配上多是平均主义。久而久之，绩效薪酬兑现上有一定的难度，难以衡量个人贡献 ，导致员工对薪酬满意度不高，觉得干好干坏一个样，工作积极性大打折扣。
1.5薪酬晋升通道不足且宽度不够。
烟草公司是传统职能型组织，决定员工薪酬的重要依据主要是所在职位，员工要实现薪酬的增加，就要追求职务和岗位的变动，从技术或者业务操作类岗位转到管理类岗位，通过提拔、晋升来获得薪酬的提升。这使得不少优秀的业务类或操作类岗位员工将实现工作成就的目标规划定位于管理岗位，企业由此而多了不合适的管理者，但少了优秀的专业人员。在历年，也曾尝试過职业技能聘任和专业技术聘任，但由于没有设立完善的考核机制和给这类技术型人才发挥才干的平台，造成聘任上的和未聘任上的在工作业绩和贡献上无差异，企业也因难以发挥它的激励作用而选择取消聘任。同时，专业技术或职业技能岗位的薪酬宽度也不够。
2.提升员工工作积极性和创造性的薪酬激励策略
2.1实施个性化薪酬管理策略。根据马斯洛的需要层次理论，可以看到，烟草企业员工位于需要层次中的较高层次。相对于满足低层次需要的方式而言，满足较高层次需要的方式要多的多，采取相同的薪酬管理方式对不同的人来说，效果会不同。因此，要根据员工的需求特点，采用个性化的薪酬管理策略，制定有针对性的薪酬管理措施，才能激发每个员工的工作积极性和创造性。
2.2加强薪酬激励制度的有效沟通。企业的薪酬制度要起到激励作用，必须让员工接受和认同。因此，要加强薪酬制度的有效沟通，薪酬制度的制定和兑现过程要实现适度民主化、公开化、透明化。有效沟通方法主要包括：一是既要与外部咨询专家沟通又要与高层领导沟通，尽可能使这项工作上升成为一把手工程;二是要注重与内部员工真诚沟通，听取各方意见和建议，使设计的薪酬激励方案更实际、更具有可操作性;三是薪酬激励制度制定后，应及时详细地公布其制定的依据和过程，并在实施过程中要多培训、多宣贯，解读激励政策，广泛收集员工意见，适时反馈和解答员工的疑问和处理好员工的诉求，保证制度落地生根，并能调动员工的积极性，激发队伍的活力。
2.3控员增效，提高员工的薪酬水平。随着企业业务规模的变化，例如有的市公司由于烟叶种植面积的减少，有些岗位出现了人浮于事的现象，所以控员增效事在必行。一是通过考核控员。随着企业的发展，对员工的素质和工作能力要求越来越高，对考核结果 “不称职”的员工进行转岗培训，不能通过转岗培训的进入只发放最低工资标准的待岗学习阶段，待岗考核合格转岗后年度考核结果仍为“不称职”的，解除劳动合同。二是通过协商控员。有些员工因难以胜任当前的工作申请协商解除劳动合同，企业考虑员工的历史贡献与其进行协商解除劳动合同，并给予一定的费用补偿。三是违反规定依法解除劳动合同。严格执行单位劳动规章制度，对构成解除劳动合同条件的依规办理减员手续。在一定限度内合理的控员不仅能提高员工的薪酬水平，而且也增加了员工优胜劣汰的危机感和紧迫感，反向激励员工的工作积极性和主动性。 2.4建立科学的绩效考评体系，与薪酬挂钩。一是由考核部门选择适合的绩效考核方法，根据公司的经营目标、各岗位特性确定3至7个具体可行的绩效考核指标，严格进行绩效考评，绩效考核结果要与员工薪酬、晋升、奖惩、培训、职业生涯发展等直接挂钩，并作为收入能增能减、员工能进能出、岗位能上能下的依据。二是把考核自主权下放给各业务系统、县级局，由其依据上一级的要求结合自己实际进行探索和创新，制定个性化的岗位绩效考核方案和竞赛绩效考核方案，考核结果与月度工资挂钩，让员工真切感受到干好干坏不一样，让优秀员工脱颖而出。三是加大创新绩效考核比重，加强对行业优秀人才、特殊贡献人员等的正向激励，充分调动员工工作积极性。由于薪酬分配是落实考核至关重要的环节，只有不折不扣地将考核得分运用到员工收入分配上来，通过考核实现员工岗位等级、岗位档次晋升，充分发挥工资的激励调节引导作用。
