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绩效管理始终是令HR们头疼的问题，不做似乎显得不专业，做又似乎是在找业务部门的麻烦；做的过程中如果不坚持，似乎总是在走形式，结果变得不了了之。其实HR做好绩效管理并不难，但要做好三个阶段：第一阶段为绩效考核，即将绩效指标确定以后，主要是管理者打分，人力资源兑现绩效；第二阶段为绩效管理，即明确了管理过程中的目标，通过沟通确定奖惩，但缺乏战略指向及引导性；第三阶段即为绩效引导，即在绩效管理的过程中，增加了战略导向及教练辅导的职能。前两个阶段多数HR都能做到，关键是第三个阶段目前还不为重视。
绩效引导，顾名思义，在绩效管理的过程中，管人理事不是重点，重点在于引领教导，即人力资源通过一些管理手段，让员工本人认知岗位的重要性以及个人存在的价值、本人优缺点，以帮助员工提升。第二阶段与第三阶段的差异点，详见下图：
“仅关注结果”到“更关注过程”
第二阶段的绩效管理，更强调做事的结果，即绩效达成的结果，也就是从平衡计分卡的角度来讲，更关注财务指标，而忽略了过程性的指标，殊不知结果性指标是不可管理的，当结果形成时，已成为它山之石不可攻。而过程性指标可以管理，如员工发展、公司的流程与创新、客户的忠诚度等，这些指标可以干预，可以管理，可以测量，它们直接影响到结果性的指标。
举个例子，一般的企业在考核高管时，更多的采用年度考核的方式，这本无可厚非，但是如果没有月度的计划管理，没有清晰的目标分解，则年终的目标达成也可能是一团乱麻。而如果目标清晰，方法得当的话，关注过程的监控与管理，则结果的达成也将是水到渠成。
这也就是为什么很多企业对于员工的管理采用周计划的管理模式，甚至为日计划，其过程是既对员工督促，又不断修正员工行为的过程，易于让员工达成目标，产生成就感，也有利于员工的保留。
“仅关注岗位目标”到“更关注公司战略”
过往在企业管理的过程中，往往企业的战略不够清晰，或者说全面性的战略不清晰，而更多的是理清了企业的财务指标，即与经营挂钩的销售额、利润、费用等指标。这样做就忽略了员工发展、创新流程、客户等软性指标。鉴于此，似乎营销部门的指标设置更加简单且与公司的财务指标相一致，而非营销部门在设定指标的时候则非常困难。这是为什么呢，其源头还是因为公司的战略目标中没有非营销部门的指标项。那么如何通过企业仅有的营销指标战略，找出各部门的指标，以真正达成企业运营的需求呢？
其实并不难，人力资源从业者的一个超级法宝即为“问”，只要学会提问，没有什么了解不到或者做不到的事。举个例子，某公司2012年的经营指标是从2011年的10亿元成长为12亿元。如何从这个看似简单的数字中找出全方位的战略目标及绩效指标呢？作为人力资源成员，你就要问，公司通过何种方式提升2亿元的销售额？是客户的拓展还是经销商的增加，还是业务人员本身能力的提升或者新产品的上市？通过不断地问，使得公司的战略更清晰全面，指标更具有战略指向性。
主管领导从“打分者”到“教练”
教练与一般管理者是有着本质区别的，教练要能够自省自身行为，并且勇于承认自己的错误及不足；教练要以身作责，时时刻刻为员工的行为做榜样；教练要舍得传授，将自己的所学、所知、所得无条件地传授给学员；教练要勇于将优秀的下属推出，在更高管理者面前展示，而不是压制下属。
因此，当前的绩效管理过程，也是管理者自身修炼的过程，在这个过程中管理者与员工一起成长。而人力资源要擅于帮助管理者成为教练，从而更贴近人力资源的战略角色转换，以及成为业务伙伴。据北京某调查机构的调查显示，员工离职的原因30%是因为主管领导的问题，而主管领导最大的问题就是缺乏和员工的沟通以及对员工的指导，而教练正是解决此类问题的一剂良药，何乐而不为。
面谈从“评价式”到“引导式”
第二阶段的绩效管理，更强调在评价的过程中，主管领导是打分者。即使加入了绩效面谈的过程，但面谈更倾向于主管领导对于员工的评价的陈述，而忽略了绩效管理的核心目的以及成年人的思维习惯。绩效管理的根本目的是为了明确绩效目标，修正员工行为，促进绩效目标的达成。而成年人的思维习惯是不愿意听别人的讲述及大道理，而强调自醒与“悟”。
因此，在绩效面谈的过程中，无论是管理者还是HR，都不要过多地进行评述，而应以提问的方式引导员工主动思考，以事实为依据，让员工自我认知到自己的优劣势以及待改进方面，激起员工主动改善的意愿。
HR从“服务者”到“咨询师”
过去，在做绩效管理的过程中，人力资源更多的是服务者的角色，甚至于帮助业务部门做很多文案、数据整理、计算的工作。而现在的绩效管理过程中，人力资源更多的是咨询顾问的角色，即，首先：帮助大家认清绩效管理的有效性，以及对于企业、管理者、员工三者的价值；其次：提供有效的绩效管理工具，无论是关键业绩指标（KPI）如何设定，还是绩效面谈如何实施，以及如何让管理者转换为教练等等。同时如何将绩效管理的结果应用于核心员工的选拔，培训体系的建设，薪酬体系调整等各个方面。
不仅如此，在绩效管理整个过程完成之后，人力资源部应该为每个员工做一份评估报告，里面应涵盖员工的绩效与同级别人员、与部门其他人员、与自己上一年度相比的结果，比如在哪些方面有了进步，哪些方面有了退步，并明确其优劣势；同时为员工设定辅导员，并让员工做行动计划，旨在从点滴中进步，以达到真正帮助员工成长的目的。