2.5完善工资设定机制，激发员工工作积极性。企业可根据员工的特点和行业的发展需要，设立一定的工资激励项目，带动员工在完成日常工作的情况下，努力提升自己，把工作做得更好。一是设立技能工资，给考取与岗位相对应证书的员工一定标准的技能工资，同时也鼓励员工拓宽技能，考取行业其他岗位的证书后增加一定额度的技能工资，以便在岗位调整时更容易适应新的工作要求;通过适度的薪酬激励员工主动学习，积极考证，不断增长自身的专业知识和技能水平。二是设立定向学历或考证激励，企业为培养行业稀缺技能人才，可以定向为员工提供最优厚的激励制度，如带薪考博或每年给予员工一定期限的脱产自学时间准备考试等，如期考得对应学历或证书可以享受高一级别待遇，以此激励员工向高精尖技术人才发展。三是设立劳动竞赛工资，分系统与业绩排名挂钩，拉开同系统同岗位员工的工资差异，真正体现多劳多得，实现业绩好收入高的正向激励。四是把年终兑现的部分工资项目改为月度兑现，让员工更有获得感。与年底的一次性发放相比，薪酬的月度发放可以增加员工的获得次数，激励作用更为明显，因此企业可以调整薪酬发放模式，在月度工资中提高工资的发放占比，让员工感受到收入的增长从而自发努力工作。
2.6建立多通道晋升机制，匹配薪酬待遇留住人才。多通道晋升机制破除了单一的职级晋升方式，提供了更多基于匹配度的晋升机制供企业和员工选择，能够实现量才为用，从机制上保障了公平性与匹配度，从而拓宽了职位发展通道，破除千军万马过独木桥的弊端。推进专业技术岗位聘任，完善聘任工作机制，严格考核，对专业技术人员实行聘约动态管理;全面推进职业技能岗位聘任，对初、中级技能岗位实行全员聘任，高级及以上技能岗位根據岗位的设置，结合本单位情况确定并适时调整聘任比例，实现动态评价考核管理。每年对考核合格的受聘人员，给予一次性的薪酬待遇兑现。大大鼓励员工在本专业技能岗位的纵向发展，逐级提升，培养高技能人才、工匠和大师，打造职业化、专业化队伍。
2.7淡化薪酬的历史差异，引导员工往前看。一方面，在有增量工资的情况下，在一定时间内结合员工的年度考核结果，适当缓解历史差异，调整不合理级差。另一方面，设立占比较大的劳动竞赛工资项目，同岗位员工劳动竞赛参数保持一致，通过能力与业绩的差异化竞争，使优秀者有机会获取更高的薪酬，逐步淡化工资历史差异。
3.结语
薪酬的本质是员工劳动力价值的回报，一方面要满足劳动力再生成本的需要，另一方面也要满足员工实现自我价值的需要，而企业要想在竞争日趋激励的市场环境下获得长足的发展，就必须加强薪酬管理，利用薪酬杠杆适当拉开收入差距，体现公平 ，激励员工的工作积极性和创造性，并将绩效考核与薪酬激励有效结合起来，从而实现自身的高质量发展。
参考文献
[1]黄欢， G公司员工薪酬管理研究，华中科技大学，2012，12-20.
作者简介：李秀娟，1986年4月出生，女，汉族，湖南新宁人，大学本科，中级经济师，百色市烟草专卖局（公司）。研究方向：人力资源。
（百色市烟草专卖局（公司） 广西 百色 533000）