绩效管理做好并不难，但只有将人力资源的步伐与企业发展的步伐相一致，才能真正为企业战略服务，人力资源管理者的战略伙伴的定位，才不会成为虚谈。
责任编辑：李源
绩效引导，顾名思义，在绩效管理的过程中，管人理事不是重点，重点在于引领教导，即人力资源通过一些管理手段，让员工本人认知岗位的重要性以及个人存在的价值、本人优缺点，以帮助员工提升。第二阶段与第三阶段的差异点，详见下图：
“仅关注结果”到“更关注过程”
第二阶段的绩效管理，更强调做事的结果，即绩效达成的结果，也就是从平衡计分卡的角度来讲，更关注财务指标，而忽略了过程性的指标，殊不知结果性指标是不可管理的，当结果形成时，已成为它山之石不可攻。而过程性指标可以管理，如员工发展、公司的流程与创新、客户的忠诚度等，这些指标可以干预，可以管理，可以测量，它们直接影响到结果性的指标。
举个例子，一般的企业在考核高管时，更多的采用年度考核的方式，这本无可厚非，但是如果没有月度的计划管理，没有清晰的目标分解，则年终的目标达成也可能是一团乱麻。而如果目标清晰，方法得当的话，关注过程的监控与管理，则结果的达成也将是水到渠成。
这也就是为什么很多企业对于员工的管理采用周计划的管理模式，甚至为日计划，其过程是既对员工督促，又不断修正员工行为的过程，易于让员工达成目标，产生成就感，也有利于员工的保留。
“仅关注岗位目标”到“更关注公司战略”
过往在企业管理的过程中，往往企业的战略不够清晰，或者说全面性的战略不清晰，而更多的是理清了企业的财务指标，即与经营挂钩的销售额、利润、费用等指标。这样做就忽略了员工发展、创新流程、客户等软性指标。鉴于此，似乎营销部门的指标设置更加简单且与公司的财务指标相一致，而非营销部门在设定指标的时候则非常困难。这是为什么呢，其源头还是因为公司的战略目标中没有非营销部门的指标项。那么如何通过企业仅有的营销指标战略，找出各部门的指标，以真正达成企业运营的需求呢？
其实并不难，人力资源从业者的一个超级法宝即为“问”，只要学会提问，没有什么了解不到或者做不到的事。举个例子，某公司2012年的经营指标是从2011年的10亿元成长为12亿元。如何从这个看似简单的数字中找出全方位的战略目标及绩效指标呢？作为人力资源成员，你就要问，公司通过何种方式提升2亿元的销售额？是客户的拓展还是经销商的增加，还是业务人员本身能力的提升或者新产品的上市？通过不断地问，使得公司的战略更清晰全面，指标更具有战略指向性。
主管领导从“打分者”到“教练”
教练与一般管理者是有着本质区别的，教练要能够自省自身行为，并且勇于承认自己的错误及不足；教练要以身作责，时时刻刻为员工的行为做榜样；教练要舍得传授，将自己的所学、所知、所得无条件地传授给学员；教练要勇于将优秀的下属推出，在更高管理者面前展示，而不是压制下属。
因此，当前的绩效管理过程，也是管理者自身修炼的过程，在这个过程中管理者与员工一起成长。而人力资源要擅于帮助管理者成为教练，从而更贴近人力资源的战略角色转换，以及成为业务伙伴。据北京某调查机构的调查显示，员工离职的原因30%是因为主管领导的问题，而主管领导最大的问题就是缺乏和员工的沟通以及对员工的指导，而教练正是解决此类问题的一剂良药，何乐而不为。
面谈从“评价式”到“引导式”
第二阶段的绩效管理，更强调在评价的过程中，主管领导是打分者。即使加入了绩效面谈的过程，但面谈更倾向于主管领导对于员工的评价的陈述，而忽略了绩效管理的核心目的以及成年人的思维习惯。绩效管理的根本目的是为了明确绩效目标，修正员工行为，促进绩效目标的达成。而成年人的思维习惯是不愿意听别人的讲述及大道理，而强调自醒与“悟”。
因此，在绩效面谈的过程中，无论是管理者还是HR，都不要过多地进行评述，而应以提问的方式引导员工主动思考，以事实为依据，让员工自我认知到自己的优劣势以及待改进方面，激起员工主动改善的意愿。
HR从“服务者”到“咨询师”
过去，在做绩效管理的过程中，人力资源更多的是服务者的角色，甚至于帮助业务部门做很多文案、数据整理、计算的工作。而现在的绩效管理过程中，人力资源更多的是咨询顾问的角色，即，首先：帮助大家认清绩效管理的有效性，以及对于企业、管理者、员工三者的价值；其次：提供有效的绩效管理工具，无论是关键业绩指标（KPI）如何设定，还是绩效面谈如何实施，以及如何让管理者转换为教练等等。同时如何将绩效管理的结果应用于核心员工的选拔，培训体系的建设，薪酬体系调整等各个方面。
不仅如此，在绩效管理整个过程完成之后，人力资源部应该为每个员工做一份评估报告，里面应涵盖员工的绩效与同级别人员、与部门其他人员、与自己上一年度相比的结果，比如在哪些方面有了进步，哪些方面有了退步，并明确其优劣势；同时为员工设定辅导员，并让员工做行动计划，旨在从点滴中进步，以达到真正帮助员工成长的目的。
绩效管理做好并不难，但只有将人力资源的步伐与企业发展的步伐相一致，才能真正为企业战略服务，人力资源管理者的战略伙伴的定位，才不会成为虚谈。
责任编辑：李源